钮海津：一个成功的报刊组织战略规划内容应包括四个方面的核心基本要素

 

中国大陆报刊组织战略管理研究(11)

 

 

 

H、导入战略管理有机运动之二：报刊组织的战略规划

 

 

H-1、报刊组织战略规划是报刊组织战略管理的核心

 

1）报刊组织战略规划的内容

（1）报刊组织发展战略的理念、方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体战略；

（2）报刊组织及报刊产品的科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、竞争、投融资、文化等职能战略最终综合形成了报刊组织发展战略方案。

 

2）战略规划包括以下方面的决策：

（1）规定报刊组织的使命；

（2）制定出指导报刊组织去建立目标、选择和实施战略的方针；

（3）建立实现报刊组织使命的长期目标和短期目标；决定用以实现组织目标的战略。战略是确定报刊组织长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与报刊组织的宗旨和使命相吻合。

 

 

H-2、中国大陆报刊组织常见的战略管理问题及方式

 

西方的报刊组织的战略规划，是制定报刊组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大型的西方报刊组织都有意识地对大约50年内的事情做出规划。他们制定战略规划分为三个阶段。

 

1）第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标；

 

2）第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划；

 

3）第三阶段是将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

 

而中国大陆报刊组织的战略管理整体水平还处于低下层次，大多数的报刊组织管理层对战略管理的价值认识不够，轻视战略规划的作用。其欠佳表现为：

（1）缺乏长远发展规划，战略变化频繁；

（2）战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；

（3）对读卖市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析；

（4）盲目追逐市场热点，报刊组织投资过度多元化；

（5）报刊组织的战略计划流于书面形式，没有明确的切实可行的战略目标；

（6）报刊组织的战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。

 

 

H-3、中国大陆报刊组织的战略制定方式

 

1）管理层授意，自上而下地逐级制定

 

这种方式一般由报刊组织高层领导者讨论并授意秘书或办公室职员草拟整个报刊组织的战略，然后逐级再根据报刊组织的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考报刊组织的战略方向。

 

2）管理层建立制定战略方案的业务单位

 

这种方式由报刊组织在本组织里设立具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“报刊组织核心部门”负责制定，或者由报刊组织的规划部门负责制定。这一方式的优点是，制定战略方案的是业务班子，熟悉本报刊组织的情况，既了解也能吃透管理层意图。

 

3）报刊组织下属的战略事业单位为核心制定战略

 

在运用这一方式时，报刊组织的管理层对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划，管理层只加以检查与平衡，然后确认。这种方式的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。

 

4）报刊组织与咨询公司合作进行

 

这种方式可以弥补报刊组织自身的不足，取长补短，能否组织好、配合好，则决定这一方式的成败。

 

5）报刊组织委托具有一定条件的咨询单位制定

 

被委托的咨询单位应是能负法律责任的、能严守报刊组织机密的、具有权威的外部咨询单位等机构。受委托的咨询单位提交一至两套战略方案供报刊组织选择。

 

战略管理最重要的贡献不在于成文的决策本身，而在于制定这一决策的过程。沟通是成功进行战略管理的关键。通过决策过程的参与，管理层和执行层会更为自觉地以支持报刊组织为己任。在这里，对话和参与是更为重要的要素。战略制定过程的主要目标在于使全体职员了解报刊组织并加强对报刊组织的责任感。战略管理中的对话与沟通比一份装帧精美的战略管理文件本身更为重要。通过参与战略管理的制定过程，报刊组织的基层管理者便成为战略的“所有者”，战略的实施者成为战略的主人，这是战略成功的关键。

 

 

H-4、当前中国大陆报刊组织所选择的组织战略

 

由于中国大陆报刊组织所处的区域不同：东西部环境的差异、南北方资力的厚薄、上中下发展规模的大小、体制内外目标市场的不同，中国大陆报刊组织所选择的发展战略也各有差异：或执稳定发展战略；或执发展战略；或执紧缩战略；或执筹资战略；或执投资组合战略。

 

报刊组织战略是在分析报刊组织及其产品外部环境和内部条件的基础上，为在媒体竞争中求生存、求发展而做出的总体的、长远的谋划；是随报刊组织资源变动而变动的产品、技术、信息优势的具体情况来制定的对策；是报刊组织创业、拓宽、持续发展所必须遵循的原则和方针。中国大陆报刊组织的组织战略实践有：

 

——主选“发展方向战略”的报刊产品有《21世纪经济报道》《第一财经日报》等；

 

——主选“经营战略”的报刊产品有《广州日报》《深圳特区报》等；

 

——主选“管理战略”的报刊产品有《南方日报》《新民晚报》等；

 

——主选“文化战略”的报刊产品有《羊城晚报》《南方周末》《三联生活周刊》等；

 

——主选“市场竞争战略”的报刊产品有《南方都市报》《新快报》《信息时报》《北京晚报》《新京报》等；

 

——主选“人才管理战略”的报刊产品有《南方日报》《广州日报》等；

 

——主选“信息化战略”的报刊产品有《参考消息》《经济日报》《解放日报》等。

 

没有以上一至两个组织战略内容的报刊组织及其产品，其生命力是短暂的。但是，至上世纪九十年代末，中国大陆报刊组织的还有相当部份的管理层未认识到这一观点：一个报刊组织，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为报刊产品增大读卖市场占有率。反之，一个报刊组织在战略定位上不准，那么，报刊产品就会遭受挫折，读卖市场占有率就会降低，甚至一撅不振，非体制内的报刊组织更因此会停报停刊，还可能会导致破产。

 

 

H-5、当前中国大陆报刊组织所选择的发展战略

 

毋庸赘述，今时的中国大陆报刊组织已进入了战略竞争的年代，报刊组织战略已成为报刊组织发展的中心问题，报刊产品之间的读卖市场占有份额竞争，在相当程度上表现为报刊组织战略思维、战略定位的竞争。因此，如何在激烈动荡的读卖市场竞争中制定和执行正确的报刊组织战略，已经成为决定报刊产品能否立于不败之地的关键。

 

