法律事务流程改造的目的是要适应企业外部法律及法律风险环境，提高企业防范和控制法律风险能力，使企业运营效率更高，获得更好的效益，是法律风险管理的重要内容之一。作为一种探索，这里介绍一种流程改造的思路，聊作引玉之砖。

　　 流程改造的出发点

　　 1、法律事务流程改造的出发点是指流程改造的基本准则和起点，企业法律事务流程改造前至少要考虑如下因素：

　　 a.企业总体目标。

　　 法律事务流程作为企业内部的法律事务工作过程，首先要服从企业的总体目标，为企业总体目标的实现做出贡献。流程改造的重要出发点之一就是以企业总体目标为基准，将其分解的分目标或阶段目标等作为流程应承担的目标，进而考虑流程应如何设置，如何改造，以便更有效的完成这一目标，为企业总体目标的实现做出贡献。

　　 b.理解客户。

　　 这里的客户是指接受法律服务的人，它既包括企业外部人员，也包括企业内部人员。一个流程中前后工作环节、工作单位或工作步骤之间的关系，可以看作“企业与客户”的关系，即“供给与需求”的关系。法律事务流程以客户满意为出发点，其改造应当以了解客户的需求为条件。

　　 c.技术条件。

　　 法律事务流程改造与信息技术、法律事务管理模式、风险管理技术等条件相关。企业有什么样的技术条件支撑就只能进行相应程度的流程改造。

　　 流程改造的组织

　　 2、 法律事务流程改造是一个重要而复杂的工程，需要有一个强有力的组织来加以领导、组织和协调，以便在不导致企业组织过大震动的条件下顺利实施流程改造。

　　 3、企业在实施法律事务流程改造时可成立一个由企业与外部专家共同组成的流程改造委员会，在董事会直接领导下全权负责企业流程改造方面的一切事务。委员会的主要职责为：决定流程改造的方向、范围，成本—收益分析，人员配备，提供流程改造支持条件，协调与企业日常工作的关系等。

　　 委员会是一个议事机构。企业可在其中设置“流程改造委员会主任”一职全面负责贯彻执行委员会所决定的事项，创造性地开展工作，领导手下具体工作人员实施完成流程的改造。

　　 另外，企业在进行法律事务流程改造时可设置两个工作小组，即“流程改造分析设计小组”和“流程改造实施小组”。这两个小组均受流程改造委员会主任直接领导。流程改造分析设计小组的主要任务是研究和分析企业现有法律事务流程状态，分析其工作组合的合理性如何，探讨未来环境发生变化将对企业法律事务流程产生什么影响，给出流程改造的方向、目标、具体方案等。流程改造实施小组的主要任务是按照已批准的流程改造方案在企业中与其他部门配合进行具体的实施工作，直至改造成功。

　　 流程改造的核心目标及方式

　　 4、法律事务流程改造的核心目标是为了再造企业的法律风险管理核心能力，使企业获得竞争优势。从这一点出发，法律事务流程改造有两种方式：一种是以现有的法律风险管理核心能力为基本条件，增强核心能力，获得更高的比较优势；一种是以建立新的法律风险管理核心能力为目标，重新构造流程以及由流程制成的核心能力。

　　 流程改造步骤

　　 5、 企业法律事务流程改造可以按照以下五个步骤进行：

　　 第一步：确定流程工作目标和相关流程步骤；

　　 第二步：设计流程绩效指标和岗位绩效指标；

　　 第三步：选择绩效测评方法；

　　 第四步：监控业绩，发现偏差；

　　 第五部：持续改进流程。　　

　　 确定流程工作目标和相关流程步骤

　　 6、根据企业总体目标及战略，确定法律风险管理规划，设定法律事务流程工作目标，为流程的梳理和优化提供基准坐标，设定工作方向。

　　 流程工作目标从属于企业总体目标及战略，并应该与企业总体目标及战略保持一致，由企业总体目标及战略层层分解而来。

　　 流程工作目标的确定应当满足如下条件：

　　 a.具体化，避免抽象、笼统、模糊；

　　 b.可衡量，符合某种量化指标或完成某项任务；

　　 c.可实现，以企业资源可以达到；

　　 d.有经济效益，并非可有可无；

　　 e.与企业目标相联系。

　　 7、企业根据流程工作目标，对现有法律事务流程、外界环境、客户需求、法律事务管理资源、企业法律风险管理核心能力等状况进行深入细致地调查分析，确定流程建设的出发点和基本方针，确定相关的法律事务工作流及各个环节的相互关系，确定所需组织领导、条件、手段等法律事务管理资源，最终形成有一定分级、分类的流程框架体系。

