作为一个职业策划师，而且号称是研究营销问题的专家，如果说我不曾深入研究过直销或曰传销等，那肯定是骗人的，自1994年以来，可以说我一直没有间断过对这个行业的每一家企业、每一个产品、每一个制度的深入关注，也可以这么总结：在对这个行业研究、关注的15、16年里面我几乎曾经分析、研究过所有过去、现在存在的各个直销品牌和直销公司，研究涉猎的内容包括了这些企业的背景、企业的产品、企业的制度、企业规避与适应中国政府及民心等的措施，而今有必要总结一下我对这个行业的一些看法，并为下一步的一些策划准备一些什么，哈。
直销直销,就是直接将厂家产品销售给消费者而省却渠道成本,于是在核心思想上我认同这一个理念。直销确实一个很好的理念，也确实是中国企业在构建行销通路上的一个很好、很有效的渠道和通路，所以，我们不能一棍子将其打死，或者如现在社会管理所采用的方法----将直销妖魔化。这主要是我们经常批评的都是多层次直销，并不是包括了所有直销。
直销观念走进中国，是20世纪九十年代初期。诞生初期，就是以只有会员才能享受到优惠的购买价格为吸引力点，这在本质上是没有错误的，而且发展到今天去放眼社会，几乎满眼都是直销（单层次或多层次）的影子，各个酒店、商场、会所、甚至学校、医院等都在普遍建立会员制，普遍发展直接对其最终消费者的“直销”服务，这些很多已经可以归结为单层次直销了；而如何真正有效将其消费者组织起来，确实很少有比多层级直销更好的办法，这就是多层级利益调动机制的作用，发展至今，以至于中国各个保险公司都在学习并运用直销的办法开拓市场构建小的销售团队、甚至象联通这样的一些国有大公司在其手机卡销售中也大量引进直销的办法、运用级差利润空间控制法来发展其推广团队。而在实际上直销所倡导的直接销售、减少通道环节来降低消费者购买成本、一对一深度服务等理念已经基本上成为直接经济为主要特色的消费背景下人心所共期待的。
我作为一个策划师对于直销行业的研究自然有我个人职业的着眼点，我欣赏直销的减少通道环节直销精神，我渴望实现我所策划项目的真正建立“工厂----消费者”之间最直接的通路，而为中国消费者和中国生产企业企业之间搭建一条快速的通路，以实现厂家快速的资金回收和消费者的真正节省，所以我在既往的营销中往往偏重于厂家对消费者的直接发动，运用终端直接经营的思路来直接面对消费者。也因为我所策划的品牌企业和品牌产品敢于缩短渠道（敢于直接面对消费者），那么中间商---也就是商业经营者或曰渠道经营者也才敢于放心跟随你的企业、你的品牌而可以忍受渠道利润低却要跟随你。
在今天，虽然有着庞大的商业资本作为过桥，虽然很多商业资本实力非常雄厚，虽然很多商业资本也在宣传其货进源头、让利于最终消费者，但是本质上商业资本或曰渠道资本本身的存在就是横亘在厂家---消费者之间的一座大山，这座大山不能那么轻易可以越过的。而这座大山就是直销---或曰直接经济最真切的阻碍（虽然现在有电子商务、互联网、DM、目录营销、电话直接沟通营销等众多的厂家与消费者直接见面的工具以及配套而产生的直销形式）。
那么，真正的直接经济是什么？最后的直销是什么样子？我一直在设问并企图探讨出一条新路：
第一：现有的直销体系几乎都是高提拨率（就是商品售价的很大比例拿出来作为返利去维护渠道、通路建设，奖励各个级别的直销员）来维系的直销，而这种高提拨率的存在本身就是最终的消费者多化了很多冤枉钱来最终买单的，其营销实质不过是将渠道成本从省代理、市代理、区代理、批发商、终端零售店等转移给了渠道个人，这应该是不尽符合“直接销售给消费者、达到消费者最大节省”的直销根基和精神的。也造成消费者、渠道、厂家并不能出现三者共赢的局面。