由于中国大陆的报刊组织所处的行政级别的不同、上级关系的不同、内外环境的不同、资金实力的不同、发展规模的不同、目标市场的不同等等一系列因素的差异，中国大陆报刊组织的报刊产品所选择的发展战略也各有差异：

 

——选择“稳定发展战略”的报刊产品有《南方日报》《广州日报》《深圳特区报》《深圳商报》《羊城晚报》《法制晚报》《环球时报》《中国新闻周刊》《IT时代周刊》《人物周刊》《南方人物周刊》等。

 

——选择“竞争发展战略”的报刊产品有《21世纪经济报道》《经济观察报》《第一财经日报》《南方都市报》《新京报》《瑞丽》《三联生活周刊》《周末画报》《北京青年报》《北京晚报》《精品购物指南》《北京晨报》《北京娱乐信报》《新快报》《信息时报》《新京报》等。

 

——选择“紧缩发展战略”的报刊产品有《京华时报》《青年报》《人民日报》《华夏时报》《香港商报》《亚太经济时报》《晶报》《民营经济报》《城市画报》《新周刊》《新现代画报》《财富故事》《财富人物》等。另外，还有属于非体制内的DM（DIRECT MAIL的缩写，直接邮件，直接投递）免费杂志《上海生活通道》（1997年创刊）和《上海生活速递》（1998年创刊）《上海生活速递（广州版）》《生活元素》（2002年创刊）《生活无限》（2003年创刊）《目标》《新地产》《家居》《直通车》《LETS GO（粤港直通）》（2003年创刊）《白金》（2003年创刊）《品味》（2006年创刊）《资讯生活广告》《万房》《广厦资讯》《妈妈宝宝广告》《新生活》《Flink Life》《上海·百花》《METRO ZINE》等100多本DM杂志它们的管理层基本上是选择紧缩战略的。

 

——选择“融资发展战略”的报刊产品有《信息时报》《经济观察报》《南都周刊》等。

 

——选择“投资组合战略”的报刊产品。比如《新快报》《财经》《体育画报》《明刊》《音像世界》《投资快报》《时代周报》等。

 

 

H-6、战略规划的决策内容

 

报刊组织的战略规划包括以下方面的决策：

——规定报刊组织的使命；

——制定出指导报刊组织去建立目标，

——选择和实施报刊组织战略的方针；

——建立实现报刊组织使命的长期目标和短期目标；

——决定用以实现报刊组织目标的战略。

 

由于战略目标是一个长远的目标，不是在短期就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一长段作业历程。战略规划就是要将报刊组织这一长段作业历程予以规划，以期充分调动报刊组织资源，沿着既定方向前进，尽快实现报刊组织战略目标。

 

 

H-7、确定报刊组织战略目标

 

报刊组织首先须确定战略目标，然后才去制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，若需补充还要进行修改。

 

确定战略目标的第一步是对报刊组织的现状进行分析，分析报刊组织的优势、劣势，竞争对手是谁以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，读卖市场的态势等等。然后基于分析的结果给出一个判断，若满意就保持报刊组织现有战略，不做变革；若不满意就要考虑在目前分析结果的情况下，报刊组织可以对内部做哪些变革，再分析一下报刊组织可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意。最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当报刊组织决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。

 

 

H-8、制定报刊组织战略规划的步骤

 

1）战略环境的分析和预测

 

分析报刊组织的经营特征，除了对报刊组织自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找读卖市场机会并识别出把握读卖市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。

 

2）制定报刊组织的目标

 

战略规划的落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。目标的量化内容有：报刊组织在读卖市场上的份额要达到多少，报刊产品的销售额要达到多少，报刊组织的利润要达到多少，要达到这些目标的时间是如何控制，何时实现这些目标等等。

 

3）确定战略执行过程中的重点

 

报刊组织的综合战略重点是确定报刊组织的使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。对于事业战略，它的重点是如何贯彻报刊组织的使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职员素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。

 

4）制定行动计划和划分阶段

 

制定实施战略的措施。要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。

 

H-8-4）案例：《经理人》杂志转型新媒体的解决方案

 

（1）引领商业实践

 

1989年1月《经理人》杂志的前身《特区企业文化》在深圳创刊,1998年10月更名为《经理人》。10年来，《经理人》一直走在中国管理期刊的前列。尤其在近几年激烈的市场竞争中，《经理人》杂志已经连续四年整体业绩年均增长超过40%。经国际权威发行量认证机构ＢＰＡ认证，在国内财经管理类杂志中，《经理人》发行量已经连续三年排名第一。央视市场研究所作的《中国商务人士调查报告》中，《经理人》的阅读率位居同类媒体第一，平均阅读率高达12%；新生代调查公司的《CMMS2006春季报告》显示，《经理人》以每期12%的阅读率，居同类商业期刊第二。

 

《经理人》的目标读者是ＣＥＯ和准ＣＥＯ。尽管这些人有多样需求，但我们对这个群体的需求有所取舍，只针对“管理实践”和“个人升华”这两方面，提供“商业思想”和“解决方案”。与其他多数财经杂志专注人物和事件不同，我们更侧重于管理实践。这是《经理人》的差异特质。当下中国职业经理人的阅读时间越来越少，他们对专业媒体的需求，其特征表现一定是“提出问题并马上提供解决问题的方案”。因此，我们经过长时间的摸索和总结，已经形成了独一无二的“问题＋答案”编辑方针。《经理人》的内容，都是针对中国职业经理人的困惑和挑战，给出可借鉴、可操作的商业思想和解决问题的路径、工具、方法、技巧。

 

《经理人》杂志一直都在追求以读者需求为导向，每年都要做读者需求调查。２００６年，我们在北京、上海、广州、深圳、沈阳、武汉、成都７个城市进行调查，最终形成了２万多字的《中国高级职业经理人需求及需求特征报告》。报告细致分析了目标读者群体“要”什么，他们是怎么“要”的。根据调查结果，我们再确定杂志选题，制定出版计划书，出台一系列的采编策划。

 

（2）新媒体模式

 

在以互联网为代表的新媒体快速崛起环境中，财经媒体的新媒体模式创新面临挑战。

 

