任正非管理日志中关于待遇的论述——书摘
机会均等
您有时会感到公司没有真正的公平与公正。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面的期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得做好事反受委屈。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就握在自己手上。
背景分析
1997年，韩志宇研究生毕业后从天津来到华为，以他为主承担了SBS 2 500光同步传输系统的研发项目。韩志宇和同事开发的SBS 2 500光同步传输系统获得2001年度国家科技进步二等奖。29岁的韩志宇成为当年国家科技进步奖最年轻的获奖人。第二年，华为STM-64光传输产品获2002年度国家科技进步二等奖，而这个项目的第一完成人张平安，又是当年国家科技进步奖最年轻的获奖人。现在，32岁的张平安是华为最年轻的技术副总裁。
任正非说过，华为在报酬与待遇上，从不羞羞答答，而是坚定不移地向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力之上的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受诸多健康待遇。华为坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统，以绩效目标改进作为晋升的依据。
在华为，能力比资历更重要。
行动指南
没有绝对的公平、公正，企业家在追求尽可能多的公平、公正的同时，更重要的任务是保证机会的均等。
从管理中要效益
行政管理是综合评价，责任管理是参数评价。逐步探索出对员工工作的评价体系，有利于大大提高效率。
管理中最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头。全体员工都要动员起来，优化管理，要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一番，但人员不一定要翻一番。从管理中要效益，只有在管理上进步了，我们才可能实现干部与研究、市场同工同酬。
背景分析
国外大企业，如果苹果、IBM等大公司，之所以能够在世界范围内占领一个又一个的市场，很大程度上是因为它们能够不断地革新技术，从而降低成本，提高生产效率，赢得更大的利润。华为也一直在朝着这个方向努力，华为创建之初，也犯了和中国传统企业同样的毛病，就是高投入、低产出，这种粗放式经营模式显露出种种弊端。后来，任正非大力加强研发的投入，为提高技术下足工夫。经过努力，华为的销售额也以每年100%的增长率傲视群雄。而员工的报酬也是与企业的效率挂钩的，企业成本降低了，效率提高了，利润增加了，员工的薪水才有可能相应增加。所以，员工要想获得工资的增长，必须同心协力提高公司的生产效率。
行动指南
企业是个有方向的循环系统，比如必须是先有投入才有可能有产出，有了产出，才有可能有分配。只有效率提高了，产出效益大了，所有员工获得的收益才能提高。
改善待遇
我们是会富裕起来的，生活、工作环境都会逐渐有较大改善。我们要从管理上要效益，从管理效益中改善待遇。我们不断推行严格、科学、有效的管理，要逐步减少加班，使员工的身体健康得到保障。有健康的身体，才有利于思想上艰苦奋斗。我们要对早期参加工作、消磨了健康的员工，有卓越贡献而损害了健康的员工，担子过重而健康不佳的高中级干部提供好的疗养条件，使他们恢复健康。百年树人，不能因一时的干旱，毁坏了我们宝贵的中坚力量。我们已走出了困境，我们有条件帮助历史功臣，我们永远不会忘记他们的功勋。
背景分析
1997年，华为员工达到5600人，销售额41亿。同年，推出GMS设备。与德州仪器、摩托罗拉、IBM、英特尔、杰尔系统、太阳计算机系统、阿尔特拉、高通、英飞凌和微软，成立了联合研发实验室。华为也实行员工持股制度。并且提倡员工要发扬敬业精神，要有高度的工作责任心，较高的工作干劲，要团结合作，全面推开干部考核与员工计量工作制，按能力、业绩及贡献，合理地安排员工的报酬，将研究经费增至4亿元。经过近10年的发展，华为开始富裕起来。正如任正非所说，吃水不忘挖井人，华为在有条件的时候，应提高员工的待遇，改善员工的的工作、生活条件，这样才能留住人才。
行动指南
取之于“才”，用之于“才”。
提高待遇与艰苦奋斗
我们会不断地改善物质条件，但是艰苦奋斗的工作作风不可忘记，忘记过去就意味着背叛。我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。我们要提拔重用那些认同我们的价值观，又能产生效益的干部。我们要劝退那些不认同我们的价值观，又不能创造效益的人，除非他们迅速转变。
背景分析
