美国沃尔玛商店（Wal-Mart Stores）是美国著名的零售企业，是世界最大的零售连锁集团。沃尔玛是著名的跨国集团，据2002年统计，已在全球拥有4000多家连锁店，其中在美国有2500多家，萨姆俱乐部会员店500多家，海外机构1000余家。沃尔玛已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达100多万人，其中国际员工25万多人。沃尔玛以它精湛的零售服务梯队支撑着全球庞大的消费群体，成为世界最大的零售业王国。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其年度投资回报率高达46%，即使在1991年不景气时期也达到32%。自1993年以来，沃尔玛一直雄踞世界十大零售商排行榜之首。沃尔玛自创建之日起，即实施差异化战略，追求企业经营定位的差异，追求企业服务定位的差异，以差异化战略的价格观、服务观、文化观和科技观，不断提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中，一举夺得全球500强之冠。

沃尔玛在《财富》2003年度世界500强排序第1名，年营业收入达到2465.25亿美元。

 

沃尔玛的创始人是萨姆·沃尔顿。沃尔玛商店的历史始于l962年。

在此之前，萨姆·沃尔顿从事过商业零售。1940年6月萨姆·沃尔顿大学毕业后，就到位于艾奥瓦州得梅因市的J·C·彭尼分店报到，开始了他的商业零售生涯。萨姆·沃尔顿在彭尼商店工作了18个月，于1942年参加了陆军。当萨姆·沃尔顿离开军营后，他立志要自己创一番事业。1945年，萨姆·沃尔顿离开大城市到小城镇去建了一家零售店。当时买下零售店经营权时，年销售额只有7.2万美元，一年后销售额增加到10.5万美元，第二年为14万美元，第三年为17.5万美元，最后达25万美元。萨姆·沃尔顿第一次经营商店获得了成功。l962年7月2日，萨姆·沃尔顿在阿肯色州拉杰斯市创建以“WaI—Mart”为名的商店正式开业。

探索起步期。从1962年开始进行连锁经营，到1979年销售总额超过10亿美元，经过将近十几年的探索，初步形成了沃尔玛供应链管理模式。1966年萨姆·沃尔顿开始用计算机管理存货，当时还没有哪家百货公司运用计算机。1970年，沃尔玛在总部所在地——阿肯色州的班顿威尔镇建立了第一个配送中心。1972年，沃尔玛股票在纽约股市上市，其价值到1989年翻了100倍。

日臻成熟期。从20世纪80年代初到1990年销售总额达到326亿美元，沃尔玛经过10年的努力，成为美国最大的零售企业。1983年萨姆批发俱乐部成立，这种仓储型的大商场主要针对一些小企业主和普通消费者。1987年开设超级商业中心，超级商业中心是一家大型的折价商店与超级市场混合体。1986年沃尔玛与戴姆勒奔驰公司签订合约，斥资2400万美元，建立了一个卫星交互式通讯系统。沃尔玛花费近7亿美元建成计算机卫星系统。高科技的分销系统是沃尔玛得以发展壮大与维持控制的重要因素。1988年，沃尔玛第一家超级购物中心开张。

快速发展期。进入20世纪90年代以后，沃尔玛开始向国外发展。1991年，第一家国外店铺在墨西哥开张。1996年开始向中国市场进军。到2000年销售总额增加到1913亿美元，年均增长率达到22%，年均销售总额净增长近160亿美元左右。沃尔玛尽管零售价格低于其它商店，但税后净利润率达到3.3%，使该公司得到较高的收益，连锁经营取得了巨大的成功。1991年其销售额突破400亿美元，1993年达673.4亿美元。自1993年以来，沃尔玛一直雄踞世界十大零售商排行榜之首。1995年创世界纪录实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。1999年沃尔玛全球销售总额达到1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，沃尔玛公司销售总额达到1913亿美元，超过了通用汽车公司。但是，由于埃克森和美孚两大石油集团合并，营业收入超过2000亿美元，沃尔玛只得屈居第二。这一年沃尔玛董事长萨姆·沃尔顿的个人财富超过了比尔·盖茨，成为全球首富。2002年沃尔玛以2198.1亿美元的年营收总额登上了美国乃至世界企业的第一把交椅。这是美国历史上服务业公司第一次成为《财富》500强的龙头老大。美国《福布斯》杂志公布2002年全球富豪榜，沃尔顿家族5人的资产总值共上涨了98亿美元，创下1029亿美元的历史纪录，成了名副其实的全球最富家族。