如安利的制度，仅仅就个人销售佣金一项目支出已经高达27%，再加上4%领导奖金、2%红宝石奖金、1%明珠奖金、翡翠奖金、行政钻石奖金、皇冠奖等，实际上提拨率已经高达40%甚至更多，这实际上意味着安利产品的已经有50%（含税收）是加价得到的，在你消费安利100元商品时间，其中50元左右不是商品本身价值，而是养活了安利的业务队伍。在整个社会毛利率水平已经逐步下降的今天，仅仅通道成本就占了整个产品销售额的50%，在这种情况下你让安利不受到消费者对其价格虚高的质疑是难以想像的。
似乎不仅仅是安利，更多的直销公司似乎都在这么做，一些公司甚至总提拨率已经高达70%，设想在这样一些成为消费者，你消费的产品价格里面有70%的是渠道成本，一个价格100元的商品可能只有10-20元的生产成本，那么我想任何一个消费者一旦冷静去算账，只能留下一到三个字的评价：黑，真黑！哈哈。消费者评价直销似乎都愿意用这么一个字、词来概括，是为民心所向，哈
似乎不仅仅是安利，更多的直销公司似乎都在这么做，一些公司甚至总提拨率已经高达70%，设想在这样一些成为消费者，你消费的产品价格里面有70%的是渠道成本，一个价格100元的商品可能只有10-20元的生产成本，那么我想任何一个消费者一旦冷静去算账，只能留下一到三个字的评价：黑，真黑！哈哈。消费者评价直销似乎都愿意用这么一个字、词来概括，是为民心所向，哈
不仅仅消费者对高提拨率的直销不满意，对于很多产品也因为高提拨率而无法进入通路销售，这是渠道设计、制定者自己的遗憾：高提拨率直销也限制了真正适宜直销产品的入网销售的可能性，于是我们可以看到的直销公司，则满眼都是化妆品、保健品、医药等高利润、高附加值产品，那么更多的消费者需要的产品则无法进入直销体系，即使进入去销售，那么销售人员似乎也没有那么大力推的积极性，最终无法使消费者真正喜欢的优秀产品成为渠道内畅销的产品。
在高提拨率背后是高额刺激，结果其直销员的命运是什么？是无基本工资保证的情况下的高比例收益，而人间的事情是不可能轻松的，既然你要取得高比例收益，那么你就必然要承担高风险，而这种高风险是什么？是直销员投入了很多精力而可能一无所获得的“瞎劳动”、“瞎折腾”，妄想取得高的收益而实际上可能其工资、提成等收入还不如传统产业的人员高。。。。于是我们就不难理解，为什么整个中国直销企业频频出现大规模的人才跳槽或70%的放弃率，哈，不得不今天在这个公司干，明天又必须转往新的场子，中国至今缺乏稳固的优秀的直销公司，即使最优秀的安利，其近200万名会员，活跃的能有20万已经属于烧了高香了。。。。与活跃会员相对的是，大量的会员因为无法企望在系统内盈利而仅仅保持一个会员资格，不得不边缘化为一个持卡消费者。。。。
在高提拨率背后，是厂家拼命为了维护提拨率和利润空间等对于品牌广告和渠道维护的坚韧支持，因为一旦品牌老化、一旦出现价格空间丧失与竞争品牌的比价优势，必然造成渠道产品出货不畅通，最终的结果是渠道无法继续繁殖而发展下去。。。。。
而在很多直销企业纷纷使用高提拨率手段的时候，一家企业如果不使用更高的提拨率去刺激渠道，那么似乎就丧失了制度比较优势，结果造成整个中国直销行业企业全部都出现一个趋势：质次价高靠包装，真的好坏心里藏，管它三七二十一，是个题材就可以，这样，整个产业基本都丧失了理性发展，逐步偏离在整个正统营销秩序和社会管理秩序之外，而这就为企业败落埋下了伏笔，也是整个中国基本仅3万家企业采用直销体制而不断暴出负面新闻的重要原因。
会员营销的高提拨率，削弱了企业正常的利润回流，也使企业开展比如专卖店营销等复合营销、形象营销的资源和回利保证基础受到动摇。
当然，现在很多直销企业，已经建立PV值评价系统，以商品总价值中的扣除硬成本之后的运作空间来进行分配，这显然可以适当矫正高提拨率造成的产品价格虚高，但我认为这似乎并未找到真正的解决办法，因为-----人员直销体系无法承担复合营销的职能，尤其是新品牌，必须运用复合营销、专卖店营销等（在品牌创立初期，必须运用多手段来打开市场通路，此时最好使用复合营销而不能寄希望于一条路走到成功）。
