一：前言
200X年年初，我们的营销团队携手一家贵州小型制药企业（W企业）进行一次战略合作，这次合作属于捆绑类型的合作，按照双方的合作协议，我方作为营销支持方，帮助W企业制定市场作战策略，也就是所谓的乙方，属于出策略的我方不可得到W企业（甲方）一分钱的现金支付，我方在整个项目参与中的所得到的利益回报，都将从市场的纯赢利中按照一定的比例来抽取，这是双方资源整合进行协同作战的典型案例，对于双方都存在很大的风险，事实上我们双方携手合作之后，尽管整体势力仍然较小，但是这个项目的组织体系总算是得以健全了，在这个项目的合作中，甲方W企业：提供一个最有优势的品种，以及价值4万元左右的宣传品（三折页，海报，易拉宝，单页张等四项物料）作为甲方的全部投入；乙方我部：负责制定该产品上市场的营销策略部署，以及一个6人的营销团队临阵督战，两方合作之后将形成了一个具有操盘手性质的角色。在OTC市场竞争非常激烈的时期，向我们这种小规模来操盘运营项目，就决定了必然要采取高度策略性作战，有道是商场如同战场，经过一番思索后，我们认为现在两方携手的局面就如同20年代末期朱毛红军井冈山会师时期的那种状况，那时的物资贫乏，资金缺少，红军编制少，整体作战力量薄弱，跨越了近80年的时空来看，这两种情形的比较，有着异曲同工之妙，而当时毛泽东就是采取了“农村包围城市”的总体战略建立敌后根据地，获取了一个又一个的胜利，红军队伍不断的壮大，最终打败强大的国民党，建立了新中国，至此，我们这个营销团队在深思熟虑之后，决定同样沿袭着当初的“农村包围城市”策略，我们决定从三级市场----这个竞争相对薄弱的区域市场开始，建立我们的营销体系，逐步发展队伍或者建立战略联盟，使得我们自身逐步发展壮大起来，最终进发大城市、省会城市、一级城市，形成更大规模的市场作战态势，和强势品牌进行面对面的阵地战。
二：案例部分
（1）合作双方的力量、资源分析：
甲方W企业：员工不到100人，2003年销售额880万元，净利润80万元，2004年销售额1000万，净利润110万，2005年销售额1300万，净利润140万，2004年，在国家强制的GMP改造中，这家企业背上900万元的银行贷款进行厂房、设备、人员培训等硬件和软件的系统改造，勉强获得可以继续经营的通行证，按照当时的发展态势，理想的估计，这家企业得需要7年左右的时间才能偿还完银行的贷款利息，可是，2006年的OTC市场竞争激烈，品种同质化严重，品牌产品的广告战争趋于火拼态势，终端拦截又处于春秋战国时期，掠夺战一个比一个厉害和勇猛，难以估量的各种市场风险因素随时都可能对这家弱不禁风的小企业带来致命性的打击，可以说命运已非自己所能掌控，因为在这样高度化品牌竞争，低度化营销竞争的商业时代，这家企业实在没有任何的值得炫耀的资本，这是事实根据，好在这家企业的现任领导是个识时务之人，他决定改变常规思路，进行一次大胆的跳跃式发展，快速走出这个危险区；
乙方我方：我方属于咨询类别的公司，有一支6人的智慧团队，我们的日常收益来自被服务方的现金支付，我们属于服务性质的公司，这个行业的特征就是“客户先付钱，我们再做事”的性质，在勉强度日中并不存在生存危机，当然，由于同行的竞争激烈，以及医药行业的整体不景气，策划公司一般都不会有太大的利益回报，处于大钱赚不到，小钱时常有的状况，这基本已成为策划业的特有属性了，如果希望自身有较大的发展，那么，最好能走和合作企业进行捆绑形式的、风险共担的合作路线则是一条可取捷径，（因为，那无须我们做资金投入，属于技术性投资来获取股份）但是，如果此次合作不能成功，那么我方也将付出惨重的代价，因为按照我们双方合作协议规定，我们这个项目组在两年内将不能再从事策划业务，专心致志的为该企业、该品种进行市场策划，以及相关配套的营销工作，如果此时身在曹营、心在汉，那么将导致精力分散，注意力不集中，将直接影响该项目的合作效果，为了顾全大局，我方也坚定的作出了允诺；
（2）行业背景概况