　　 企业可用流程结构图将上述流程框架体系以直观的形式进行描述。

　　 8、企业根据上述流程框架体系及流程结构图，全面而无遗漏地分解所涉及的流程步骤，并将流程详细步骤进行全面、细致地描述，形成流程步骤列表，并进行编号。

　　 9、企业根据上述流程步骤列表，按照对管理目标的贡献程度，确定核心流程，并找出核心流程负责人。

　　 设计流程绩效指标和岗位绩效指标

　　 10、根据已确定的核心流程，找出关键绩效区（KPA）。

　　 关键绩效区是实现流程工作目标必须做好的领域。如果其发生任何失误，则该流程工作目标就不可能实现。

　　 根据复杂程度不同，一个流程可能会出现一个以上的关键绩效区。关键绩效区可能集中于某一个业务单元或部门，可能体现在企业的某种管理职能上，也可能表现为其他因素。

　　 11、根据关键绩效区，选择战略控制点。

　　 用以衡量关键绩效区的管理工作目标是否能实现的量化指标，叫做绩效控制点。而那些为数不多的，与企业战略和目标紧密相关的绩效控制点，叫做战略控制点。

　　 这些战略控制点或者是运营过程中最重要的因素，或者是运营过程中经常变化的因素，或者是非标准行为。企业应当对这些战略控制点进行跟踪记录和报告。

　　 12、根据战略控制点，分别设计流程和岗位关键绩效指标（KPI）

　　 关键绩效指标是推动流程的关键驱动因素，通常可表示为：

　　 a.绝对指标，适用于衡量总量；

　　 b.相对指标，适用于比较、趋势、追踪；

　　 c.其他指标如审计不合格项等，适用于不易用数字衡量的项目。

　　 关键绩效指标的设定还应当考虑企业内部资源与外部情况，注意指标的可操作性。

　　 另外，同行业指标（行业标杆）也是关键绩效指标设定的一个重要参考因素。

　　 选择绩效测评方法

　　 13、制定文件，规范流程。

　　 这些文件包括：

　　 管理类文件，适用于人员；

　　 操作类文件，适用于业务；

　　 记录类文件，适用于文档；

　　 报告类文件，适用于向管理层提供信息；

　　 其他文件，如通知、建议书等。

　　 14、企业制定关键绩效报告制，由核心流程负责人根据流程运行情况，将核心业务情况（包括战略控制点变化情况）向企业高级管理层定期报告。

　　 15、定期向企业高级管理层提交关键绩效报表。

　　 16、对于反复、常规、普遍的行为制定文件，规范和简化管理授权活动。

　　 监控业绩，发现偏差

　　 17、定期根据关键绩效区的战略控制点，进行抽样核实与偏差分析。

　　 18、定期对照制度、规定、标准流程对工作进行自我检查，及时发现不符之处。

　　 19、定期进行实质性测试，检查流程运行的有效性。

　　 20、企业利用内部审计人员，围绕企业目标、绩效标准，核查流程和运行实际结果与标准是否一致。

　　 持续改进流程

　　 21、根据检查测试结果对流程进行调整改进，主要包括：

　　 a.针对发现问题，及时采取纠正措施；

　　 b.修改、重建流程；

　　 c.调整关键绩效标准或控制点；

　　 d.提出管理建议，调整战略；

　　 e.接受差异，不做处理。

　　 战略、流程、组织、绩效

　　 22、上述流程改造步骤中涉及战略、组织、绩效三个要素，企业根据上述内容对自身法律事务处理流程进行改造时，就能够同时根据法律事务流程运行的需要设置组织，确定组织的职能，并能够自然得出推动法律事务流程有效运转的组织绩效与个人（绩效）指标。

　　 23、企业根据企业总体目标制定实施战略，法律事务流程是连接企业总体目标与企业内部组织或个人，落实战略的关键通道。

　　 法律事务流程向上连接企业总体目标与战略，向下连接企业内部组织与绩效，有效推动企业法律风险管理，以防范和控制企业法律风险。

　　法律事务流程是法律风险管理框架中最重要的组成部分。法律事务处理流程改造是企业提升法律风险管理核心能力的有效途径。