萨姆·沃尔顿曾经被《福布斯》杂志评为全美第一富豪，也因为其卓越的企业家精神而于1991年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。

还有一个有趣的统计数字：1979年，沃尔玛全年销售额首次达到10亿美元。14年后，到1993年一周的销售额就达到这个数。再过8年，到2001年一天销售额就达到10亿美元以上。令人惊诧的是，沃尔玛既不经营赚钱快的汽车、石油；更不生产获利丰的飞机、大炮；也不是拥有神奇的高科技，而是靠出售廉价的零售百货，硬是在40年内“打遍天下无敌手”。创造出如此辉煌的业绩，难怪沃尔玛的经营哲学已经成为美国以及全球管理学界的热门话题。探究沃尔玛的成功秘诀，不仅对从事商业的人，而且对各行各业的人都将大有裨益。

 

 

企业核心竞争力是与企业战略实施相伴打造而成的，在企业成长与发展中形成的企业独特的核心竞争力。企业核心竞争力的价值特征表现在三个方面：首先，核心竞争力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，能显著提高企业的运营效率。其次，核心竞争力能实现和创造顾客价值，给消费者带来实实在在的好处。最后，核心竞争力是企业不同于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的根本原因。核心竞争力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。

哈佛商学院终身教授迈克尔·波特在《竞争战略》一书中提出了三种通用战略。差异化战略是其中之一。迈克尔·波特指出：“差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。”竞争的实质就是寻求“差异”，如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值，为顾客提供更多的选择，为市场提供更多的创新，就能有效地提升企业核心竞争力。实施差异化战略，最重要的一点是迈克尔·波特强调的：“最理想的情况是，公司在几个方面具有‘差异化’的特征”。这就是说，企业不要仅仅在某个方面具有“差异”，而应该在诸多方面都具有“差异”。沃尔玛的差异化战略就是包括零售价格差异化、销售服务差异化、企业文化差异化和商业科技差异化等四个主要方面，从而“建立起本企业在行业中独有的一些东西”，形成企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源的企业核心竞争力。

 

 

差异化战略首先要确定的是定位差异化，要有一个独特的价值诉求。价值诉求主要有三个重要的方面：一是准备服务的“目标顾客”是什么类型的顾客；二是满足“目标顾客”什么样的需求；三是寻求什么样的相应价格。这三点构成了企业的价值诉求。价值诉求要与其他竞争者相比有很大差异。在独特的价值诉求基础上，根据企业实际能力相匹配来确定企业的定位，并以此作为差异化战略的实质标志。差异化战略是以确定“目标顾客”，并了解“目标顾客”的需求为起点，以创造高价值满足“目标顾客”的需求为终点。沃尔玛从开办之初就确定了其“目标顾客”是社会中下阶层的顾客，商店以“天天低价”为经营定位。沃尔玛不是以处理推销积压商品或降低商品质量来实现低价的，而是在确保商品质量的前提下实现“天天低价、始终如一”的。“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低５％。所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，努力实现价格比其它商店更便宜的承诺。沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们为他们省下一元钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”

　　早在20世纪80年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%－6%，大约相当于销售代理的佣金数额。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。沃尔玛配送中心分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占地10万平方米。整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50－65%的商品集中配送，这就是沃尔玛追求的差异。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。　

   沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯玛特等零售业巨人。当时，这些大的零售企业的业务大多都集中在大中城市，而对于小城镇都置之不理。因为他们认为小城镇没有开设零售企业的条件，只在人口超过25000人的地区设店，而萨姆·沃尔顿却抓住这一有利战机，制定并采取了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场。他们具体的实施策略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然后再向另一个州扩展。由一个县到一个州，一个州到一个地区，再由一个地区扩展到全国。萨姆·沃尔玛的原则是只要人口在5000－10000人之间就建店。沃尔玛成功利用了小城镇这个被其它零售商所遗忘的细分市场，迅速发展，同时又避开了其他零售商的竞争。等其它零售商觉察到时，沃尔玛的业务已成燎原之势，势不可挡，在全国零售业站稳了脚跟。沃尔玛能够迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“折价销售”策略。每家沃尔玛商店都帖有“天天低价”的大标语。同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美分”是他们的目标。沃尔玛的利润通常在30%左右，而其他零售商如凯马特的利润率都在45%左右。公司每星期六早上举行经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛低，可立即决定降价。低廉的价格、可靠的质量是沃尔玛的一大竞争优势，吸引了一批又一批的顾客。

第一，尽可能降低产品的进价。在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地进行谈判，艰难地砍价，一美分、一美分地压低价格，目的只有一个：以最低的进价达成协议。有时，采购员艰苦卓绝的谈判工作，换来的结果只是比竞争对手的定价少了几美分。但对消费者来说，每一美分的差价决定了消费者是在沃尔玛购物而不是到其它商店购物。由于沃尔玛与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配送，不仅减少了中间环节，降低了进货成本，而且生产厂家面对如此大批量订货的客户，愿意在价格上给予优惠。因此，沃尔玛商店销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。萨姆会员店由于实行仓储式销售，会员中有1／3左右是小零售商，兼有批发功能，价格比购物商店还低5%左右，大大增强了竞争能力。

第二，供应商把商品送到配送中心后，沃尔玛的检验部门运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验。对信用好的供应商提供的商品，进行随机性的抽检；新的供应商送来的商品，则要重点检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司几千家店铺的声誉。总部在配送中心对商品进行检验，不仅把住了商品的源头，而且也解决了店铺由于缺乏技术手段，难以对商品质量进行规范化检验的困难。

　　第三，沃尔玛的商店管理部门不仅负责统一采购、配送商品，而且通过对市场形势进行不间断的分析研究，及时提出经营模式和销售策略，包括商品种类、价格以及摆放位置、陈列方式等，都提出具体的方案，并且通过电脑制成图示，发到每个店铺。由于公司总部用单个店铺不可能投入的人力、物力、财力，用于研究经营战略与策略，再贯彻到各个店铺中去，使得整个公司的经营管理始终保持较高的水平，在竞争中处于有利地位。

沃尔玛的“天天低价”源于萨姆·沃尔顿的“价格哲学”。他在年轻的时候，结识了来自纽约的一名生产代理商亨利·维尼尔，从他那里学到了定价第一课。萨姆·沃尔顿回忆道：“我学到了一个看似非常简单的道理：如果我用单价80美分买进的东西，可以卖1.2美元。但是，如果以1美元的价格出售，其销量竟然是以1.2美元出售货物量的3倍！单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了3倍的商品，总利润实际上大多了。”多年来，沃尔玛矢志不渝地采用基于“总成本最低”这一经营原则的“商业营销”模式，一路走来，一路壮大。沃尔玛的收益率成长取决于三个方面：首先，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本；其次，沃尔玛不断向供应商施加压力，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本，沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作；最后，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。萨姆·沃尔顿有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。”