经过一代又一代华为人的奋斗，员工的物质条件得到了很大的改善，从当初的吃、住、工作都在办公室，到员工都有了自己的宿舍，薪水也大幅度提高。但任正非强调，物质条件的改善是全体工作人员艰苦奋斗的结果，所以要保持艰苦奋斗的作风。无论是在思想上，还是在身体上，都要继续发扬艰苦奋斗的精神，只有这样华为才能得到发展，才能更进一步地改善物质条件，才能使员工的待遇进一步得到改善。
行动指南
做企业如逆水行舟，不进则退，必须时刻警醒，时刻努力。
付出与汇报
奋斗就是付出，付出了才会有回报。多年来我们秉承不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供了好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。
背景分析
艰苦奋斗、默默无闻的奉献和付出都体现了华为的企业文化，但任正非也强调不让雷锋吃亏的观点，因此，华为引进国外先进的企业薪酬制度，改变中国传统的按人定酬的规则，提倡按岗位、按绩效定薪酬的制度。
其他企业的员工都羡慕华为员工的高薪待遇，其实，这与华为员工的付出是分不开的。也正是这种强调付出和回报平衡的良好体制吸引着员工心甘情愿地为华为工作。
行动指南
羡慕别人收获的时候，先想一想别人付出了什么。
冒险投入
公司创业之初，根本没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住农民房，正是老一代华为人“先生产、后生活”的奉献，才使公司挺过了最困难的岁月，支撑了公司的生存、发展，才有了今天的华为。当年他们用自己的收入购买了公司的内部虚拟股，到今天获得了一些投资收益，这是对他们过去奉献的回报。我们要理解和认同，因为没有他们当时的冒险投入和艰苦奋斗，华为就不可能生存下来。我们感谢过去、现在与公司一同走过来的员工，他们以自己的泪水和汗水奠定了华为今天的基础。更重要的是，他们奠定与传承了公司优秀的奋斗和奉献文化，华为的文化将因此生生不息，代代相传。
背景分析
1988年华为创业之初，任正非手上只有资金两万多元，员工也只有十几个，如果没有第一代人的艰苦奋斗，不计较低微的薪水，华为是无法发展起来的。因此，任正非经常在公开场合表达对那些默默付出的华为人的感激，他也提出“吃水不忘挖井人”的观点。当华为在销售额上创造了一个又一个的辉煌后，员工的薪酬也得到了大幅度的提升，如公司让每个员工持有公司股份，实行年终分红的制度等，都是在对员工待遇的改善。
行动指南
伟大的人物往往并没有高贵的出身，这在企业上同样适用。
计量工作制
1997年我们要全面推开干部考核与员工计量工作制，按能力、业绩及贡献，合理地安排员工的报酬。考核是完善价值分配的基础。在成绩面前人人平等。尽管我们的考核制度还不够完善、准确，但公司是坚决要推行的，全体员工都要善意地关心它，提出建设性的改进意见，拒绝考评的干部，我们将拒绝提升。
只有坚持数年，我们才可能产生一个合理的价值评价体系。希望考评体系天然合理，是一种幼稚的思想。各级管理干部都要去坚决推行，在推行中去改良、优化。在推行中，加强各专业干部的建设，提高管理的力度和深度。
背景分析
1996年市场部集体大辞职之后，华为开始逐步引进世界级管理体系。同年华为员工超过5600人，新招入的本科毕业生超过700人。华为聘请人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出台了第一部企业管理大纲《华为基本法》，对华为文化、价值观以及未来战略做出第一次系统的思考，建立初级的价值评估与分配体系（薪酬制度），并从日本引入“合理化建议制度”等。此3年可以视为管理变革的前奏。在薪酬体系方面，华为引进西方先进企业的“按绩效定待遇的方式”，包括“职位与薪酬体系”以及英国国家职业资格管理(NVQ)，从IBM引进的集成产品开发（IPD）及集成供应链管理（ISC）等，。在引进西方管理体系的过程中，华为走过了削足适履的痛苦过程，提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋。就必须削足适履”的口号。
行动指南
在薪酬体系上直接引进西方先进的管理模式，是与先进公司迅速缩短差距的好办法。
绩效
1998年我们将推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及其升幅。绩效改进比绩效考核要科学，矛盾要少。每人以自己为标准，不断地将今天与昨天比，从而推进个人与公司的进步。
背景分析
绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的途径就是绩效改进。