医药保健品行业在整个90年代至2003年的长达十余年期间均属于一个疯狂赢利的行业，而医药保健品行业的营销水准和策略则是导致这个行业疯狂赢利的核心因素，这里的开山鼻祖当属蒙派系人， “蒙派营销”产生了“三株”“长寿长乐补酒”“505神功带”等赢利均处于10个亿以上的单品，一时间红遍祖国上下，大江南北，蒙派营销的典型特征就是浓烈的市场导向特色，所谓的市场导向就是“产品是什么并不重要，重要的是市场需要什么产品”，在这样的营销思路下，市场需要什么，就扮演着什么样的产品角色，什么“快要死亡的张大妈吃了一个疗程很快箭步如飞”“30年高度近视患者一个疗程后居然做起了针线活”等等不符合实际的新闻炒作标题赫然出现在全国各地的主流媒体上，这些及不正常的炒作行为直接搞乱了市场秩序，让市场出现严重透支现象，与此同时，也让那些专心做好药的企业，以及一些大型制药企业，依靠品牌、信誉和质量建立市场威信的企业大伤脑筋，叫苦不迭，在众多医药保健品厂家和公司的呼声下，在消费者不断投诉上当受骗的控诉中，国家终于拿出了杀手锏，制定了一系列的有关法规，这其中重要的一点就是对不合格的小型制药企业强行关闭，必须通过厂房、设备、人员素质等重要环节的管理监控，对国内的制药企业一律强行实施GMP认证考核，如果不能通过GMP考核，这些制药企业将被勒令关门，以提高产业门槛，把三无厂家、黑药厂家剔除这个行业 ，净化行业环境，给市场一个良性的竞争环境，可是这样大规模的系列改造工程同时给制药企业带来沉重的经济负担，据国家有关资料显示，国内90％以上通过GMP认证的制药企业都背负高额的银行贷款进行设备和厂房的改造，这些制药企业虽然已经拿到经营许可的通行证，但是很多企业此时已变得财尽囊空，甚至连员工的工资发不了，进原材料的钱都没有，空守着一个漂亮的厂房和高科技设备，企业运转的资金链出现严重断缺，处于严重的生存危机状态，相当一部分通过GMP认证的企业由于资金链的断缺而面临破产，此次和我们合作的贵州W企业也属于这个行列里面的一员。
（3）市场环境分析
当一个企业面临严重的经济负担的时候，他的新产品上市战略只能考虑先从一个相对容易进入的区域进行市场开发，集中有限的资金和力量从小区域开始进入，从整个市场来看，凡是省会城市和二级城市，比如广西的桂林，广东的东莞、佛山等都属于仅次省会规模的二级城市，省会城市和二级城市竞争都是比较激烈的，要想在这样的大都市占领一席之地，不仅要花费比较可观的广告投入，更需要有自身的协助销售的队伍力量，两者缺一不可，这是大品牌才能进军的场所，这是一般的小型企业望而心叹的，而小型的制药企业最合适从三级城市开始，这些三级城市由于市场商业化不够浓厚，人们的消费形态不够成熟，是需要勤耕细作才能出较大成果的地方，因此，很多大型企业并没有当作他们的主要战场，导致这些三级市场的竞争形势相对于省会以及二级市场都要薄弱很多，我们认为，对于W企业来说，三级市场存在这样的机会点。那么到底选择哪个省的三级市场进行攻击呢？这又是摆在我们面前的一道难题，因为W企业对广西的三级市场，包括云南、贵州的三级市场环境都相对熟悉，相对容易进入；可是，我方（策略制定方）却坚定的认为，广西、云南、贵州的三级市场都不合适作为切入点，理由是当地老百姓的收入很低，是全国性的贫困区域，消费能力十分有限，难以成就一定规模的销量，另则这些区域是中国出药材最多的区域，有很多民间的土药方子在质量上和价格上很受当地老百姓的信赖，比如传统苗药土配方在当地就特别受欢迎，导致仅有限的市场份额仍然要被那些民间的赤脚医生所瓜分，这一来市场能量就更加有限了，经过这样的分析之后，我们最终达到了共识，就是决定放弃从广西、云南、贵州三个省开发我们的三级市场，我们要另求出路，其实应该从哪个省开发我们的三级市场，我们头脑里面是有标准的，而不是拍拍脑袋一时想来的，我们的标准是：
①：双方都比较熟悉的省份
只有熟悉的省份我们才容易操控，从这一点来说，也只有华南区域的几个省了，湖南，福建，广东，江西，是我们的目标省，因为比较靠近我们双方，交通快捷，方便操作，而福建省对于我们双方来说，环境相对生疏些，不便操作，因此，只有放弃考虑福建省，仅剩下湖南，广东，江西三省可供我们参考选择；
②：整体市场环境好
市场环境好---首先是三级市场的消费容量大，能给该项目带来较为可观的销量，这样必然要求我们对湖南，广东，江西三省的三级市场之经济状况进行了解，由于江西山区较多，三级市场的经济环境相对湖南，广东来说比较薄弱，因此，江西被我们踢出在外，只剩下广东和湖南两省，可供选择；
③：省会和二级市场容量大