《经理人》事实上很早就开始向新媒体平台拓展了。到目前，《经理人》已经形成了五个新媒体产品线：中国经理人网（创建于２０００年），《经理人》电子杂志，经理人掌中宝（《经理人》手机杂志），经理人数字杂志及《ＣＥＯ决策》电子周刊。始建于2000年的中国经理人网（www.sino-manager.com）一直是中国职业经理人交流学习、自我提高的网络平台。经过6年多的逐步完善，中国经理人网已于2006年正式改版升级为web2.0的综合性商业网站。现在日均浏览量达到15万人次。

 

《经理人》电子杂志在2006年8月上线。至今已成为中国发行量最大的财经管理类电子杂志，月发行量突破60万册，月点击率超过120万人/次，日均点击率稳定在3.5万人/次以上。

 

《经理人》手机杂志与中国移动实现战略合作，于2007年4月上线。名为“经理人掌中宝”的手机杂志，是“经理人”借助先进的移动通信技术，运用丰富的媒体资源衍生而成的全新媒体。

 

《经理人》数字杂志是《经理人》杂志完全的数字版，它为杂志的订户提供了新的阅读平台和有选择性的阅读方式，同时也为广告客户提供了增值服务。

 

《CEO决策》电子周刊是《经理人》杂志凭借10年来对中国商业实践的深切关注和厚重积累，面对CEO高端阶层而隆重推出的专业化大型电子新媒体周刊。每周一清晨出版电子版，专供CEO用30分钟快速阅读；每月另出纸刊以供典藏。

 

向新媒体的转型，是一个艰难的选择，也是一次惊险的跳跃。

 

（3）解决方案

 

——战略。《经理人》在新媒体拓展上有自己的战略思考：力避盲目多投入，读者定位上与《经理人》高度重合，紧紧锁定同一群人，并适当做一些区隔。《经理人》和《ＣＥＯ决策》电子周刊立足高端，经理人电子互动杂志立足高中端，经理人网立足中高端，经理人掌中宝立足中低端用户，从而形成了覆盖整个读者群体的价值链。《经理人》在由传统期刊向新媒体“转身”中，始终确立三个观念：第一，“抢跑”。用“抢跑”的心态和行动开始新媒体战略制订与实施。要尽快与国外财经期刊抢占到同一起跑线上。第二，放下所谓“主流媒体”的架子，让市场定位。第三，建立公司制度。新媒体，无论是网站还是电子杂志、手机杂志，恰恰在体制和政策管理上有很大的空间。目前尚不需要刊号，不需要很多行政审批手续，就可以创建起来。如果一开始就建立在公司制度和规范的法人治理结构上，未来的发展就会非常主动。

 

——商业模式。《经理人》的核心价值是什么？我们的答案是内容创造和商业人群。以ＣＥＯ和准ＣＥＯ为主体的商业人群，是靠内容和服务来紧紧吸住的。内容和服务，由《经理人》杂志及衍生的新媒体、新业务提供。传统媒体的赢利模式一般是基于杂志的发行量或广告。《经理人》通过自身经营得出结论：特有的经理人群体才是价值核心，“经营CEO人群”才是最高收益的项目。对于ＣＥＯ和准ＣＥＯ这样一个高端商业人群，不管媒体科技在什么状态下发展，谁掌握了这些人，谁就掌握了最核心的价值资源。也就是说，如何为ＣＥＯ和准ＣＥＯ提供有效服务，这是获得最有价值资源的关键。如何增加CEO和准CEO资源的数量和质量？《经理人》引入了Ｗｅｂ２?郾０的“社区”概念，不仅是做一本杂志，更是在建设一个社区。这个社区平台包括三方面：《经理人》、新媒体、新业务。新媒体的内容前文已经叙述。新业务则包括博思会、CEO论坛、经理人俱乐部、经理人商学院、女经理人俱乐部、经理人数据库、中国CEO年会和知行合一猎头业务。这些业务板块共同构成了《经理人》的社区大平台。数据库是一个最有效的营销平台，也是《经理人》杂志最有价值、最核心的战略资源。现在的经理人数据库有70万个高级职业经理人的数据。接下来我们会在年内建成拥有100万个高级职业经理人数据、中国最大的高级经理人-CEO及准CEO的数据中心，为客户提供精准的数据营销。新媒体是有泡沫的，状态也很浮躁。在泡沫和浮躁氛围里，传统期刊向新媒体“转身”时，选择合身的商业模式很重要。

 

——制度与组织。新媒体项目，理想的是在现代公司制的平台上运营，因此，需要注册以法人治理结构为基础的有限责任或股份责任公司。因为，在新媒体的发展过程中，必然要借助资本市场的支持，到资本市场上去融资，包括吸收风险投资，建立科学的退出机制。公司内部要建立创新机制。公司内部一定要有一套科学的激励和淘汰机制，要建立一整套运营的流程和标准，特别是创建一种创新的企业文化：包容、宽容、多样性，允许犯错误。这样才能保证新媒体是一个生机勃勃、富有竞争力的经营主体。从组织架构上来说，事业部制是一个比较好的选项。《经理人》新媒体战略实施中，坚持了上述三条。7年前在深圳注册了经理人管理顾问公司，经营培训咨询业务；2006年在广州注册了经理人传媒有限公司广州分公司，承担经理人电子杂志和经理人手机杂志两个新媒体项目的开发和经营；今年初，分别注册了上海知行合一咨询公司和北京引领者科技有限公司，承担猎头业务及中国经理人网、女经理人俱乐部、经理人商学院的运营。所有新媒体项目，均实行事业部制：模拟分权的事业部。将《经理人》杂志传统核心业务与新业务在加强协调一致的同时，适度分开，更有利于提高各自的运营绩效，提供更有力的组织保障和决策更快、更科学、更专业、更明晰的责权利划分。每个事业部都是采取新利润中心运作模式。以投资的概念来运作网站等新型电子媒体，系统、科学地制定预算及运营计划，保证资金合理运用。其他事业部基本上要求短期获利，迅速发展为新的利润中心。科学授权及考核激励机制，根据岗位目标，进行责、权、利匹配一致的岗位设置。针对部分核心岗位，制定个性化的有竞争优势的薪酬制度。事业部的核心考核指标是利润。新媒体人才培养也是《经理人》极为看重的部分。新媒体的人才特质是：快速学习，善于自我超越；具有很强的创新意识及创新能力；亲近并善于驾驭新技术，如网络技术、通讯技术、各种其他的传播新技术，从内心愿意去亲近它，迅速把它应用到媒体传播中。显然，这样的人才非常稀缺，很难做到整建制的“空降”，更多的是需要我们自己从头培养。