华为从成立之初只有十几个员工，发展到销售额达到89亿元，员工人数达8000人，用了10年的时间。10年时间里，任正非一直在完善华为的各种管理体制，其中包括了绩效机制。在访问了美国、日本和德国等国家的先进企业之后，他深深感到与世界先进的管理体现相比，华为还有很大的差距，如在绩效管理时最容易犯的错误是只关注绩效结果，不关注绩效改进，在对新员工与老员工进行绩效评定时尤其突出。老员工由于本身任职能力强，产出多，但可能相当长时间没有进步；新员工由于来公司时间短，产出少，但进步大。对这种情况有些主管只比多少，不比进步，影响员工不断改进的积极性。
华为采取如下方式改进绩效：首先，分析员工的绩效结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等；再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
行动指南
不能只注重考核结果，更要注重改进的过程。
人员的增长要低于产值与利润的增长
我们坚定不移地推行绩效改进的考评体系，坚决实行“减人、增效、涨工资”的政策。随着我们的发展，工作总量越来越大，但人员的增长要低于产值与利润的增长。每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益，否则难以维持现行工资不下降。
背景分析
中国企业发展过程中，遇到的一大堆问题就是机构臃肿、效率低下。众多国有企业和部分民营企业在改革前，内部普遍存在机构臃肿、人浮于事、效益低下的问题，减员增效的呼声越来越高。华为也一度面临同样的问题。1998年，经过1997年前后大规模扩招人才，华为员工已经突破8000人，而华为在海外市场上的业绩仍然没有多大的起色。这导致华为人均效益的下降，任正非认为，如果效益无法提高，利润无法获得增长，那么现行的工资将无法维持，减员增效势在必行。
行动指南
人均效率是衡量企业竞争力的重要标准。
额外报酬
已经付了报酬，按劳获得了待遇，“英雄”不应作为额外索取的名义。
在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义上的报酬。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。
我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系，只习惯热闹，那我们就会导致高层管理者的“行为英雄化”。
背景分析
很多公司都会存在这样的员工：平时工作不积极，总是找机会在领导面前表现自己，欲借此得到工资上的增长或者是职位上的提升。华为董事长孙亚芳曾经说过：“小胜在智，大胜在德。”其含义就是指一个人凭小聪明虽然可以取得一些一时的小成绩，但要取得更大的智慧，就需要高尚的品德。任正非说，他对于英雄的理解是，默默无闻、勇于奉献的无名英雄才是真正的英雄，而那些喜欢热闹的、哗众取宠的“英雄”，只是在以英雄的名义获取更多的报酬。
行动指南
即使是：“英雄”，也不应该索取额外报酬。
关键在于平衡
针对绩效考核，我们根据公司的战略，采取综合平衡计分卡的办法。综合平衡计分卡就是我们整个战略实施的一种工具，它的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及我们在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现我们的战略目标。
平衡计分卡关键在与平衡：关于短期目标和长期目标的平衡，收益增长目标和潜力目标的平衡，财务目标与非财务目标的平衡，产出目标和绩效驱动因素的平衡，以及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡，也就是我们从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分计分卡达到长短、财务与非财务等各个方面的平衡。
背景分析
20世纪中期90年代哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长戴维·P·诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出了一种适应信息时代的新兴绩效评价方法，这就是平衡计分卡（BSC）。平衡计分卡是把企业及其他内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。这一方法提出，公司应从4个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客和财务。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。
平衡计分卡不仅提供过去成果的财务性指标，同时从顾客、内部流程和学习与成长等三方面弥补传统方法的不足。而且使绩效考核与战略目标联系起来，将绩效考核作为战略实施的工具，寓战略于绩效考核之中，使之不仅成为一项绩效考核工具，更是一项战略实施工具。
华为引入平衡计分卡，使公司从战略到指标体系到每一个人的平衡计分卡指标，达到最佳平衡状态。
