由于市场竞争主体的增多，由于金融“脱媒”现象的愈演愈烈，商业银行纷纷从原来的“坐商”向“行商”转变，从原来的“以银行为中心”向“以客户为中心”迈进。在这次集体性的战略转型大潮中，客户经理——客户和银行之间的沟通桥梁——队伍的提升和转型无疑将对整个银行的组织转型的成败起到很大的影响作用。

基于山人在商业银行领域的研究和实践经验，我建议你可以参照“4R框架”来推进这项系统性的工程。

第一，从源头做起，抓好“招聘（Recruiting）”工作。人力资源部应积极扮演好“业务合作伙伴”的角色，和公司部及个人部共同严格把好这第一道关卡，这将对客户经理队伍建设工作起到事半功倍之效。

        盘点现有人才：现在很多银行都在抱怨自己缺人才，但是缺口多大，缺少哪些类型的人才，却往往一问三不知。究其原因，就是因为银行忽略了“现有人才盘点”这项重要的基础性工作。因此，我建议你应当围绕本行“战略规划”和各业务条线的发展规划，对全行现有客户经理队伍进行全面盘点，在此基础上制定出内部人才培养计划和对外招聘计划。

        交叉运用各种招聘渠道：除了惯用的校园招聘方式，你还应重视社会招聘渠道的使用。不仅要用好各种招聘网站、招聘洽谈会、招聘广告，也应当愈来愈重视猎头公司的使用。须知，国内金融行业的猎头公司已经成为业务最繁忙和生意最火爆的猎头公司之一了！此外，不要忽视了银行内部人才市场的挖潜，因为员工在银行内部的流动几乎不需要耗费企业的“磨合成本”，而且他们对银行的价值观和行为方式也更为认同。当然，如果你现在开始着手建立“内部人才输送补偿机制”，我相信未来的效果会更佳。

第二，重视客户经理“塑造”（Reshaping）工作。通过对客户经理进行持续“充电”，对其进行高质高量的加工打磨，使其成为适应银行战略转型所需的合格“成品”。

        培训方式：改变目前“填鸭式”、“培训+考试”、“学习总行/分行文件”等传统模式，增添互动式案例教学和网络教学（E-Learning）等新型模式。

        培训内容：除了传统的产品/业务知识培训，还应加强各种营销技能的培训，如针对成功或者失败的营销项目进行实例剖析和研讨等。此外，还可邀请风险管理部门的专家定期围绕那些没有被风险管理部批准或者获得批准的案例进行解析，这样不仅有助于增强客户经理的风险意识和风险掌控能力，也有助于加强客户经理和风险经理之间的“换位思考”和沟通交流。

        培训师资：除了邀请外部专家学者授课，你也应在银行内部逐步建立老客户经理对新客户经理的“传帮带”制度，让个人的知识不断转化为组织的知识。此外，你还应着手组建内训师队伍，让各条线的老总、优秀分支行长、优秀客户经理分别承担相应的授课任务，确保组织知识的有机传承。

第三，实施更有针对性的激励奖惩（Rewarding）体系。

        客户经理评级：目前国内银行都很重视这项工作，但在操作中过于简单化处理，只是将过往业绩表现作为主要的评级依据。这样容易造成一种“单以业绩论英雄”的氛围。实际上，客户经理评级工作的前提是银行“岗位序列、员工发展通道及能力素质模型”工作的完成。此外，你所在的人力资源部必须加强同公司部和个人部的合作，你们侧重在总体框架的制定和确保公平公正性上，业务部门侧重专业技术水平的衡量和把关上。

        绩效管理：应改变目前“重结果、轻过程；重财务性指标，轻过程性指标”的做法，加强过程管理（如实施月度报告和半年评估谈话等）和注重过程性指标（如客户档案和营销计划的完整性等）。此外，考核系统也应“与时俱进”，不仅便利客户经理适时知晓个人的业绩成果，也便于管理者及时掌握客户经理的业绩进展，能够“对症下药”，提供相应的帮助、支撑和辅导。

第四，灵活运用“组合拳”挽留人才（Retaining）。随着外资银行进入步伐和网点布局的加快，例如渣打银行计划在2007年增加员工近2000人，汇丰银行也准备在2007和2008年新增1000名员工，国内金融人才的竞争将会变得更加激烈。因此，你必须未雨绸缪，预先准备好各种组合拳，以便留住银行应该留住的人才。

        明确本行的薪酬策略：虽然薪酬一般不是导致员工离开的主要原因，但通常是使其决定留下的因素之一。因此，贵行应进一步明晰自身的薪酬策略，灵活进行固定薪酬和绩效薪酬的有机组合

        实施轮岗，拓宽员工发展半径：作为国际先进银行常用的管理举措之一，轮岗既有助于留住人才，提升人才的综合竞争力；也有助于员工的“换位思考”，加强部门间协作。例如，汇丰银行规定，对于同一职位做满2年的，可以不经过直线经理的同意申请内部轮岗；反之则必须经过直线经理的同意方可轮岗。