 

——运营。《经理人》杂志在创办系列新媒体的过程中，首先遇到的一个问题就是内容上的整合。作为传统杂志，《经理人》的优势是内容提供。所以，在向新媒体“转身”时，绝对不是将纸质媒体的内容稍加删改就变成一种电子杂志，这样实现不了商业目的，价值也非常低。一定要做二次研发，要进行再创造。中国经理人网、《经理人》手机杂志和《CEO决策》电子周刊，都是重新组建了内容研发的团队，按照新媒体的阅读规律和特征，来研发、编辑、设计和制作。当然，《经理人》也遇到了另外一个问题，即如何使《经理人》杂志纸质媒体研发的原创内容，经过整合和二次编辑，最大化、最有效地转化为新媒体的内容，这对《经理人》来说也是一个正在努力去解决的难题。在公司内部的运营方面，公司的四地分部每周都通过网络进行视频会议：经理人传媒公司的OA系统——《经理人家园信息门户》上面的公司新闻、部门窗口、公告板、工作计划 BBS、互动区等频道，都是区域、部门、层级间交流、沟通、汇报的重要平台。《经理人》强调的是“主动沟通”、“当面沟通”、“第一时间沟通”。在未来的两至三年里，《经理人》要做到从《经理人》到“经理人”的品牌转移；建立新的利润中心和利润结构，是我们努力的方向。

 

（4）问题与挑战

 

当然，《经理人》也在面临着一些问题与挑战。

 

传统期刊转型为新媒体是一个“危险的跨越”。新媒体、新业务的运营，正在变革发展。从“内容为王”到“创新为王”；从“读”到“搜索”、“参与”、“交换”；从周期性的阅读到即时的信息传递,快速的网络消费，还有个性定制……互联网与无线通讯技术快速无止境发展，已经让传统的媒体没有适应的时间。不独是期刊，所有的媒体形态的经营者都在为追赶科技步伐而疲于奔命！新媒体具有传统媒体所无法比拟的优势，面对的是更为庞大的潜在用户群，有毋庸置疑的市场空间和商业价值。不管怎样，《经理人》依然有理由对新媒体的未来充满信心。

 

持续创新，《经理人》已经有了自己的特质，这些特质是不可替代的独特价值。《经理人》表现在：立足中国企业，面对中国市场环境，应对中国职业经理人的需求，引领商业实践，成就卓越CEO。为了更高的目标，《经理人》杂志继续自己的战略计划，快速实现由《经理人》向“经理人”的品牌转移，在未来市场竞争中，力求继续保持着领先的优势地位。

 

 

H-9、评估报刊组织战略规划的步骤

 

在完成了确定报刊组织的管理战略目标、制定战略规划这两个步骤之后，战略规划工作进入第三个阶段：评估报刊组织的战略规划。评估报刊组织的战略规划有五个步骤。

 

1）评估制定战略规划的背景情况

 

这里的背景情况是指对报刊组织经营的历史是否提供了足够的背景资料，或者是否还需要补充更多的信息；宏观环境是否被充分地估计；本报刊组织的能力能否被透彻地审查，这是指审查本报刊组织规划的那些人有没有能力对本报刊组织的能力给出一个客观充分的评估。

 

2）评估报刊组织的商业机会

 

评估报刊组织的商业机会的内容包括是否寻找到了最好的机会，所有的机会和不利的风险是否都被识别出来。有时候目标看上去很完美，但是由于遗漏了对某些风险的考虑，最后可能导致很多目标无法实现。

 

“看上去很美”的资本化运作——上市，就是当下报刊界与金融界共同关心的热点商业机会。资本化运作是当前一个很时髦的名词，也是各传媒最神往的名词，中国大陆报刊组织往往简单地将其理解为上市圈钱，将资本化运作误作圈钱，这样的诠释是典型的只要权利，不要义务。此前报刊组织与股票市场的融合往往采用“迂回战术”，在国内A股主要呈“部分上市”与“借壳上市”两种趋势，北青传媒弃A股转H股开创了直接上市的先例，而辽宁出版传媒无疑开启了在A股整体上市的先河。

 

评估报刊组织的商业机会的内容包括是否寻找到了最好的机会，时下中国大陆的上市门槛都相对比较高，很多报刊组织都还不能达到这些上市条件，而报刊组织又急需资金来自身发展，所以战略规划中的内部目标多有选择海外上市。而根据报刊组织自身特点的发展战略和上市地本身的条件和环境，比较各交易所的市场准入条件，从而作出正确的选择等等，报刊组织就得对所有的机会和不利的风险都识别出来。

 

（1）世界主要接纳中小企业和高科技企业的证券交易市场有：

 

——H股上市。H股上市是指公司注册在大陆，适用中国法律和会计制度，对香港投资者发行股票，而且仅该部分股票在香港联交所上市，其它股票不在香港联交所流通。H股上市分为H股主板和H股创业板。创业板在公司规模、盈利能力等方面的要求比主板低，适合中小型创业企业上市。

 

——纳斯达克市场。纳斯达克市场的要求相对较高，三个类型的企业容易获得上市资格并有较高升值潜力。互联网网、计算机软硬件、通讯等行业的高科技企业；具有强有力的管理层、有适合市场的产品和良好的售后服务、有好的业绩记录并且资产有合适的流动性和透明度的公司；上市集资额高于500万美元。

 

——温哥华交易所。加拿大的温哥华交易所是为全球领先的风险投资证券交易所。温哥华交易所的工作是通过提供资本，将构思变成实质的生意，在各公司成长的初段提供协助。在温哥华证券交易所上市的大部分是一些中小型公司。去上市的中小企业应具备以下条件：有一定的经营历史，有自己的主导产品，在行业内形成了一定的地位，还要有一些能够产生很好预期收益的项目。