行动指南
平衡计分卡不仅仅是个绩效考核工具，更是一项战略实施工具。
薪酬体系控制制度
英国这个国家，法制管制和它的企业管理条例是非常规范化的，在世界上应该是高水平的。英国的任职资格体系虽然是个非常好的体系，但就是缺少一个生命活力。我们已经把美国合益（Hay）公司的这个薪酬体系控制制度引入了任职资格体系。希望各级干部按照这个标准去比照比照自己，到底适不适合。
背景分析
1997年，华为开始与国际著名人力资源管理顾问公司合益集团（The Hay Group）合作，在员工股权计划、人力资源管理方面进行变革，全面提升华为的国际化管理水平。
合益集团帮助华为设计、实施最能反映其组织业务战略、工作文化、价值观以及雇员绩效的薪酬计划。基于这一薪酬体系，华为可以将绩效、工作文化与薪酬结合在一起。为具有竞争性并具差异化的薪酬体系提供基础，从而反映内部和外部的工作价值。确保各个岗位职责在组织内有效地区分成不同的级别，使薪酬计划实现内部的公平性，在不同的员工群体之间达到公平性。华为将绩效管理体系与员工的薪酬体现联系起来，确保员工支持并理解新的计划，提高他们对计划的责任感和承诺度。
行动指南
有成效的薪酬改革，才是成功的改革。
利润与报酬
我们通过保持较快的增长速度，给员工提供了发展的机会；公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。
背景分析
在世界范围内，绝大多数现代化的公司，其员工的待遇都是跟公司的效益联系在一起的，员工与公司是唇亡齿寒的关系。任正非一再强调员工应该把自己的命运同公司的命运紧密地联系在一起。如在公司发展不顺利的时候，员工应该主动要求降薪；同样，在公司发展顺利的时候，员工的薪水也会水涨船高。在华为，公司实行员工持股的制度，员工可以根据持股的多少得到年终分红，这样公司每年的销售额就与员工的切身利益息息相关。这种薪酬体系也培养了员工对公司的责任感。
行动指南
员工与企业的利益其实是一致的，唇亡齿寒。
业界最佳的八成
华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的80%，这使那些仅仅为了钱的人不愿来我们公司，而那些为了干一番事业的人就想来到我们公司。这也有利与我们队伍的建设。
背景分析
较高的待遇一直是华为吸引众多毕业生的重要原因之一，但近几年由于招入的毕业生越来越多，华为也降低了个新招入应届毕业生的薪水。而且在工资薪酬上，华为更是无法同国内那些垄断企业相提并论。但是，华为有着良好的管理机制，包括薪酬机制、激励机制等。在华为，只要一个人有能力，他就会得到重用，就能够充分发挥自己的才能。正如任正非所言，华为员工到华为是来学本事的，而不只是来挣钱的，这样即使他们离开华为，也可以找到好的新东家。
行动指南
待遇的高低固然重要，但仅仅强调待遇是不够的。
能力决定待遇
我们在报酬与待遇上，坚定不移地向优秀员工倾斜。
工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受诸多健康待遇。
我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。我们坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价体依据的待遇系统。以绩效目标改进作为晋升的依据。
我们坚决执行不断继承与发展的，以全面优质服务为标准的管理体系的绩效改进评价系统。
背景分析
华为员工中拥有本科学历的人数占了总人数的80%以上，硕士、博士所占的比例也是逐年增加，公司每年招入的应届毕业生也是各校的优秀毕业生。但是进了华为不等于就有了高薪和好的待遇。公司逐步确立了一套按业绩、贡献以及能力来定报酬与待遇的制度。对于那些对公司有过贡献的老员工，公司会在福利、待遇上给予适当的优待，如2000年进入华为的员工待遇就要好过2000年以后进入华为的员工，就是因为老员工对华为的贡献更大。其次，华为也不隐瞒给予优秀员工更高的薪水，如华为员工毛生江由于能力突出，多次受到任正非的表扬，职位和待遇也提高很快。
行动指南
多劳多得，能者居之。
自动降薪
公司在经济不景气的时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
其真实目的在于，不断地向员工的太平意识宣战。
背景分析
2003年，华为发动了一场降薪运动，华为在公司内部号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”。普通员工没有被要求参加此次降薪活动。结果从总裁、董事长到中层管理人员，薪水都降低了两成左右。这是2001年年底后的第一次降薪，在2002年之前，加薪对华为人来说如同家常便饭。