许多采购代理商只想找最低的价格。但精明的沃尔玛不仅要看产品的价格，还要考虑产品的其他因素，如技术、服务水平、系统以及社会成本，以判断是否低于自己的总成本。一家服装供应商可能在价格上优于其他竞争对手，但如果因为退色而导致顾客退货，那么沃尔玛的服务成本乃至总成本将会上升。沃尔玛的供应商只要能证明自己已经为沃尔玛提供了最低的总成本，他们就可以维护他们的价格。沃尔玛将进一步将“最低总成本”的法则延伸到消费者这一端——它将尽力去改变消费者的行为模式，使之从“情感品牌购买”转变为“购买总的经济价值”；慢慢地，沃尔玛将用自有品牌取代其他品牌，并帮助消费者在沃尔玛购物时学会计算最低总成本。沃尔玛为消费者提供了较低的家庭用品的总成本——虽然有时它的价格也会高一些，但却因便利、花费时间少以及其他方面的成本节约而得到补偿。沃尔玛最终目标是将使消费者转变为家庭采购代理商，并将“总成本最低”模式在带给供应商的同时也带给消费者，从而实现其零售总额上的又一里程碑。

为了在实施“天天低价”的同时，确保商品的质量，沃尔玛开发和运用自有品牌。一切都基于顾客的需求，并着重在以下方面体现品牌的价值：可信度、一贯性、低价格(低于国内品牌10%)、质量优(高于或等于国内品牌)、独特性等。这些自有品牌一经建立，便成为沃尔玛顾客的钟爱商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。自有品牌具有风格独特，价格低廉，统一设计，统一货源，统一价格的优势，可以形成系列产品，尤其适合特定顾客的需要。目前，沃尔玛的自有品牌包括：萨姆国货精选、鲍比·布鲁克斯服装、奥罗伊狗食、特选小猫食、常用机械五金工具、野外运动猎装、沃尔玛家用油漆、沃尔玛纸张用品等。      　　各沃尔玛连锁店供应的“萨姆国货精选”品种丰富多彩，有曲奇饼干、咖啡、糖果、薄脆饼干、软饮料、果汁、快餐小吃、通心粉、烹饪油、家用设备、园艺设备、宠物食品、沙拉酱等等；而最新品牌之一的常用机械五金工具，不但每件“常用机械”工具都享有终身服务的保证，而且这些工具仅仅以相当于其它著名品牌一半的价格出售，深受顾客喜爱。沃尔玛在创立自有品牌中，特别注意同著名企业联姻。1999年6月，沃尔玛同通用电器公司达成独家使用通用电器小家电系列产品品牌的协议。由于顾客对沃尔玛和通用电器的高度信任，使品牌的质量和价值令其它品牌无法与之相比。这种联姻给沃尔玛和通用电器都带来了巨大的无形资产效应。

      　　

沃尔玛对待顾客关系的哲学是：顾客是员工的“老板”和“上司”。初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是为经理或者主管工作，其实你和他们没有什么分别，你和经理以及主管都只共同拥有一个“老板”，那就是顾客。顾客是沃尔玛员工工资的发放者，是沃尔玛员工的衣食父母！顾客的消费才使沃尔玛员工有能力买房、买车，让后代接受良好教育。因此，沃尔玛员工要用友好、礼貌和对顾客需求的充分关注，让顾客真正享受一些从未享受过的关爱，让他们每天都有宾至如归的感觉，乘兴而来，满意而归。萨姆·沃尔顿曾饱含深情地对他的员工说：“让我们成为最友善的员工――向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。为顾客提供更好的服务――超越顾客的期望。我们没有理由不这样做。我们的员工是如此的出色、细心周到，他们可以做到，他们可以比世界上任何一家零售公司做得更好。超越顾客的期望。如果你做到了，你的顾客将会一次又一次地光临你的商场。”沃尔玛公司的“顾客至上”，不是贴在墙上的标语口号，不是唱给别人听的高调，而是实实在在的行动指南，是贯彻始终的经营理念。沃尔玛强调要提供“可能的最佳服务”，“要为顾客提供比满意更满意的服务”，为此，制订了如下原则：

