高恒/文blog.163.com/highrate@126/

报载：摩根士丹（大摩）中国区地产投资主管盖斯.彼得森从2002年进入中国香港，后定居上海，凭借其流利的汉语、上海地方话、会唱越剧等优势，与一些权利人士的子女、跨国公司的中国主管们攀上关系，这些关系网迅速给大摩和彼得森本人带来回报：大摩成功操作多个高端地产项目，彼得森迅速在上海地产界建立声望。彼得森的许多同事都认为他开拓关系网的能力令人惊讶，称其为“人际蜘蛛”——无论到哪，都能迅速建立关系网。2008年12月30日，彼得森离职，随后遭美国《反海外腐败法》调查。

读这则几个月前旧闻的同时，也看到了国外媒体的批评新闻：在中国经商，“关系文化”是一个令人头痛的问题。由此，我想起某位专家“卓越绩效模式（PEM）也讲关系学”的观点，亦由此，我想梳理一下卓越绩效管理中的“关系学”问题，以整理思考。

PEM关系之1：经营要素与经营过程之间的“关系”

中国人常讲“企业经营的要素包括什么什么”，但鲜有人针对中国企业经营的众多要素，分析并确定哪些对于经营管理至关重要的要素，更没有人将这些关键要素融入经营管理系统的设计、战略定位和战略规划之中。这大概是中外企业家之间的差异吧。

《卓越绩效评价准则2009-2010》十分强调“组织简介”的重要性，认为：

1）它是组织自我评价及撰写申请材料的最恰当的起点；

2）它有助于组织明确关键信息中可能存在的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果；

3）评审员和评委在开展评审工作，包括现场审核时，据此来了解申奖组织，了解申奖组织认为重要的那些方面（申奖组织将会被依据准则要求，对照在组织简介中描述的环境、关系、影响和挑战来进行评价）；

4）它本身也可作为初步的自我评价。如果组织发现某些主题信息互相矛盾、很少信息或是根本没有信息，则组织简介或许就起到了一次全面评价的作用，组织就可以针对这些主题来计划行动。

对于企业家而言，“组织简介”是什么？

2008年4月，在西安的3天，我和来自全国各地的40多名专业人士一起，聆听美国专家詹妮特.乔森的演讲，她将“组织简介”定义为组织的“关键经营要素”——Key Business Factors，KBF——经营任何组织必须首要关注、重点掌握的影响组织持续成功的因素。这一解读，予我极大震撼——在企业担任高管多年，从来没有从这样的高度【高恒5度论】去思考过！

让我们来看看KBF都是什么吧——KBF2513：

KBF之“2”——经营公司的2个战略关注点：关键特征、关键挑战

KBF之“5”——与关键特征和关键挑战相关的5个方面：经营环境、公司关系、竞争环境、战略背景、绩效改进。

KBF之“13”——上述5个方面展开的13个节点：KBF1产品及其交付机制，KBF2组织核心文化，KBF3员工细分概况，KBF4关键技术和设备设施，KBF5管理结构和治理系统，KBF6关键顾客群和细分市场及其要求，KBF7关键供应商/经销商及其要求，KBF8关键伙伴沟通机制，KBF9竞争对手和竞争地位，KBF10关键成功因素KSF，KBF11竞争性和比较性信息资源，KBF12关键的战略挑战和战略优势，KBF13绩效改进系统。

KBF2513由“面”和“点”构成，“面”指2大关注点和5个方面，“点”则是指KBF1-KBF13。很多评审员过多地关注“点”，是有偏差的。

这样的“组织简介”与我们常见的“公司简介”的区别一目了然。那么，这些关键经营要素与经营过程之间的关系如何呢？

1、KBF2513为公司高层和评审员提供了一个关于公司的概貌，涵盖了公司经营的方方面面，包括产业、行业、企业的关键产品、关键客户、关键对手、关键伙伴、关键要求、关键约束（挑战）、关键优势、关键成功因素等关键信息。公司高层可以从企业浩繁的经营信息中抓住“关键”，评审员可以从数万字的申报材料和现场信息中迅速扭住“关键要素”这个“牛鼻子”，不致出现方向偏移。

2、KBF2513中的“关键挑战”、“关键成功因素”、“关键优势”不是拍脑袋得来的，是“战略策划”的过程结果之一。意即，这些信息，既是公司高管必须时刻掌握的信息，也是在公司在战略制定和展开过程中必须的关切，更是高水平、高质量评审的表现。

3、KBF2313为公司经营管理系统的设计提供了必要的、必需的、关键的输入信息。KBF中明确的或隐含的“要求”包括：1）关键细分市场、顾客群和利益相关方对于运营的关键要求和期望；2）员工或雇员群体对于健康和安全的要求；3）职安法规、认证认可或注册、行业标准、环境/财务/产品法规对运营的要求；4）关键供应商、协作者、合作伙伴、分销商对于工作系统的关键的供应链要求；5）组织的核心竞争力对于运营的要求。

这5个方面的“要求”，来源于公司的五大核心利益相关方——顾客、员工、供应商、社会和股东，这些“要求”在工作系统的设计、经营绩效的监测、经营结果的报告等方面均需体现。

4、KBF2513阐述的核心竞争力，是卓越企业的高层和评审员的“关键关注主线”。核心竞争力是战略制定过程中必需的竞争力分析的具体内容和结果。高层领导在建设组织文化、评审经营绩效、制定战略方向、实施关键行动、拓展细分市场、测量顾客满意、推进员本管理、强化过程管控等各方面，均需关注核心竞争力的识别-培育-强化【高恒核心竞争力IUS模型】；评审员在材料评审和现场评审过程中，亦必须将核心竞争力作为一条“关键主线”加以识别、考察、验证和判断。

必须指出，GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》并没有明确提出核心竞争力这一概念，只是在战略策划机制中要求组织进行竞争能力分析。2004年之后的美国波奖《卓越绩效评价准则》对于核心竞争力的认知和调整非常鲜明。这是国家标准和波奖标准之间的差异。

5、企业之间的终极竞争是文化的竞争。KBF2513阐述的核心文化，是卓越绩效模式的核心主线之一。详见后续拙文。

6、KBF2513阐述的比较性和竞争性数据以及绩效改进系统，为经营绩效监测系统的设计、系统本身的改进，提供了输入性信息。

此外，KBF2513的员工概况与员本管理、法规环境与员工环境、关键顾客与VOC……之间的关系，不在一一赘述。

总之，公司高层和评审员都要抓住关键经营要素（KBF2513），才不致经营方向迷失，评审方向游离。

（未完，待续）