即便如此，华为员工2003年交纳的个人所得税总和还是飙涨到了3.7281亿元，比派在第二、第三位的上海大众汽车有限公司和UT斯达康通信有限公司分别高出了1.7亿元和2亿元。按华为目前两万名员工计算，2003年，华为员工平均个人上缴个人个人所得税为1.8万元。华为再次成为“中国2003年度代扣代缴个人所得税百强排行榜”第一名。
与大规模裁员相比，降薪对企业是冲击更小。降薪不过是将员工的待遇临时调低，不排除将来条件好的时候再恢复，体现了员工与企业的命运休戚相关，裁员则是将员工抛弃，以获得企业自身轻松的举动，容易导致员工的抵制。因此，华为主张宁愿自动降薪，也不愿意大规模裁员。这是华为创立20年来的原则，也是华为保持员工基本稳定的基础。
对于那些在华为处于艰难时期，自动降自己的报酬和待遇的员工，任正非一直给予很高的评价。他认为，华为正是需要能够与它生死与共的员工。
行动指南
一个真正好的企业，员工一定能够与之共患难。
物质文明
在华为公司，物质文明和精神文明是并存的。我们认为企业的发展不能以利益来驱动，君子取之以道，小人趋之于利，以物质利益为基准，是建立不起强大的队伍的，也是不能长久的。农民革命、个体户、一些小公司的经营行为都是以利益为驱动，这都是不能长久的。所以必须使员工的目标远大化，使员工感到他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是连在一起的。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗。我们提倡精神文明，但我们常用物质文明去巩固。这就是我们说的两部发动机，一部为国家，一部为自己。
背景分析
企业一般通过两个途径激励员工：一是利用财务指标激励行为，包括合理的薪资报酬、津贴、退休金计划等。二是利用非财务指标激励行为，如工作的成就感、自豪感、较高的社会地位、强烈的责任感等。一般而言，除了物质需求能产生行为动机外，精神需求也能产生行为驱动力。企业员工不光是为了物质回报，还想通过参与经营企业得到社会对他的尊重，得到社会对他的高度评价，通过经营企业体现其自身的价值。我们企业在很长一段时间内，或者过于强调精神激励的作用，忽视物质激励，或者是相反，结果都适得其反。
华为认识到了这个问题，提出要把物质利益与精神激励一起抓，在两种激励方式的动态变化中，让企业员工保持长期持久的动力。
行动指南
任何时候，物理利益与精神鼓励，都不能偏废其中任何一个。
同等贡献同等报酬
怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，他相信各尽所能后你会给他合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献，同等报酬原则。不
背景分析
在中国，很多国有企业和事业单位人浮于事，效率低下，很重要的原因就是没有建立一套公平、公正的价值评价和价值分配制度，员工干得好与不好没有差别，不会各尽所能，也无法发挥自己的潜能，企业和事业单位显得死气沉沉，没有活力，也就会裹足不前。任正非认为华为应该有一套完备的激励机制，激发员工的最大潜能。在华为，刚进去的硕士或博士，与本科员工在报酬和待遇上的起点是一样的，但很快，他们之间的差别就显现出来，因为个人对公司的贡献以及各自能力的差异不一样而导致所得报酬、所享受的待遇不一样。
行动指南
在以智力为主要推动力的企业里，唯一可以证明员工能力的就是其贡献大小。
吃亏
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
背景分析
在中国的传统文化里，集体利益总是大于个人利益。新中国成立之后，树立了一个又一个典型，那些典型人物都是为祖国、为人民鞠躬尽瘁、死而后已，他们似乎不求回报，如雷锋、焦裕禄等。对大量先进人物的典型报道使人们形成了思维定式；雷锋是不求回报的，似乎也不应该求回报。而在任正非常看来，奉献者也是人，也要生活，我们应该维护奉献者的利益。忽视奉献者的利益，让奉献者吃亏，生产要素就无法得到合理的分配，无法建立一套合理的薪酬机制，无法留住优秀人才，公司也就无法发展。因为，华为公司对无私奉献的员工给予大力奖励，明确提出“不让雷锋吃亏”，这样就在公司内形成了一个良性机制。
行动指南
只有让勇于奉献的人的权益受到保护，甚至增值，才能有更多乐于奉献者产生。
利益共同体
将矛盾的对立关系转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力。华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
背景分析
类似上述的合作，是华为迅猛发展的一个重要因素。
在初期，华为与各地邮电部门联合建立了27家合资公司，“通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和占领市场之目的”，这些合资公司大量吸纳邮电系统员工入股，使华为与其他合作方建立了紧密的利用共同体，缓解了一定时期内华为资金匮乏的局面。