 

（2）证券交易市场的上市方式：

 

——直接上市。亦被称作首次公开发行上市，简称(IPO)，是直接以股份公司的名义向证券主管部门申请发行的股票(或其他衍生金融工具)，向证券交易所申请挂牌上市交易，即通常说的A股、N股、S股、H股等，像北青传媒就是直接在香港上市。

 

——买壳上市。买壳上市也叫借壳上市，是通过收购已经上市公司的部分或全部股权，购入后以现成的上市公司作为外壳，取得上市地位，然后对其注入资产，实现资产置换，从而达到上市的目的。中国大陆A股的传媒概念股都是属于此类。

 

——造壳上市。所谓造壳上市，即中国大陆企业在海外证券交易所所在地或允许的国家与地区，独资或合资重新注册一家中资公司的控股公司，中国大陆企业进而以该控股公司的名义申请上市。在海外造壳上市的基本做法：是中国大陆企业独自或与他人合作在百慕大群岛、英属维尔金群岛、开曼群岛、荷属安德烈群岛等注册一家控股公司，然后让该控股公司购买中国大陆企业的控股权，并选择某一地证券交易所上市。如新浪网、搜狐网、网易网等都是如此，但中国大陆的报刊组织没有一例。

 

——可转换债券上市。发行的可转换债券在一定的宽限期后可以由定息债券转换成公司普通股。转换价格比发行债券时的股票价格高被称作转换溢价。投资者预测，股票价格将会在溢价转换时上升，这样他们就可以按低成本价转换债券，从而牟利。

 

——存托凭证上市。存托凭证又称存券收据或存股证，是指在一国证券市场流通的代表外国公司有价证券的可转让凭证。这里的有价证券即可以是股票，也可以是债券。存托凭证实际上是境外公司存托股票的替代证券，本质上仍然是股票。

 

——私募。私募是指发行证券的公司(发行人)向社会投资者定向发行一定量的证券，以募集资金的一种融资方式。因为是私募，所以发行的证券无须向证券监管机构进行证券发行申报和证券注册登记，通常只需在发行后备案即可。在美国证券市场，私募往往是作为公司在公开市场进行融资前的一个阶段，当公司的盈利模式经过市场的考验，即开始考虑私募，较迅速地从资本市场获得一定量的资金，并为公司今后选择公开融资的发展要求铺路。

 

（3）中国大陆报刊组织的上市模式：

 

——《成都商报》借壳上市。2000年3月，《成都商报》通过子公司成都博瑞传播股份有限公司购买四川电器27.65%的股份，成功借壳上市。《成都商报》通过借壳进入资本市场，开创了国内媒体借壳上市的先河。

 

——《中国计算机报》借壳上市。2000年9月，信息产业部计算机与微电子发展研究中心即赛迪集团，借壳“ST港澳”上市，股票名称随即改为“赛迪传媒”，赛迪集团旗下有主媒体《中国计算机报》等众多优秀媒体。

 

——《北京青年报》上市。2004年12月22日，北京青年报社将旗下的包括广告、发行在内的经营性资产剥离出来成立的北青传媒股份公司赴香港上市，全球十大传媒巨头之一的南非米拉德传媒集团通过认购北青传媒发行股份的方式，成为北青传媒的第二大股东。北青传媒因此获得中国大陆报刊组织境外上市“第一股”的称号。

 

——广州日报报业集团间接上市。2007年7月，有消息传说《广州日报》将借壳清远建北（集团）股份有限公司在A股首发上市；2007年11月16日，消息证实广东九州阳光传媒股份有限公司（股票简称“粤传媒”）在深圳证券交易所上市。这是首家正式拿到国家新闻出版总署批文、并在境内主板上市的传媒公司，也是首家从三板成功转到主板上市的公司。粤传媒主要从事印刷、广告代理和图书零售三大业务。而粤传媒的大股东为大洋实业投资有限公司，实际控制人为广日集团。大洋实业目前持有粤传媒101638300股，占粤传媒总股本的37.73％，以2007年11月30日粤传媒收盘价23元计算，这部分股权市值相当于23亿多元。

 

——华闻传媒绝对控股华商传媒。华闻传媒（000793）购买陕西华商传媒集团有限责任公司31.25%股权的重大购买资产申请获得中国证监会审核无异议后，双方确定华商传媒31.25%股权的总价款为2.7亿元，加上2006年8月29日购买的华商传媒30%股权，华闻传媒将累计持有华商传媒61.25%股权，对华商传媒构成绝对控制。华闻传媒第一大股东上海新华闻投资有限公司的实际控制人是中国华闻投资控股有限公司（华闻控股）。华闻控股是1986年4月17日在国家工商局注册成立的有限责任公司，是为建设人民日报传媒集团而组建的现代企业，主营业务范围为实业投资、组织文化交流、信息咨询及服务等。

 

——浙江日报报业集团赴约资本“盛宴”。现时的浙报集团的运营模式已经从产品经营向资本经营转变。较之不少报业集团，浙报集团在资本运作方面已经走得很远。2007年，仅福建房地产项目的成功转让这一项，浙报集团就获得净利润1.84亿元。作为集团统一的对外投资平台，新干线传媒投资有限公司完成了从打新股、买卖国债到委托理财、房地产项目融资等持续盈利模式的转型，6年为浙报集团累计创造的效益突破2亿元，公司的投资重点也已经转移到股权投资上来，即积极物色、跟踪、洽谈有意向上市的企业，作为发起人投资入股，再将他们运作上市，再通过转让股权获利。近期，浙报集团在资本运作上又有新的大动作，一个注册资本1亿元的公司已经成立，浙报集团不出一分钱而负责起拟上市股改项目的调研、推介以及资金日常管理等工作，共享资本运营收益。

 

——湖北日报传媒集团拟借壳国药科技。2007年11月19日，国药科技（600421）发布公告，称拟以定向增发的方式，向湖报集团定向发行A股股票，后者以核心传媒资产认购。发行完成后，湖报集团将成为国药科技控股股东，公司主营业务将变更为报刊出版和传媒经营。如果定向增发成功，预计湖报集团准备将除湖北省委机关报《湖北日报》外的子报子刊和网站等业务整体上市，而不再仅仅局限于经营业务上市。

