通过对制药业过去三十年的梳理，我们确信，中国制药业已经处于“战略转折点”，规则、选手、方法，都在极速变化。要么踯躅不前，末位淘汰，要么适时转型，构建和提升核心竞争力，持久发展，基业长青。正如《易经》所言：穷则变，变则通，通则久。

我们认为，在中国特殊的本土环境，提升核心力，可从五个基点入手，包括：研发与产品、资本与效能、渠道与推广、品牌与传播、管理与流程。我们称之为“五星模型”。

 一、研发/产品

过去，我们的制药业营销，把资源和精力多集中在“促销”。结果“虚火过旺”：高销售额低利润率，高费用率低产出率，高知名度低忠诚度，高开拓能力低盈利能力。

反观辉瑞、诺华等医药巨头，靠研发驱动、专利保护，利用“重磅炸弹”药物，实现垄断性盈利。

随着制药业逐步规范，中国制药业必须启动研发引擎，更新资金模式、组织模式等，进行突破性新药、模仿性新药、延伸性新药的开发，通过购买、兼并和代理等方式，把软肋变成强项。如先声药业2亿元收购“恩度”，上市5个月销售额3500万元，美国上市后，又宣布投入4亿元进行新药开发，其目的就是要企业做强做大。

二、资本/效能

制药业是资本密集型产业，能否有效地运用资本运作能力，是中国药企未来成功发展的关键。正如《哈佛商业评论》所言：如果不并购，企业就无法取得成功。

世界制药巨头们，几乎都是“自身发展+资本并购”的庞然大物，葛兰素史克、辉瑞、赛诺菲安万特等，大多是并购高手。

对于那些理念领先、资源厚实、能力卓越的企业，资本将帮助他们进行产业整合，购买竞争力。去年，拜耳收购白加黑、华润入主三九、先声和贵州同济堂药业等在海外上市，无不是强烈信号。

运用资本武器，必须以三九、东盛为前车之鉴，不能盲目地以“规模”为要，一味求大，陷入大而无当、效率低下的泥潭。而应该重视资源配置，以提升企业运作效率和核心能力为目标，其导向是：潜力产品，渠道终端，研发能力，专业领域影响力等。

三、品牌/传播

对于制药企业，品牌是决胜未来的软武器。现实是，我国本土企业规模小，产品技术含量低，低水平重复严重，“红海”拼杀，单品牌过亿者少的可怜，5亿以上者屈指可数，重知名度轻美誉度，重促销轻忠诚，重价格战轻价值竞争等，品牌力仍很纤弱。

这也为我们指明了提升品牌的方向，包括：产品技术含量，产品质量品质，剂型创新，清晰的品牌定位和规划，独特的品牌个性，整合传播体系，实效的公共关系建设，扎实的品牌维护和资产保护等。

天士力、新谊、修正、仁和、江中等企业的成功实践，值得借鉴。

四、渠道/推广

渠道是本土药企生存、发展、壮大的核心资源，娃哈哈、联想的胜利，渠道的力量功不可没。拜耳收购白加黑，其主旨也是其销售网络。

但国内药企普遍的问题是，渠道混乱，渠道利用率不高、产品线不分、资金占用严重、企业控制力弱、新产品推广能力差等瓶颈问题。当前，商业集中度快速提升，渠道话语权加大，保证渠道稳定，成为企业发展关键。。

因此，企业应酌情重构渠道，加强管理，深化服务，提升运作效率和控制力；恰当消灭和处理渠道危机，保证渠道安稳。

五、管理/流程

当企业创业时，依靠强势的营销和激情，靠人治，靠领导个人魅力，企业能够取得高速发展；但一旦摊子做大，管理跟不上，企业就会非常危险。

正如柳传志所言：中国企业，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是管理上了出了问题。三株、三九，归根到底是管理出了问题。

管理力量的获得和提升，一靠制度和流程等硬件，二靠企业文化等软件，三靠拥有战略高度和人格魅力的企业家和领导层进行推动。当前，战略管理、危机管理和流程管理，是关键所在。