行动指南
建立利益共同体的前提是各方互相信任。
长远利益
公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的，员工与管理者之间是矛盾的，……这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点，驱动所有人共同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得股票分红，从而避免了员工的短视。
背景分析
任正非一直承认矛盾，但并不认为矛盾不可转化，不可以协调，是非此即彼的关系。任正非是善于解决矛盾的高手，如当初公司高成本、低产出的矛盾，国内市场与海外市场的矛盾等等，他都能化对立为统一，很好地协调了这些矛盾。为了协调好长期利益与短期利益的关系，华为在建立之初就实行了员工持股制度，从开始的6人持股发展到几万人持股。据华为内员工透露，华为吸引人的不是工资、奖金而是年终的股票分红。在2002年以前，华为执行“1元1股”的做法，每年员工从华为得到的固定分红，一度高达每股0.7元，投资回报率高达70%。由于股票分红同公司的年销售额紧密相关，员工持股的制度无疑是把员工个人的眼前利益与公司的长远利益这一矛盾对立转化为统一，很好地协调起来，加强了员工对公司的归属感。
行动指南
处理好眼前利益与长远利益的矛盾决定着公司的稳定和发展。
全员持股
我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿，利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。
我们认为，企业的价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造的。公司实行知识资本化，让每个员工通过将一部分劳动所得转成资本，成为企业的主人。
我们强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动，不忌讳公司的不利因素，公开公司当前存在的问题，使员工习惯于受到压力，激发员工拼命努力工作的热情。员工有个共识：不要问国家给了你什么，要问你为国家做了什么。
背景分析
2001年，华为公司内部股的股本结构为：30%优秀员工集体控股，40%的骨干员工有分量地控股，10%-20%低级员工或新员工适当参股。员工持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”决定。股金分红最高达70%，最低为10%。2003年公司扩股，面向80%员工，超过1.6万人，共10亿股，以每股2.74元的价格向核心骨干员工发售。员工出15，其余由公司担保以个人名义向银行贷款。目前，华为中层以上员工大约有200万以上的股权，高层员工持股大约已经超过千万了。
华为的股份起初放在一个虚设的华为新技术公司工会名下，后来与员工股份放在一起，1999年后增扩2.5亿-3亿股。在总股本中，华为员工占50%以上，合资公司员工不到50%，自然人占0.01%。通过员工持股的形式，可以看出公司待遇体系向优秀员工倾斜，以贡献定报酬的企业文化，大大激发了员工的工作热情。
行动指南
股权激励是凝聚、留住员工的常用办法。
合理的报酬
我们能给你什么？我们什么都不能给你，唯有给你一个本事。你父母能给你什么？就给了你一个身体。我们给你什么？给你本事，让你有本领。如果你说，我现在有本领了，不愿在华为公司了，可以。华为实行自由雇佣制嘛，你要离开华为公司，是因为你有了本领，你还是能够被别人雇佣嘛，但是，你在华为工作的这段时间就应该认真工作，公司会给你一个应得的、合理的报酬。
我认为，你在华为的大路上会得到不断的成长。
背景分析
华为从建立之初只有十几名员工，到2002年拥有超过22000名员工，每年招入的新员工也由几十人增加到几百人再增加到几千人。新员工进入公司后都要接受培训，然后被安排到合适的岗位。在华为，只要你在自己的岗位上做出成绩，就会得到一个合理的报酬。也就是能力决定报酬。但据曾在华为工作过的人透露，因为各种原因每年离开华为的人数也接近10%，其中很多人能够在同类行业中再找到工作，很大程度上也是因为他们在华为磨练了自己，因此他们对华为也很有感情。这就是华为自由雇佣制的一种表现。
行动指南
报酬的多少是相对的，关键是考核制度要合理。
经济杠杆
我们在上月麒麟山庄会议上，专门对创业、创新的概念进行了讨论，将来，华为公司待遇结构要加强向创业、创新的倾斜，这是前年在北戴河开会时提出来的。如何向创业、创新倾斜？在整个公司，什么是创业和创新？就这个问题，在麒麟山庄会议上，高层领导做了一次辩论，辩论以后火种就烧到你们这儿来了。首先他们不明白，然后你们明白了一点。经过大家的讨论，到年底总结时，我们对什么是创业与创新就明白了。我们将对创业、创新赋予更多利益，要用经济杠杆来撬动公司的前进。