 

——上海文汇新民集团参股证券基金公司。经中国证监会批准，汇添富成长焦点股票型证券投资基金开始募集，募集期限自2007年3月6日起至2007年3月28日。该基金的基金管理人为汇添富基金管理有限公司。汇添富基金管理有限公司成立于2005年2月3日，注册资本为1亿元人民币。其中，东方证券股份有限公司占公司注册资本的47%；文新集团占公司注册资本的26.5%。汇添富基金管理公司旗下已有三只基金。中国银河证券基金研究中心的统计显示，该公司旗下的汇添富优势精选基金，成立不足两年就已经为投资者创造出了190.44%的高额收益，几乎是翻两番。文新集团同时也是东方证券股份有限公司的前三大股东之一。

 

——哈尔滨日报报业集团建立企业年金。2007年8月17日，哈报集团与太平养老保险股份有限公司签订企业年金基金受托管理协议。太平养老成为哈报集团企业年金计划的受托管理和投资管理人，参加计划人数达到1300人。企业年金是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险，被称为职工的“第二养老金”。企业年金基金可按照国家规定进行投资运营，投资范围限于银行存款、国债、短期债券回购、投资性保险产品、证券投资基金、股票等，以求获取更高的投资收益，但被要求在保证基金安全的前提下进行投资运营。

 

——上海解放日报报业集团注资新华传媒。新华传媒2007年11月30日发布公告，称定向增发方案获证监会批准：以每股16.29元的价格向解放集团、中润广告定向增发1.24亿股。解放集团以其持有的上海申报传媒经营有限公司100%股权、上海晨刊传媒经营有限公司100%股权、上海人报传媒经营有限公司100%股权、上海地铁时代传媒发展有限公司51%股权、上海房报传媒经营有限公司100%股权、上海解放教育传媒有限公司100%股权、上海风火龙物流有限公司100%股权、上海中润解放传媒有限公司55%股权、上海解放文化传播有限公司51%股权等资产认购9092.09万股；上海中润广告有限公司以其持有的中润解放45%股权认购3344.64万股。新华传媒定向增发后，解放集团成控股股东。

 

据中国新闻出版网2008年07月10日的消息，国家新闻出版总署改革办透露：截至目前，共有10多家新闻出版机构的上市申请递到主管部门的案头，等待审批过关。其中有近年发展势头强劲的《电脑报》一类的专业报刊产品。这一消息意味着报刊组织上市融已呈资水到渠成的态势。

 

——财讯传媒集团海外间接上市。香港上市传媒集团——财讯传媒SEEC Media Group Limited（股票编号00205）。成立于1998年的财讯传媒集团多年成功经营平面及互动媒体，旗下拥有多家权威经济、管理类及行业媒体：《财经》《证券市场周刊》《财经时报》《成功营销》《新地产》《中国汽车画报》、《体育画报》等11本中文杂志媒体，客户群涵盖海内外最为知名的大型企业与品牌。

 

据中国新闻出版网2008年07月10日的消息，国家新闻出版总署改革办透露：截至目前，共有10多家新闻出版机构的上市申请递到主管部门的案头，等待审批过关。其中有近年发展势头强劲的《电脑报》一类的专业报刊产品。这一消息意味着报刊组织上市融已呈资水到渠成的态势。

 

中国大陆报刊组织上市的部分都是广告营收，而非编辑部门内容那一块，如财讯传媒和北青传媒。“部分上市”主要指报刊组织把自身拥有的不涉及意识形态的可经营性资产如广告、发行、印刷、信息、娱乐、时尚、体育、节目传输及其网络增值服务、出版等产业等不涉及意识形态的部份从母体中剥离出来的具有独立法人地位的新公司，再通过包装改造使其符合上市公司的条件，在适当时机挂牌交易上市，作为母公司的报刊组织再以这家上市公司作为其进行传媒产业化与资本运营的桥头堡，依托股票市场巨大资金的支持发展壮大自身的实力；同时也给投资者带来他们所预期的较高的收益，以防资本市场转移投资。但是，把编辑部与广告部分拆这种方式也会产生较大的风险。这个风险就是它的采编部门没有纳入上市公司，成本的控制不在上市公司中。而对于一个报刊组织而言，广告收入与产品内容是紧密相关的，产品内容不好，广告收入也不会太好。同时，在成本管理控制方面也容易产生脱节问题，并且中国大陆报刊组织的采编部门很多时候考虑的不仅仅是商业利益，还有政策上的限制和机制上的管制。

 

中国大陆报刊组织的先锋队成员要保持优良的经营业绩和竞争力，就必须借助于资本的力量迅速做大做强，而资本市场显然是最佳的选择，无论是在香港上市还是美国上市，都应该受当地行业规管和信息披露的要求。而国家相关部门尽快制定出一个规范性的办法，明确报刊组织上市的条件、标准，明确报刊组织上市的资格、程序、渠道、要求等，以迎接不久的将来报刊组织的集体上市潮。

 

报刊组织上市的“破冰”意义远大于上市本身，国家新闻出版总署署长柳斌杰的话是最好的注解，他说：“文化产业投融资难，成为制约其发展的障碍”、“一个产业一个行业，如果没有资本进来，做大做强就是一句空话。”正是为了做大做强，在国家新闻出版总署所制定的改革“路线图”中，就有一个明确的目标是：“深化投融资体制改革，支持符合条件的出版发行企业，通过上市融资或其他方式跨行业融资，培养我国出版传媒行业的战略投资者，整体提高出版传媒业的跨国竞争能力，更好地维护国家文化安全。”

 

3）评估战略方案

 

报刊组织在这里主要是考虑两个问题：是否考虑了所有可能的战略方案？市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗？

 

4)评估关财务情况

 

例如：建议项目是否必要？是否提供合理的资金保证，财务资料是否清晰而连贯？特别是对于中短期的战略规划，更有必要把财务情况写得详细些。

 

5)评估战略的可操作性

 

