三、建立以“合理成本”为中心的目标成本制定原则
1、建立典型项目样本库，制定企业成本控制标准
目标成本体现的是企业的管理水平和管理特点。通过制定企业成本测算标准模板，采用规范、统一的科目编码、计算方法和标准格式，对33个新开工或在施项目的成本数据进行统计分析，形成覆盖多种产品类型（如多层、全现浇板式小高层、全现浇板式高层、全现浇塔式高层、地下车库等）的典型项目样本数据库。将其与北京市造价处样本、市场经验值进行比对，逐步形成既面向市场又有企业特色的成本控制标准。
2、目标成本制定的原则是与产品定位合理匹配
开发项目的成本控制，不是单纯的降低成本，更不是管死成本，而是要形成合理的目标成本。开发企业追求的是“与产品定位相匹配”的合理成本，实现的是功能—品质—效益—成本的辨证统一。根据项目的定位和产品品质标准确定合理目标成本，并在此基础上加以严格控制，是最终产品在同品质竞争项目中脱颖而出的唯一途径。
四、建立以成本控制为核心的成本管理理念
以控制为核心的成本管理理念是指：通过成本测算得出整个项目的成本后哦，按照一定规则重新归集形成项目目标成本。将目标成本落实到具体的责任部门和责任人，并提前分解成预计要签定的合同（即合约规划）。以合约规划来指导开发业务的开展，使公司上下达成共识，形成全员成本意识。在执行过程中进行周期性的成本回顾，不断细化合约规划，为目标成本的执行提供精确的指导，并通过动态成本进行预警与控制，实现以目标成本为基础的动态过程控制。
1、总部应更加聚焦于成本控制职能
从成本管理的角度来看，可以将成本生命周期管理划分为前期的成本测算阶段，过程中的成本控制阶段和后期的成本核算阶段。
成本管理的核心在成本控制，成本测算和成本核算是成本控制的补充。在开发项目成本管理的中间阶段，成本控制往往以合同树的形式展开，而成本核算则是按照传统造价构成树的形式展开。二者的区别如下：
（1）成本控制
成本控制关注于对成本形成的全过程实施管控，其科目级数少（1－2级），倾向于对总量级的控制。成本控制强调在目标成本形成后，监控每一份合同的签约、变更、付款等执行情况，实时关注项目动态成本的发生情况。对各类别合同的执行情况进行监控是达到成本控制的重要手段。
（2）成本核算
成本核算强调成本测算的准确性，另一方面也关注在工程竣工结算后，沉淀项目成本数据的经济技术指标，为新项目测算提供指引。其科目级数多（3－5级），强调对实际发生成本进行精确核算。成本核算的工作量大，在工作中需严格遵循国家和地方的相关造价管理规定。
从职能分工的合理性来说，企业总部更应加关注成本控制，尤其是对总量级成本的控制，而不是在成本核算的细节中分散更多精力。项目单位则应该在前期阶段的成本测算和之后的成本核算中投入更多资源。
2、以设计优化和合约规划为主要手段，实现成本管理的事前控制
成本控制的意识不应仅仅停留在建设阶段，还应延伸到项目的前期论证与策划、设计管理、销售管理和交用维护等阶段，形成全过程的控制。在关注好建安成本的同时，还要关注管理、财务、销售等费用支出控制对项目盈利的重大影响。
与此同时，还应以设计优化和合约规划为主要手段，对开发项目成本控制关口实现前移。
对前期规划设计研究得越细，对成本的控制就越有利。方案设计是房地产开发的重要环节，只有做好各个方案的比选和论证，才能从根本上管好用好成本。
在工程招标和材料设备实施采购之前，将整体目标成本进行合理的分解，按预计要签的合同大类划分形成合约规划，将目标成本真正落实到具体的责任部门，把目标变成每项可执行的具体行动计划，更好地指导企业的后续工作。
3、采取有效措施，实现成本的动态控制
成本控制要落到实处，就必须加强动态监控。只有实时掌握了项目在实施过程中的最新动态，才能主动查找分析问题，也才能够真正实现成本控制和纠偏。
（1）加强目标成本的过程监控与考核
总部针对签订责任书的项目实行过程考核与决算考核相结合的考核制度。定期对项目执行情况进行追踪，对工程阶段性指标完成情况进行监控，对开发过程中存在的问题及时进行纠偏，确保成本控制目标的实现。
（2）加强合同审批管理，实现过程成本的有效控制
实现成本控制的基础是实现“合同控制”。合同支出的“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，在成本管理中必须“以合同为中心”。
开发企业应大力加强开发项目的合同台帐管理和动态成本管理。下级公司每月汇总上报合同的签定、执行、支付情况。通过 “动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布。“实际发生成本”反映项目当前已审定的工程量，其与“动态成本”对比可反映出项目整体进度。“实付成本”反映实际已支付的款项，其与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，反映项目的应付和实付情况。
通过对合同台帐的统计分析，总部能够准确掌握项目的实时进展，预测成本变动趋势，可以根据当前合同签订后对项目成本的影响来决定是否对其进行审批，从而达到在过程中控制成本的目的。
（3）建立成本控制预警机制
目标成本在分解形成合约规划后，便可将已签合同与所编制的合约规划关联起来。已发生合约和待发生合约共同构成项目的动态成本监控对象。当实时监测到的当前动态成本与目标成本产生偏差，并且超过预先设定的百分比范围时（例如2%－5%），则启动预警机制。总部将根据具体情况采取对应措施，并考虑是否进行目标成本的调整。
结 论
经过近两年的实践，以上思路和做法获得了良好的效果。企业的成本管理制度、流程、体系在规范化、系统化、有效性方面有了长足进步。基于合理成本的、全过程的、以目标成本控制为核心的成本管理模式经过实践检验，被证明是可行的。企业的成本管理水平和成本控制能力不断提高，单方成本平均下降在10％以上，已经达到上市开发企业的中上水平，获得了资本市场的较高评价。