背景分析
中国企业在国际上竞争力不强的一个重要原因就是产品缺乏创新，很多核心技术都是从国外企业买过来的。任正非从建立华为开始就立志做好产品的研发，华为之所以能在国内、国际市场上占有一席之地，就是因为其产品能不断创新。在2005年召开的国家科技奖励大会上，华为QuidwayNE系列高端路由器获得2004年度国家科技进步二等奖。这是华为公司自1996年以来第6次站在这一代表国内科技领域最高水平的领奖台上，这充分表明华为公司在坚持走技术创新道路上已取得了丰硕成果。20世纪90年代初期，华为以程控交换机起家，很快以“进入一个领域，领先一个领域”而出名，先后在交换接入、NGN、移动通信、3G、数据通信、智能网等领域成为国内乃至全球的领先企业之一。近年来，华为公司在数据通信市场上迅速崛起，它不仅在国内市场上占有非常重要的地位，同时也被看成是世界上成长最快的数据通信产品供应商之一。产品的创新需要优秀的人才，华为公司总是利用经济杠杆催生优秀员工，推动公司前进。也就是说，华为通过少量资金的转移，实际上就是分配的时候，在薪酬和待遇上坚持向优秀员工倾斜，使公司更具活力。
行动指南
经济杠杆的灵活运用对企业的发展至关重要。
劳动强度
我相信西方国家的生产工人和我们国家的工人没有太大的距离。当然这一点仅指的是劳动强度。中国的工人有一天也应该能拿到他们那么高的工资，也可以买房子、买车，但为什么我们做不到呢？我们应该很好地去研究一下。一个人有进步是不够的，整个周边环境都要进步。如果只有一个人干得很快，各方面都没有实现同等进步，那一个人进步很快也没有多大意义。所以我们认为在这个不断进步和优化的过程中，要特别强化周边的协调有效，我们每一个人的进步还要和整个周边、整个流程的共同进步放到一起。
背景分析
任正非反复向华为员工强调，华为人应该爱国家、爱民族和爱企业，因为华为的进步离不开国家的进步。在华为公司内部，也实行以老带新的制度，每个进入公司的新员工都会有一个导师，导师负责指导其学生的学习、工作和生活，公司的目的就是让新员工有更多的进步，更快地成熟起来。员工共同进步了，那么就能提高工作效率，公司就能缩短与西方发达国家的距离，员工也就能够拿到西方国家工人那样高的工资。
行动指南
公司是个整体，个人的进步不代表公司的进步，只有全体员工进步了，才能推动公司的进步。
高能力决定高工资
生产系统目前的管理还处在一个很不成熟、非常幼稚的状态。在这一点上我认为：生产系统下一个阶段最重要的工作就是不断苦练基本功，从上到下每一个员工都要苦练基本功。我曾经讲过可以把那些插件能手放到一条生产线去，把这条生产线的定额定下来，不怕他们超定额，不怕他们高工资，要给其他人树立一个榜样。要把一些认真负责的能工巧匠的工资提起来。我们并不怕给你们多发一点工资，但怎么才能多发呢？我认为就是你们个人的基本功要过硬，。但不要一提比武就以为是比速度，我认为不要忽略保证质量、遵守规章、处理问题的能力。
背景分析
华为的高薪是最为业界追捧和艳羡的，其得益于总裁任正非的企业精神。一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业上的价值。”高薪体现了华为的高效率用人之道。工作与生活密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上的用心程度就一定减少。给他3000元，只能发挥他积极性的30%，给他5000元，就真的能发挥他积极性的100%，甚至是120%。华为的高薪，让人全身心地投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。所以，任正非呼吁把能工巧匠的工资提上来。
行动指南
当待遇由能力决定的时候，企业的激励机制才能发挥作用。
增加贡献，工资不一定能升
管理的深化还需要良好的环境。生产系统要先建立起好的环境，在这个好环境里面，要进行新的方法的不断优化和改进，我们只有提高生产效率才能活下去。有人说我今年干了这么多活，比去年还增加了10%的贡献，为什么我的工资还是只有这么多？但是我认为，你增加10%的贡献，你的工资可能还要降一点，因为我们的产品价格降得太快，竞争太激烈！去年干100线，今年就要干110线，否则就没法保住你现在的工资，想上升就更没有希望了。因此生产系统不仅要有新的环境、新的条件，还要有新的气象、新的精神面貌。跟国内企业相比，生产系统在总的方面还是好的，但如果和美国、日本、欧洲的企业相比，我们还有很大差距。
背景分析
企业本身的业务性质决定了整个工资系统的幅度、标准和结构，如软件开发企业跟生产洗发水的企业的工资标准肯定不一样，且工资结构也不一样，因为业务性质不一样。企业一般会根据所在市场的行情来确定具体的工资系统。此外，企业工资系统的设计还有一个市场导向，即看企业所在的市场和行业市场以及企业的定位。
