最近本人领导了SSA亚太区对全球最大寿险公司之一的M公司的持续改善咨询项目。对该公司来说，这个时候推出一个跨全球的战略举措是有一定的风险的，首先经济萧条并没有明显的转机，美国的银行继续有被政府收编的情况、失业达到创纪录的10％以上，尽管经济的其他指标，如零售、制造业指数等等有好的迹象，但是全球经济总体仍然低迷，在这种情况下，许多人一定会认为公司的第一要务是生存和维持稳定的业务模式。但是该公司认为，现在恰恰是对其运营模式和成本结构进行清理和反思的最好的时机，导入以精益六西格玛为核心的持续改善战略不仅可以迅速改善经营绩效，而且打下了日后长期增长的基础。公司领导层认为，这次金融风暴恰恰暴露出了金融企业偏重资产运作、忽略日常运营管理尤其是对客户服务和通过坚实的流程管理能力来防范风险和提高公司的快速响应能力。因此，公司决定在全球范围内实施精益六西格玛。

主要的目的是要在三个层次上影响公司的未来：流程上、商业模式上和公司文化上。即通过对端到端的流程改善，重组公司的商业模式，在改善项目实施的过程中培育一种流程导向、复杂的数据思维和决策的文化。所以这一运营战略举措的核心思想从实施一开始就被确立，而且传达到公司的每一个角落。

始于今年6月的第一期实施，该公司决定在美国本土、墨西哥、智利和亚太的部分国家和地区展开，规模中等。改善的流程涵盖了从人力资源到客户服务的全部领域，涉及所有的部门。保险公司的行业特点之一就是运营的地域性极强，由于各国的监管不同、人们对风险的理解和心态之差异、经济水平的不一致等等导致公司在不同国家和地区的运营模式都不尽相同，服务内容和方式也有较大差别，所以实施运营持续改善必须确保这些差异性并寻求共同的业务流程的特征，加以改善，分享改善成果。在实施的项目选择方面也无法遵循一个公司共同的指导原则或主旨。比如在印度，该公司面临的主要问题是客户流失和优秀销售经理的流失，而在中国则主要关心电话营销的效率和客户按时续费的问题等等，在韩国，主要关心的问题是如何提升单个客户的盈利能力。所以在项目选择时必须充分理解分公司的地域特征和局部市场竞争的环境，有针对性地选择高影响的项目。

第一期在全球范围内一共实施项目65个，培养了120名“绿带”。他们的绿带教育的重点是在精益和六西格玛的整合应用方面，比单纯的制造业的绿带少了许多复杂的数量分析的内容，但是却十分强调快速改善、应用精益的基本原理对流程端到端的改善。此外，绿带要学习并实践大量的变革管理的知识，这些都是传统的绿带培训所不具备的，从该公司的实践看来，变革管理的却应该尽早引入类似的持续改善举措中。

当然，像绝大多数跨国公司一样，该公司的实施也得到了最高层的直接关注和支持，无论是资源、投入、管理层的辅导都十分到位，这些都为初期在全球的推广实施创造了极为有利的条件。

国内的极少数保险公司也陆陆续续有类似的活动开展，但是好像都无法持久地进行下去，这倒与其他国内企业地实施类似：虎头蛇尾。