第四，“超期望值”原则。沃尔玛要求员工的服务要使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，服务要超过顾客的期望值。要求员工一定要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指，或是告诉他们商品在哪儿；要求员工熟悉所在部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花5分钟熟悉一下新产品，对顾客在介绍商品要详尽、周到；对常来的顾客，打招呼要特别热情，让顾客有被重视的感觉。沃尔玛十分重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。

第五，“无条件退款”原则。沃尔玛对顾客“百依百顺”，坚持毫不犹豫地实行“无条件退款”原则，确保每个顾客永无后顾之忧。沃尔玛的4条退货准则是：第一，如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款；第二，如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品——微笑，给顾客退货或退款；第三，如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款；第四，如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。

沃尔玛公司在“顾客至上”原则指导下提供的良好服务，不仅赢得了顾客的热情称赞和滚滚财源，而且为企业赢得了价值无限的“口碑”，成为企业与竞争对手最大的“差异”，为企业长盛不衰的发展奠定了坚实的基础。

沃尔玛创办萨姆批发俱乐部是其实施服务差异化的产物。定位差异化强调的是与竞争对手不同，而服务差异化则强调的是顾客的不同。对顾客再怎么强调其重要性也丝毫不会过分。但是，顾客是有差异的，想要以一种服务水平让所有顾客都满意是不可能的。顾客本身的条件是各不相同，对满意的期望自然也各不相同。由于企业选择差异化战略，因此对重要顾客的认同也会不一样。每个企业都会因其差异化战略而确定其重要的顾客群。进入20世纪80年代，萨姆·沃尔顿发现一些批发商以低于沃尔玛的价格出售商品，这些批发商的一般管理费用很低，利润可以压低至5%-7%，远远低于折价零售商的22%水平。为了保持低价格的优势，1983年萨姆·沃尔顿决定创办萨姆批发俱乐部。萨姆批发俱乐部是仓储型的大商场，主要针对一些小企业主和普通消费者。客户只需要每年缴纳25美元的会费，就可以成为会员，以批发价购买高质量商品。萨姆批发俱乐部靠薄利批发的经营原则吸引了许多城市的消费者和小商业者，获得了极大的成功。

 

在沃尔玛公司40多年的历史中，一直非常重视企业文化的建设，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，确保供应链管理的正常运转。企业文化为现代企业管理理论和管理方式提供了丰富的内涵、科学的管理理念、开放的管理模式、柔性的管理手段，为企业制度创新开辟了广阔的天地。沃尔玛企业文化的精髓是公司创始人萨姆·沃尔顿为公司制定了三项基本信条：“顾客是上帝”、“尊重员工”、“追求卓越”。

沃尔玛把“顾客是上帝”作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分，成为企业坚持不懈的核心价值观，成为带有本企业特征的企业经营哲学。企业文化可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即企业独特的价值观和经营哲学。萨姆·沃尔顿倡导“顾客是上帝”的价值观，一针见血地指出：“顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点”。沃尔玛公司的员工事事处处都在实践着“顾客是上帝”的价值观，为了满足顾客的需求，他们自觉自愿地为顾客提供“比满意更满意的服务”。萨姆·沃尔顿指出：“每一次我们浪费一块钱，就等于让顾客从口袋内多掏一块钱；而每一次我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。”企业独特价值观的形成，是一个复杂的过程。首先要由企业的领导人提出，经过反复宣传、教育，逐步得到多数员工的认同。在此基础上，制订体现价值观的各种规章制度，在全体员工中贯彻执行。对充分体现企业独特价值观的人和事，大力宣扬和褒奖，为广大员工树立榜样。对违背企业独特价值观的人和事，予以批评和处罚，为广大员工提出警示。通过正反两个方面的作用，逐步使企业独特价值观成为员工自觉的行为，并贯彻始终。