我们认为先从三级市场开始只是一个阶段，一个过程，由于我们集中精力和财力进行区域作战，胜利的可能性是很大的，在下一个阶段我们必将进行二级市场和省会市场的开发和进军，那么必然需要其二级市场和省会市场具有很大的市场容量，销售额得到进一步的提升，但我们又不可能在一个省开发三级市场，再到另一个省开发二级市场和省会市场的，必然是率先开发的三级市场，和下一步开发的二级市场、省会市场统属在一个省份内的，从这一点来说，广东省就当属必然了，是湖南省市场所无法相比的，我们知道广东的省会广州，以及深圳，东莞，佛山这些所谓的二级市场其实具备非常大的市场规模，同行始终认为，这四个市的消费容量已经不亚于内地四个省份的消费容量总和了。
总结：最终我们决定从广东省的三级市场开始，这个省三级市场分别为：肇庆，中山，韶关，清源，珠海，江门，湛江，茂名，阳江，汕头，惠州，河源，揭阳，梅州等接下来在我们面前又摆着一个难题，就是广东省拥有近20个的三级市场，就目前我们具有的精力和财力根本不可能去一统开发，面对广东省的三级市场如何开发，此时摆在我们面前有A、B两个方案让我们去研究分析，最终选择其一。
A方案认为：我们只能选择广东省内3－5个三级市场开始进入，局部培育业务人员，配合我们进行市场开发，等这3－5个三级市场建立了比较稳固的根据地之后，形成稳固的市场销售规模，并且在稳步健康发展的时候，那个时候业务人员的队伍也开始壮大起来，我们再逐步发展到其余的三级市场，形成星星之火，可以燎原的态势，最终占领广东省所有的三级市场，再下一步我们开始进发广东省的二级市场；
B方案认为：我们没有必要在一些地方发展自己的队伍，我们可以采取合作的方式在全省的三级市场寻找较为合适的合作伙伴，何谓较为合适的合作伙伴呢？在2005年之前，广东出现很多小型的个代现象，这些个体户代理，规模上较小，没有自己的公司，一般都是挂靠在一些大公司进行业务开票，这些个代一般都有5――30人左右的规模，他们多数是比较勤奋，很多是刚从企业打工出来的，很想干出一番事业来，就我们所知，这些个代鉴于规模很小，一般都很难拿到一个好品种做区域代理，好品种一般都会选择正式的商业公司或者大型商业公司进行合作，这些个代基本都是在经营一些竞争非常激烈的保健品或者普药，广告类型的品种与他们无缘，因此，这些个代都很希望能得到一些优良品种做区域代理，B方案决定在全省找这些个代进行合作，给他们一次机会，为他们规划合作蓝图，以此策略开发三级市场。
这两种方案各存在优势和弊端，因此，我们进行了热烈的讨论，最终决定选择其一作为进入三级市场的策略，A、B两种方案的优劣比较从利益的角度来说，我们一般会选择速度较快的市场开发模式，也就是B模式，但是B模式存在着难以统一管理的问题，恐怕将来由此市场出乱，那么，是否他们真得难以管理呢？还是我们自以为是，我们只能通过调查才能得出正确答案，我们并不能猜想，因为这个决策是非常重要的，如果我们轻易放弃了B方案，那么肯定会给我们带来不小的损失，在市场作战的进程中，我们失去了那么多个代形式的合作伙伴，没能借力，有可能因为慢一步而带来难以估量的损失（因为市场不断有新品种上市，进入市场的良好时机是一定不能错过的）；但是，我们也不能轻易断然选择B方案，否则，将来如管理发生大的问题可能让我们失去更多，甚至是功亏一篑，我们决定在调查中寻求答案
我们虽然没有做个代的朋友可以直接咨询，但是我们在医药保健品行业这么多年还是有些朋友网络的，以及同行的合作伙伴，通过他们的介绍，我们接触到3个代，一个是肇庆的个代，一个是中山市的个代，一个是清远的个代，从这三个个代那里我们所得到的答案基本是一致的，具有一定的普遍性：其一，个代中确实存在游兵散勇，难以管理现象，容易窜货的那些不讲信用之类，但是大部分个代还是好的，勤奋而讲信誉，并有成立商业公司的规划，这些个代完全可以成为我们的合作伙伴；由于这三个个代是经朋友介绍的，他们也常挂靠朋友公司开票，因此为人还是不错的，属于那种讲究信誉的个代，他们的答案具有一定的可信度，通过近半个月的调查后，我们认为只要能制定相应的合作条款，或者找那些信誉好的个代进行合作，那么B方案将是进入市场较好的方案，是现阶段一个可行的策略，我们经过一番讨论、争辩、调查后最终选择了B方案。
（4）产品分析
