众信集团众信人的木桶团队


众信集团众信人的木桶团队

——取长补短的木桶团队建设

赤水河王万兵

一只木桶能够装多少水,正常情况下(指木桶的大小是一定的,也不斜放等)取决于三方面的因素:第一是第一块木板的长度,最短的木板觉得盛水量。第二是木板与木板之间的结合是否紧密。第三是有一个很好的桶底。第一个因素大家好立即诶;但假如木板与木板之之间存在缝隙或缝隙很大,也无法装满水;同样假如没有好的桶底,盛水只能是空想,这就是木桶般的企业团队。

现代企业的桶底建设与木桶有着异曲同工之妙:一个桶底的战斗力,不仅取决于每一个员工的水平,也取决于成员之间的协作与配合的紧密度,同时团队给成员提供的平台也至关重要!

取长补短,团队建设的重点之一。在这里,我们先要明确一个概念:短板不单单指团队中的人,也指团队中缺失的核心能力。有人认为补短没有必要,而应发挥团队的“动态发挥优势”。我认为团队要强大,有两个办法,一个是加强在职学习,扬长避短,也就能取长补短。另一个是勋章 阻碍团队强大的短板,然后扬长避短,迎头赶上。假如众信人的团队不用补短板,那只能说明有些短板还没到阻碍团队的发展,让团队漏水的地步。

组成企业团队竞争力,企业河企业产品以及企业文化有品质控制能力。新产品研发能力,客户服务能力,财务控制能力,市场营销能力等“木板”,作为团队的治理者,我们必须让这些能力均衡发展,当有某项能力太弱,阻碍企业发展,在竞争中暴露出来时,我们必须下力度及时补上来,因为在某一时段该能力的缺失,就可能给企业致命的打击。由于核心技术的缺失导致研发能力不足,使得企业在与国际大品牌的竞争中惨败下来。

当然,理论是死的,而企业的产品市场是活的!一个团队在不同的阶段,它要补的短板是不一样的。而一个团队在某一个阶段,他可能要均衡地提升各项能力,此时我们就不能去专“补短板”的牛角尖了。但无论如何,“补短板”的木桶团队建设,有很大的借鉴作用。

团队协作与配合,团队建设的重点之二。那么,如何进行团队的“紧密度”呢?首先,作为团队负责人,在工作过程中应善于营造团队氛围,提倡,鼓励和强化每个人员的团队精神;教导成员关注团队目标,努力去完成团队目标,防止个人主义思想蔓延。其次,团队分工要好,合适的人站合适的岗位。最后,强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力,有意识地强化领导的核心作用,使团队成员自觉地团结在领导四周,跟紧领导的步伐这是“由内而外”的主动跟随;缺乏向心力的团队必然是个人主义思想蔓延,一盘散沙的团队;蔓延向心力很难想象会有战斗力!

打造优势平台,团队建设的重点之三。没有好的桶底,木桶就象竹篮打水一场空;没有好的平台,团队成员的才能就会被扼杀,团队成员的战斗力将荡然无存。首先要为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权。既然是团队,不同的成员就应该具备不同的能力,发挥着不同的作用,作为团队的领导者,那使能力再强也不可能大包大揽。团队领导一旦不懂得授权,一方面自己会力不从心;另一方面,团队成员会因为无用武之地而选择离开。

其次,建立让团队成员施展才华的支持性系统。企业是一个系统,团队是一个系统,一个团队成员假如只有权力,但缺乏应用的支持,也不一定能打胜站。比如一个企业的销售部领命去攻打国际市场,赋予了他们应用的权力,但要做好国际市场,必须有市场不的信息支持,智力支持,研发部的不间断的新产品支持生产部保质保量的支持,物流部及时到货支持,以及高层领导市场指导市场点拨思路的支持。

归纳起来,团队建设的支持性系统至少包括三个方面:一是信息支持,这里包括市场信息和公司内部信息都必须及时,准确的让团队成员知会。随着中国市场的国际化,竞争环境已是瞬息万变,谁把握市场的信息多,谁将把握的主动权。二是团队其他成员的支持。三是团队领导的智力支持,既是领导,团队领导必须能站在比成员更高的高度。对任务的执行提供纲领、提供方向,并在执行的过程中及时发现问题,指导团队成员解决问题。

第三、为团队 成员提供个人发展的平台。一方面是为成员提供学习、成长的空间。说到学习成长,很多人就会说那不是很简单吗?现在全国上下,大大小小的企业都不是在搞培训是流于形式,不能为员工的业务成长和个人发展提供帮助。

培训应该着眼于实战,为员工提供解决问题的方法与模式。其二是“学习的空间”不能狭隘地理解为培训,还有团队成员在跟随领导的过程中自觉地学习领导,当然这要求领导本身要有东西可供学习。

另外,还包括企业优秀的企业是吸收知识方法,而在普通企业都是输出知识经验,这也验证了为什么优秀的团队能让平凡者成功的道理。

另一方面是为成员提供上升的通道。近几年,中国企业很流行为员工进行生涯规划,不管效果如何,但至少说明了一个道理:假如企业不能为优秀员工铺设上升道路(上级不仅有行政级别,也有技术级别的)那么这个企业将成为竞争对手的人才培训基地!

总之,通道的建设是一个打的系统工程,需要我们从大处着眼,细处着手,不断创新,不断超越。

2000年冬