沃尔玛强调尊重公司的每一个员工。沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。在沃尔玛对员工一律不称雇员，而是称为“同仁”。“雇员”是指为别人工作的人；“同仁”则是指像盟友一样结成伙伴关系。“雇员”、“同仁”这两个词之间有很大的区别。在沃尔玛，员工佩带的工牌注明“OUR PEOPLE MAKES　DTFFRENCE”，意思是“我们的同事创造非凡”。除了名字外，在工牌上没有职务标示。公司内部没有职务高低和上下级之分，一律直呼其名，从而营造了一种友好、愉快、和谐的工作氛围。沃尔玛将“员工是合伙人”概念具体化为实施了一系列建立平等的伙伴关系的措施，包括“利润分红计划”、“购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等，员工还享受带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等基本待遇。“利润分红计划”规定：任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与利润分红。“购买股票计划”规定员工可以通过工资扣除方式，以低于市值15%的价格购买股票，使员工更容易地进行股票投资并从中获利。根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场和沃尔玛美国Hyper Mart连锁店购物时，许多种正常价格的商品可以打10%的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。沃尔玛提出全新的人才管理概念——公仆领导，倡导“经理和主管不是老板，而是教练”的理念，要求经理和主管不仅要精通业务，而且还要有能力帮助手下的员工成长。员工为顾客服务，经理、主管为员工服务。经理和主管的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，就会更好地服务于顾客。沃尔玛认为：善待每一位员工就是善待每一位顾客。沃尔玛尊重每位员工的意见，实行“门户开放”政策，即在任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情。萨姆·沃尔顿认为，尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道得越多，理解就越深，对事物也就越关心。这是沃尔玛公司独特的管理理念。公司发起了“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信，提出意见和建议。沃尔玛坚信，开放式的管理可以鼓励员工更多地提出工作中存在的问题，更多地关心公司，帮助公司不断发展。沃尔玛非常重视对员工的精神鼓励，在总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆·沃尔顿企业家”的称号。各个商店还安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。顾客也非常高兴，不时有好奇的顾客同这些老员工合影留念。

为了培训员工，沃尔玛还成立了沃尔顿研究院，并拥有一套完整强大的培训体系，尽可能给员工最佳的培训。不断通过培训来帮助沃尔玛的员工成长，留住并且吸纳越来越多的优秀人才，给了他们许多自我价值实现的机会。沃尔玛采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。在培训中展现真实的行为，协助参与者分析，讨论他们在活动中的行为，进行辅导，这种寓教于乐的培训方式既有趣又有效。通过培训、表扬及建设性的反馈意见，帮助新的同事认识、发掘自己的潜能，贡献自己的力量。员工的积极性被调动起来以后，他们为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。有一位员工发现沃尔玛花钱雇车的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年能为沃尔玛节省开支100万美元以上。有一位员工关于现金收支报告周转合理化的建议，每年为沃尔玛节省开支9000美元以上。

沃尔玛倡导“积极进取，永不满足”、“每天追求卓越”的理念和积极向上的精神风貌，提出“比我们的对手更勤奋、更灵敏的为顾客提供优质的商品”的工作目标。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。每个商店每天开门营业前，以及公司召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。沃尔玛商店经理无论多忙，都要抽时间到周围其它商店去考察，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。损耗是零售业的大敌，沃尔玛减少损耗的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金。发动全体员工时时处处减少损耗的结果，是沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。萨姆·沃尔顿在《富甲美国》一书中指出，有敬业精神，无比热爱工作，每天就会尽自己所能，追求卓越，力求完美。并且提出：“逆流而上，另辟蹊径，藐视传统”的观念。追求卓越的理念其实质就是要不断创新。创新是企业充满活力的源泉，是企业获得持久竞争优势的基本驱动力。沃尔玛在跻身世界500强以后，仍然坚持不断吸纳新的经营理念和创意，迅速跟上时代步伐，不断利用新技术为自身发展服务，从而创造了一流的服务、一流的业绩。