选择适合的产品是非常重要的环节，如果选择的产品不够优秀，属于毫无优势的品种，那么必将影响我们的市场收益，因此可以说，万事俱备，只欠东风了，我们非常注重这个环节，产品就是我们手中的武器，在W企业百余个品种里面，经过反复酝酿，我们最终选择了一个补血品种，市面上的补血产品尽管已有十来个品牌之多，其中更有东阿阿胶之类的大品牌，我们仍然选择以补血品种进入广东的三级市场，我们的理由如下：
①补血品种市场容量庞大，只要是好品种，不用担心没人购买，肯定会有很大的市场回报。②现在的补血品种出现品牌老化、原理老化、配方老化等现象严重，市场需要有新的声音出现，百花齐放，让补血类处于生生不息，同时消费者也很希望有新品牌出现。③产品功能上存在一个重要的缺陷，不能满足另外一群重要顾客的需求：如今很多年轻的女性由于工作、生活，以及家庭的压力在增大，出现落发以及神经衰弱的现象比较普遍，可是目前的产品均没有任何一款打出专治疗女性落发、神经衰弱的补血品种，或者有这种功能的产品出售，但是其宣传上却没有表达出来，这恰恰是我们的机会点。我们选择的产品名称叫做“参芪首乌补制汁”，从产品的配方上看出：参（红参），芪（黄芪）均具有显著的补气血功能，首乌（制首乌）则具有显著的养发功能，民间流传用首乌洗发可以治疗落发的说法一直流传至今，具有相当厚重的群众基础，而‘补汁’又具有保健功能的意思，因此这个品种在市场上容易推广，顾客乐意接受，产品名都占据了上风 。
应该说我们选择了一个颇有市场竞争力的产品进入市场，这个产品就是我们的枪秆子。
（5）产品推广部分
从前的市场是“好酒不怕巷子深”，而如今的市场即使有非常优良的品种也要作好推广和产品广告的工作，因此我们策划了“参芪首乌补制汁”的广告方案，由于我们的资金非常有限，只有4万元不到的推广费用，因此我们只能策划制作药店终端的几项基本物料，即：三折页，招贴海报，易拉宝，宣传单页张，台卡等，这些物料的宣传是我们精心策划的成果，我们希望这些宣传物料不仅面对终端的顾客，同时能吸引经销商、代理商的目光，还需起到一定的招商作用，具备一举两得之效果，我们重点打出女人“四虚同补”的概念，即气血虚弱，肾虚，肝虚，神经虚弱等，这正是本产品的优势，也是目前市面上空白的补血新概念，四虚同补是普通补血概念的升级版，特别解决了当今年轻女性落发，神经衰弱的相关症状，我们紧紧抓住这个核心，创造出年轻女性的最佳补血概念，由于目标消费是年轻女性，因此在宣传物料上有着时尚前卫广告调性。
产品定位：四虚同补，气血虚弱，肝虚，肾虚，神经虚弱，最新一代补血金品。
目标群定位：年轻女性的补血金品。
策略：分析产品功能，瞄准市场盲点，提炼卖点，进行产品的精确定位，对目标群进行‘快、狠、准’的信息传递。
三：总结
“农村包围城市”是总体战略，是大策略，绝对不是一两次战役、或几次战役的战术指导方针，从1927年到1949年的整个战争年代，跨越了二十余年的战争都是在“农村包围城市”这个大策略的背景下进行的，没有这个“农村包围城市”高明的战略指引，那么多的战役是绝对不可能取得胜利的，更不可能取得总体胜利，这具有鲜明的因果关系，在“农村包围城市”的体系里，出现了游击战，运动战，出现了十六字作战方针，出现了建立广泛的统一联盟等等一系列的英明举措，因此，没有前者就没有后者了，“农村包围城市”就是在当自己力量非常薄弱的时候，自身没有力量和敌手进行正面斗争的时期而采取的战略举措，而后来发明的游击战也好，运动战也好，十六字作战方针也好，建立广泛的统一联盟也好等等，都是基于双方力量有较大悬殊的时候采取的战争策略，是一脉相承的；由此我们可以想到，在当今这个地球村的高度信息化时代，我们的商场上的战争是空前的激烈，已经不是国内战争，而是世界大战，我们面临的不是一个国民党，而是数个甚至十来个国民党（竞争对手），这个没有硝烟的战争其实比那时的战争更难打，更残酷，是没有“持久战”的，不可能让我们那么悠哉的养精蓄锐，只有快鱼吃慢鱼；也没有淳朴的民风，只有惟利是图，在这种情形之下，我们的战争又该如何去谋划呢？我们也必须合作，我们也必须整合，我们的战场也必须从农村（三级市场）开始，逐步的发展到二级市场，再发展到省会级别的大都市，所不同之处在于，我们必须通过携手、整合、扬长避短来达到“快速发展”和“跳跃式发展”，我们的战争没有“持久战”，因此，两者之比较有所同，也有所不同，总之，一切从实际出发，这是营销策划和战略布局的前提，否则一切将是乌托邦。