一份好的战略规划应该具有可操作性，比如：执行标准和控制方法是否已经具备，是不是符合报刊组织目标的要求；战略计划与现行职员的态度、兴趣与观念（即报刊组织的文化、形象）能否和谐共存；当意外情况发生的时候，这一战略计划是否具有防御能力。

 

通过以上五项评估，基本可以确认该项报刊组织战略规划是否可行。

 

 

H-10、报刊组织战略规划的四个核心基本要素

 

一个成功的报刊组织战略规划内容应包括四个方面的核心基本要素，那就是：

 

1）制定一套科学务实的经营战略规划

 

一个报刊组织的成功在于它的经营战略必须是正确的。经营战略主要解决的是报刊组织“做什么”这个重大问题的。

 

2）制定一套运作高效的管理战略规划

 

这个报刊组织的管理战略必须是具有高效率性质的。管理战略主要解决的是报刊“怎么做”这个问题的。

 

3）制定一套极具激励作用的人才战略规划

 

一个报刊组织的人才战略必须是具有激励作用的。人才战略主要解决的是报刊组织事情“谁来做”这个问题的。

 

知识经济时代的到来使人力资源成为报刊组织最重要的战略资源，人才培训因此对报刊组织来说具有重要战略意义，是报刊组织适应时代和长远发展的不可或缺的环节。报刊组织作为典型的知识密集型产业，新闻从业人员决定着新闻的质量和报刊组织的未来。报刊组织的竞争说到底是人才的竞争。报刊组织间的竞争和超越、报刊组织资产的增值、报刊组织资源的合理配置，最终都要靠传媒人才知识型职员来实现。南方报业集团社长范以锦先生说“南方报业的成功……最根本的是人才战略。没有人才就不会有其他方面的发展。南方品牌的形成靠的是人才。”“人才优势是报业最重要的优势。”重视人才的管理与开发是南方报业成功的重要支撑点。深圳报业集团和解放日报报业集团的发展在国内众多报业集团中位居前列，这种成绩的获得与这两大报业集团一直以来在职员培训方面的出色表现分不开。

 

随着中国加入WTO以及传媒市场的逐步开放，传媒业面对着日益激烈的竞争，中国大陆报刊组织纷纷实行企业化运作和规模化经营，不断延伸产业链，实施一业为主多业经营的模式，参与全球化竞争。但现实却是众多报刊组织的管理层纷纷感慨缺乏产业开发人才，缺乏战略投资人才，缺乏具有国际化视野的经营管理人才，很多战略无法实行。这从现实的招聘也可见一斑。有研究者通过对前程无忧网、中华英才网与智联招聘网等其他招聘网站传媒行业的职位招聘总体情况分析，高端的管理人员特别是新闻经营管理方面的人才和熟悉资本市场、能对财经方面有独特见解的人才都呈急缺状态，高级市场人员如发行总监、广告总监严重紧缺，这使报刊组织的扩张在很大程度上受到牵制。报刊组织欲走上可持续发展的道路，注重对人才的培训是绕不开的门槛。培训不仅是报刊组织职员的“福利”，而且是报刊组织长远发展的“必需品”。通过有机的培训机制不断培养发展各色人才，报刊组织大大增强其适应能力，有助于拓宽报刊组织生存与竞争的空间，为长远发展做好充分而必要的准备。

 

一个报刊组织的成功运营离不开三种人才：第一种是懂得经营又懂得采编的复合型人才，也可以说是运营报刊组织的人才；第二种是采编人才；第三种是管理人才。这种观点目前在业界获得广泛认可。由于中国大陆的新闻传播专业教育滞后于实践的发展，无法为报刊组织提供需要的经营管理人才，加上传媒产业的飞速发展，市场化运作的时间尚短，这些急需通才的供给也无法完全依靠社会人才市场提供。而且由于报刊组织跟一般的企业不同，报刊组织内搞经营管理的职员必须熟悉媒体运作细节，具有很强的特殊性专业性，因此经营管理这部份人才大多是报刊组织自己培训或者从其它报刊组织挖才。

 

人力资源作为报刊组织的核心资源将直接决定报刊组织的核心竞争力。从报刊组织层面看，要求报刊组织不仅从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，更要求把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，从而协助报刊组织形成独有的文化和氛围，提高报刊组织凝聚力，维护报刊组织的创新和活力。从职员角度看则是建立激励职员按照报刊组织与报刊职员共赢的发展之路，在报刊组织中设计自己的职业生涯，不断提高职业技能和水平，在实现自我发展目标时快乐地享受生活，享受工作，与报刊组织共同成长。

 

H-10-3）案例1：计算机世界传媒集团

 

计算机世界传媒集团遵循“以人为本”的宗旨，把建立相应的合法的、规范的人力资源管理制度作为头等大事来抓，不仅实行全员聘任制（除集团总裁由董事会聘任外，其余全部职员包括集团副总裁在内均由总裁聘任），并对每一份劳动合同进行劳动合同鉴证。职员从进入公司到岗位变动，从晋职晋级到批评处分，从日常考评到退休离职均由人力资源部按照规范的程序进行操作，更是采取就事不就人的原则，对职员提供尽可能的个性化的服务，不仅保证了各项活动的合法性、严肃性，更使职员处处、事事能透过与职员切身利益相关的活动来感受集团的以人为本的关心以及制度的严肃氛围。除了国家规定的各项法定福利，计算机世界传媒集团根据自身的经营状况为职员提供了多维的报刊组织福利保障，如为职员建立了商业补充保险等，从更高层面上切实保障了职员的切身利益。报刊组织保障高于国家法定保障，是报刊组织在市场人才竞争方面的法宝之一。计算机世界传媒集团的做法是：

 

——以业绩为导向，既是报刊组织的经营目标，也是人力资源管理的重要环节。对股东而言，要的是利润；对经营者来说，要的是业绩；对职员来说，要的是个人成就和个人发展。而这一切的基础都取决于报刊组织的经营业绩。因此，报刊组织对业绩的考核，对考核目标的设定，对考核标准的选择，对考核内容的要求将直接体现报刊组织的经营理念和管理思想，并直接作用于报刊组织对职员的激励。在实践中，计算机世界传媒集团通过对岗位业绩、职员素质、工作态度和领导能力多方面的量化考核，规范月度的基础考核，加强计划与过程控制，强化年终的综合考核，考核不走形式，不走过场，以考核结果论英雄。如每年集团评选出“总裁特别奖”，予以重奖。连续两年评为集团先进，则予以提前晋级。而对于业绩不佳者，则强行“末位淘汰制”。通过不断完善业绩为主、重在发展的考评体系，强化了报刊组织的奖优罚劣、重在激励的分配制度，并成为激励人才成长的重要手段和管理方式。