《华为基本法》第六十九条规定：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高与区域行业相应的最高水平。”可见华为员工的工资待遇是与公司的效益联系在一起的。同时，华为也主张待遇同贡献挂钩，贡献越大，工资越高。由于通信行业竞争太过激烈，员工要保住目前的高工资或者想要求更高的工资，必须同心协力推动公司的进步，提高公司的效益，否则，即使员工做出了很大的贡献，工资也不一定能得到提高。
行动指南
公司的前途决定员工的前途。
责任与待遇
有人说：我是打工的，我拿这份工资，对得起我自己。我认为这也是好员工，但是他不能当组长，不能当干部，不能管三个人以上的事情，因为他的责任心还不够。打工，也要负责任，在生产线出现的一个很小的错误，如果被当场解决，浪费的财产可能是1块钱；当我们把这个机器装到现场的时候，造成的损失至少是1000块钱。间接损失包括社会影响、客户对我们的信任，这个损失绝不是1000倍可以衡量的。这也损失了你可能涨工资的空间，因为利润已经年感转化为费用，拿什么来提升？
背景分析
责任是指一个人分内应做的事情，也就是承担应当承担的任务，完成应当完成的使命，做好应当做好的工作。责任有丰富的内涵，可以从不同层次、不同形式来区分，可以从不同领域、不同角度去认识，可以说责任无处不在。在企业中，责任主要是对自己所负责的工作尽力。
在华为看来，员工要“干一行，爱一行“，不管在哪个岗位，员工都应该尽心尽责，对自己的工作负责，也就是对公司负责。在企业里，责任与利益是密切相关的。华为把员工的责任感与薪酬、待遇联系起来。在华为看来，责任心体现在整个工作过程中，体现在细节里。很多工作中的失误，以及给公司造成重大损失的问题，都是由于具体人员责任心不强造成的。
行动指南
没有责任心或责任心不强的员工，不但不能涨工资，如果给企业造成了损失，还应该向其索赔。
效益
公司总的来说，是希望不断地提高员工的收入，使员工的收入能够被更好地用于进行家庭建设。但是钱从哪儿来呢，只有从提高效益中来。要按照公司总的增幅、总的利润的增长和降低成本目标来定出工资总额。所以如果我们的利润不能再增长，我们的收入也就不能再增长。只有大家提高自己的效益，使自己的工作有效性和质量达到一个高标准，才有可能把大家的待遇提到一个高标准，才有可能把大家的待遇提到一个高标准。因此我认为企业是要根据自己的效益来不断提高和改善员工的生活水平的。
背景分析
《华为基本法》第十四条规定：“我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”只有公司的利润增长了，员工的收入才会得到相应的提高，而公司效益的增长，是每个员工提高自己的效益、提高自己的工作质量的结果，公司的效益和员工个人的待遇实际上相辅相成的。
行动指南
企业没有好的效益，员工就不可能有好的待遇。
优秀员工的待遇
我们不仅在经济待遇上要提升能工巧匠的待遇，以逐步达到国际标准——当然我们的工作标准也要国际化，我们也要在政治上肯定他们，提升他们的地位，培养他们的自豪感与自信心，通过QCC（品管圈）、合理化，他们也参与了管理，这培养了他们的技能。对他们的成绩要给予肯定，他们发明的方法，也可以用他们的名字来命名。
背景分析
在华为，薪酬和待遇坚决按一个人的贡献和能力来定，华为内部股的股本结构为：30%优秀员工集体控股，40%的骨干员工有分量地控股，10%-20%低级员工或新员工适当参股，员工持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”决定。
行动指南
攻心为上，只有做到“能者多得”，才能发挥员工的最大潜力。
知足常乐
人是有差距的，要承认差距的存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。例如：有人少壮不努力，有人十年寒窗苦；有人读书万卷，活学活用，有人死记硬背，一部活字典；有人清晨起早锻炼，身体好，有人老睡懒觉，体质差；有人把精力集中在工作上，脑子无论何时何地都像车轱辘一样地转，而有人没有做到这样。待遇和处境能一样吗？你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。
背景分析
任正非写这封信的背景是：华为有员工自杀与自戕，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多。这引起了任正非的重视，他认为公司有责任引导员工正确地面对人生，处理生活中的困难等。
由于华为在国际、国内的影响越来越大，员工逐年增多，内部竞争也越来越激烈，员工在薪酬和待遇上必然有差距，如果一味地比较自己与别人的收入差距，难免会造成部分员工的心理不平衡，甚至导致悲剧发生。任正非因此劝导员工，应正确认识自己，摆正心态，不要过于苛求某些事情，比如在收入等问题上要能够知足常乐，乐观面对人生。
行动指南
适当的收入差距可以在内部形成良好的竞争机制，但如果处理不当，就会适得其反。