第二，现有的直销体系多是无店铺营销体系，或者为应付管理部门而开设所谓店铺，但是核心运作并不指望店铺门店营销，也不寄托希望于店铺盈利，于是直销行业出现的普遍现象是---谁投资最多谁就开了店铺；谁投资了店铺，那么谁的负担大、谁就要承担房租、营业员工资、水费、电费、工商管理、税收等繁杂事务，于是投资最多的开店铺的那个谁就是最繁忙的人，但同时也可能成为最不盈利的人，那么，投资最大而收获很小，这是违背投资规律的，长此以往店铺体系就会彻底垮掉，看来店铺体系如何同会员体系进行对接，就成为考验直销体系的一个核心，否则门店纷纷关门，能说品牌和上家不受伤害吗？
我在思考，金利来服装门店全国可谓不少，但是金利来的服装一般专卖店进货价就是按照统一零售价的70%（现在是60%，皮具、皮鞋可能折扣多一些，但也不会超过50%）进货，这样门店只有30-40%的毛利空间，这正是如此，金利来多年来保持了全国零售价的统一，维持了长远的品牌形象。假设金利来运用了会员制，它能给消费者或者渠道会员留下多少可分配空间？当然，金利来商品的价格已经初步为消费者认可，大家都知道这个品牌折扣不多，于是消费者也已经接受了这个一个较硬的价位空间，稍微给消费者优惠个5%，消费者已经十分承情了。
而我的朋友“好想你枣片”的石聚彬，他的大枣系列品牌“好想你”专卖店基本开遍全中国，在全国设立十八家销售分公司及遍及全国66个城市1071家红枣专卖店，从来没有听说过其发展什么家庭会员、网络会员系统，就那么在一个城市密集布局开店，哈，营业额居然作到年销售额达3.8亿元。可见营销无一律，关键是用心做好，不是直销就是好的办法，不是非直销的办法就不好，关键在于谁在用心做、产业怎么样、产品怎么样，消费者是否真心喜欢或是必不可少，上升到营销管理角度就是关键在于企业选择的营销方式要符合企业的营销资源现状。
从中国现阶段，在一个品牌创立的过程中，专卖店、专柜甚至是不可缺少的，即使我们今天拥有庞大的会员营销队伍，这些会员也一定要有一片可以藏身的树叶，这个树叶就是专卖店或专柜；从一定程度上，消费者还是信任有一个专卖店的销售方法，安利今天有200万全国会员，那么安利曾经启动在全国自行建设配送中心或曰专卖店应该是对其营销贡献功不可没。而在资本、管理等能力尚没有达到一定高度的企业或新兴企业，谁能象安利一样启动如此规模庞大的配送中心和专卖店计划？哈，怕是很多企业早已承受不了而累垮下了，哈
而要养活专卖店，在传统专卖店的建设成本、运营成本考虑下，至少应该将总销售额的20-30%作为专卖店投资人的毛利收益空间才能保证专卖店的正常运营而且盈利，否则是难以维持的---就在这个毛利下，也需要并非小批次的，而是频繁购买才可支撑起来专卖店。那么在这种情况下，企业还能给渠道会员留下多少空间？即使企业将产品毛利空间设置为60%（预计销售价格100元的商品里面，企业可以拿出60PV分配），给专卖店留下30%后，会员和消费者也就只有30%的运作空间？而这个空间对于渠道会员和消费者会员还具有多大的吸引力？而假设将该空间换成PV，PV的60%用于渠道分解（专卖店10%、社区店10%，渠道会员15% 消费者会员15%），这个空间是否还具有吸引力？
如果企业要综合运作讲座、电视、广播、网络广告等媒体，那么企业自身留下多少能够足以支付这些费用？如果注定是败局，那么企业又何必去为？显然，企业在拿捏这个平衡不能寄托希望于天外来客，算不出来利润则根本就不可能挣出利润来。
企业必须贯彻直销、会员制、专卖店、讲座、电视、广播、网络综合传播的思路来运营事业，而不能让我们的事业不具备拓展开拓空间，这是体系设计的核心。
(未完待续……).