 

——以岗位为基础，即明确每位职员的岗位职责，让职员清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等，尤其强调的是报刊组织应明确告知该岗位的工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，这样，职员会有明确的工作目标，并了解工作的结果，使职员在报刊组织制度和报刊组织文化的大前提下，能够主动实现自我激励、自我管理与自我发展，自然而然地把自己成长纳入报刊组织既定的目标轨道中，实现共同发展。

 

P-10-3）案例2：南方报业传媒集团

 

南方报业传媒集团旗下有四张广告营收亿元的报纸。非常重视培养经营管理的人才队伍并且从内部自己培养经营管理人才，是南方报业传媒集团成功的一个重要因素。如南方报业集团这几年多次举办管理方面的高层次培训，与中山大学举办的EMBA培训班，学员中多是采编出身的职员，通过EMBA的培训之后，在经营管理这些方面的知识加强了，经过实践，他们成长得非常快。南报集团被誉为传媒产业的“黄埔军校”，多年以来为各媒体输送了大量专业人才，目前中国大陆许多知名媒体包括网络媒体的高层管理人员多有出自南报集团的。当然，这也反映了这个报刊组织产生了一定量的人才流失。一个真正有持续发展后劲的报刊组织，必须建立一个固化的人才再生能力体系，为自己不断发展的事业输送人才，才能使报刊组织的发展长盛不衰。

 

类似南方报业传媒集团的人才流失现象在中国大陆报刊组织并非个别。近年来随着传媒产业的快速扩张，加上进入中国大陆的国际传媒集团以及其他传媒机构对精英人才的争夺，导致报刊组织有较大的人才流失并面临着严重的人才流失隐患。报刊组织如果无法留住高水平的人才，比如“知识职员”这样的菁英，做大做强的战略目标便不可能实现，就会在在激烈的竞争中落伍。“知识职员”的概念首先是由美国著名管理学家彼得·德鲁提出的：“知识职员就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”

 

“知识职员”有着诸多的特殊性，一是具有很强的求知欲；二是具有强烈的自我价值实现愿望；三是具有较强的流动意愿。和传统职员不同，“知识职员”自身拥有生产工具，报刊组织无法控制其，因而雇佣关系的转变、雇佣时间的长短主要由“知识职员”来决定。“知识职员”一旦对自己的职业和发展前景没有信心，流动便不可避免。报刊组织的各类人才中，记者的选题采访写稿，编辑的策划改稿，发行和经营管理人才的谋划，无一不是知识和智慧的发挥，他们是典型的“知识职员”。“知识职员”本身就拥有生产工具，他们需要的是对自己本专业的忠诚度，而对于报刊组织的依赖性并不高，其工作动力主要是来自对工作兴趣、工作环境和工作报酬的本身。因此，争取传媒人才忠诚度的新途径就是报刊组织必须让“知识职员”在工作岗位上获取高度的成就感和看到自己的职业发展前景。知识管理专家玛汉·坦姆普经过大量的调查研究后也有着相似的结论：“知识职员”看重的四个主要因素是个体成长(约占34％）、工作自主（约占31%%）、业务成就（约占8%%)、金钱财富（约占7％），即“知识职员”更加重视能够促进自身发展的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。

 

4）制定一套具有强大生命力的，并带有鲜明个性特色的报刊组织文化战略规划

 

一个成功的报刊组织，它的报刊组织文化必须是具有强大生命力的，并同时带有重大鲜明个性特征的。报刊组织文化战略主要解决的是回答报刊“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题的。上述三个基本要素都是为回答这个要素“我是谁”而做铺垫的。

 

然而在实践中，中国大陆的报刊组织往往把组织文化战略规划归结到报刊组织的品牌战略策划上去。这种例子相当普遍。

 

 

H-11、四个核心基本要素的内涵

 

1）报刊产品与读卖市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应

 

这四个方面的基本内容可以在报刊组织中产生一种合力，形成报刊组织的共同经营主线。在做报刊组织经营战略策划时，首先应当从报刊产品、传播技术以及市场营销等方面的类似性，为报刊组织确定出一条共同经营主线。这是组织报刊战略策划中十分关键的内容，也是十分重要的第一步。在策划报刊组织经营战略时，着重对本报刊产品、传播技术与读卖市场进行充分的调研，对本报刊组织所处的竞争环境有足够的分析，对本报刊组织所处的发展阶段以及未来前景进行准确定位，以一种全局和动态的意识，确定本报刊组织的竞争优势和核心竞争力。通过内部资源整合，并以创新方式为报刊组织增添独特价值，来创造和维持报刊组织的竞争优势和核心能力。

 

2）报刊组织的管理战略基本内容主要包括组织系统、指挥系统、联络系统、检查反馈系统、预算计划系统等

 

其特点是必须密切配合报刊组织的经营战略特征来制定，服务于经营战略并服从于经营战略。全力做好报刊组织管理组织系统建设是做好管理战略策划的重要前提。报刊组织战略确定后，管理层组织体系是决定性的因素。管理层组织里的职员应当是具有多年采编经营管理经验的专家。管理层的专家必须具备专业的知识技能；独挡一面、勇挑重担、敢于负责的工作能力；坚忍不拔、披坚执锐、不畏艰辛的拼搏精神；群策群力、团结协作、相互依存的团队意识。管理层的专家必须敢于否定自我、善思知进，擅倾听取长、勤奋好学以及成为学习型团队。管理层的专家必须加强报刊组织体系权力与责任的结构分配，各组织体系做到各司其职，各尽其能，责任明确。

 

（钮海津：《中国大陆报刊组织战略管理研究》，2008年8月19日，全文共214页，174290字）

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