零售业尤其是跨国经营的零售集团和大型连锁企业，只有实现高科技的电脑化管理，才能把物流、资金流、信息流通过配送中心实现高度统一。信息收集和传播、销售数据、商品分类管理、库存和商品盘点、供应链的管理，都要靠高科技电子技术和高科技信息网络为桥梁，才能高效率地完成。沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛计算机系统规模在美国仅次于美国国防部，甚至超过了联邦航天局。沃尔玛的全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况，可以随时调出查阅。早在1966年，沃尔玛就率先开始用计算机管理存货。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统(EDI)与供应商建立了无纸贸易的自动订货系统。通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。1987年，沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，建立起全美最大的私人卫星通信系统，用于全球连锁店的信息传送与运输车辆的定位及联络。总部每天和各地分支机构交换的数据达1.5亿个字节，这也是世界上最大的民间数据库。这些数据汇成商品信息流，包括商品来源信息、商品流向信息、仓库管理信息、顾客信息、设备投资信息、各种管理费用以及经营分析与预测等。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部通过网络一目了然，不仅可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，而且节省总部和分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。依靠先进的信息化管理，任何一件商品的销售都由计算机系统进行分析。全球4000多家连锁店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。信息流管理将对所有数据实现及时经营分析，包括商品销售分析，商品经营保本保利分析，商品流转情况分析，客户往来情况分析，内部财务分析，市场趋势分析等。作为沃尔玛的总裁，依靠信息系统，可随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据，知道哪里需要什么商品，哪些商品畅销，从哪里进货成本最低，哪些商品利润贡献最大。各连锁店的库存减少到一定量的时候，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货，因此不会发生缺货的情况。总部接到信息安排货源后，立即送往离商店最近的一个配送中心。配送中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后的36小时内所需货品就会出现在货架上。这种快速高效的物流链管理，使公司既能迅速掌握销售情况，不会积压存货，又能及时补充存货不足，不使商品断档，从而加速资金周转，大大降低了经营成本和库存费用。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。现代化的科学手段为沃尔玛称雄世界提供了强大的技术保证。

沃尔玛作为一家从事传统行业的商品零售企业，靠实施差异化战略，把企业做大做强，不仅跻身世界500强之列，而且强中夺冠。沃尔玛的奥秘在于将这些差异性的独特价值进行了有机的组合。如果把“天天低价”、“顾客至上”、“尊重员工”、“追求卓越”和推进商业科技割裂开来，似乎沃尔玛能够做到的，应该说任何一家企业都可以做到。但是，沃尔玛的可贵之处就在于将这四个方面的差异化，组合成一个完整的差异化。迈克尔•波特指出：“所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合”。

沃尔玛真正实现了管理现代化，其经营理念和技术手段都在不断创新中紧紧追随着时代前进的步伐，真正做到与时俱进，其管理组织、管理方法、管理手段都已经达到了一种很高的水准。沃尔玛的成功说明，不论是传统行业还是新兴产业，处于知识经济时代的企业，必须不断创新经营理念。沃尔玛“顾客是上帝”的价值观，是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，并以价值观为核心，生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和企业传统。这样的企业对于顾客来讲确实具有很大的亲合力，沃尔玛的兴旺发达也就在情理之中了。完善的市场经济活动应是物质流、货币流和信息流三者融会贯通的统一运行过程，其中信息流是企业的中枢神经系统或称灵魂。沃尔玛的成功就在于它抓住了这一历史性的转变，适时地用信息化的高新技术对传统商业进行了脱胎换骨的改造，凭借其完善的信息管理手段和创新的信息管理理念，实现了企业快速高效的发展。

首先提出“核心竞争力”概念的普拉哈拉和加里•哈梅尔在经典的《公司的核心竞争力》一文中指出：“高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。创建一个战略架构可迫使组织确定和发展跨事业部的技术联系和生产联系，而这些联系将为组织提供一种独特的竞争优势”。沃尔玛给我们的启示是实施差异化的战略，追求在诸多方面与竞争对手的差异，形成有效的价值组合。片面地学沃尔玛某一方面的做法，是不可取的，也是难以奏效的。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

 

                                     （2004年12月）