非赢利性组织的管理启示
提示：在我的《关于“管理”的随想》网文中，估计是网站编辑加了一句提示语“未来的管理：如何进行个体自我管理？”，虽是好意却误解了我的本意----虽然未来是创造力的时代，而创造力只能是来自于个体，可是，它的实质却是在考验“未来的组织应该如何管理？”，你如何来管理极赋创造力却又是如此零散的个体哪？附上一篇小文《非赢利组织的管理启示》，我的意思是：或许，未来的组织管理，应该从非赢利组织的管理中去寻找答案。
非赢利组织与赢利性组织的区别之一，就是非赢利组织没有来自利润方面的压力。
那么，是不是可以这样说：因为没有来自利润方面的压力，所以赢利组织和非赢利组织的管理变得截然不同哪？当然不能这样说，因为管理是针对所有组织的，经济性（利润）仅仅是区分不同组织之间的成果不同，却并代表着管理的不同或者是截然相反，更不代表着非赢利组织不需要管理或非赢利组织比赢利组织更容易管理，就如同非赢利性的政府组织也需要管理一样，事实上，非赢利组织同样的需要管理，只不过，因为不再有经济性（利润）成果的要求，所以非赢利的组织管理反而更接近管理的真相。
之所以说“非赢利组织的管理更接近管理的真相”，是因为它纯粹、更率真、更心无杂念，也因此它离目标更直接和更直触了当，就如同非赢利性的慈善组织一样，它们往往比赢利性的企业组织更有效率和更具成果，并且几乎不再依赖于“指标考核、绩效目标”等等一些管理的技术，却反而获得了意想不到的目标成果和高效率。那么，它究竟是依靠怎样的管理而获得了如此的目标成果和高效率的哪？答案似乎有些出人意料，那就是它几乎不依赖于来自组织的管理、而是仅仅依靠个人的有效管理，就可以获得组织所渴望的成果和高效率。
它意味着我们需要把管理的目光提前----提前到一个组织究竟是如何建立起来的？一般来说，我们总是习惯性的认为：因为有了一个老板、一堆资金、一个事先假设的好产品，所以才诞生出了一个公司，它的言外之意是说，先有公司、再有雇员，但是，慈善组织的情况却恰好相反，它是先有了志同道合的一群朋友，然后才有了越来越多的人员加入，它代表着这样一种情况：是志同道合的一群朋友而组建了公司、而不是公司组建之后再吸引志同道合的一群朋友加入，而前一种情况才代表着未来公司的管理意义。
l “多背一公斤”的管理启示
在中国，有一个慈善性的民间公益组织“多背一公斤”。最初提出“多背一公斤”想法的人，是网络上一位不知名的旅游爱好者，他在旅游经历中了解到贫困地区学校的情况，于是产生了萌生了希望通过旅游者的力量去帮助贫困地区学校的想法。
当时提出的“多背一公斤”，是鼓励旅游者在出发前带上一点书籍和文具给当地的学校，它旨在旅途中通过举手之劳的公益活动来帮助贫困落后地区的孩子，然而，就是这样一个不经意间提出来的想法，却获得了令人意想不到的积极响应，于是，就如同滚雪球一样的越滚越大，不仅成为了一个有影响力的民间公益组织，而且还在全国各地纷纷建立了分支机构，时至今日，它还衍生出了一些类似的民间公益组织，譬如捐出零花钱的10元钱组织、譬如专门为贫困孩子书本的书包族等等。
虽然没有确切的关于“目标或效率”的统计数字，但是，我们依旧可以想见它的目标和效率是多么的高：在事前，它是几乎无须号召和动员的自愿的聚合起来，甚至连事先的教育或鼓劲都成为了多余，他们会自觉自愿的事先准备好捐赠的书包文具而无须提醒或叮嘱，只需一个约定的日期就足够了，而且这个“约定的日期”并不是有组织下达的、而是由一群人自发而约定的。其次，他们无须事中的激励或奖励，假如有人说“你干好这件事，会获得2000元的奖励”会成为笑柄的，当他们在旅途中遇到困难时，他们也无须来自组织的激励而是会自我激励或是相互鼓励，最后，事后的成果更是无须奖励或惩罚，因为当他们把书包或文具捐赠给贫困地区的孩子时，他们收获了发自内心的喜悦和快乐，他们在享受着这种内心的快乐的同时，也完成了一段快乐的旅行时光，也就是说，他们将过程和成果合二为一，用公司的话来说，他们是将“工作和生活合”合二为一了，成果自然出奇的高而有效。
不知道有多少老板或企业家羡慕这种“自觉自愿的、无须一分钱激励的”就走向教堂的宗教组织的管理，也确实因此有人试图将赢利的企业组织改造成非赢利的宗教组织，但他们是正确的发现了问题却给出了错误的药方。
事实上，慈善或者宗教组织之所以“自觉自愿的、无须一分钱激励的”而形成一个高效的团队，原因并不在于信仰或慈善、而是来自他们的“自愿性”----因为他们是自愿的，所以他们甘愿无偿奉献。虽然是信仰或慈善引发了自愿性，但信仰或慈善却不是引发自愿性的唯一来源，实际上，（个人的）理想或愿望也是引发自愿性的重要渠道，只不过是个人的理想或愿望被来自组织的理想或愿望给掩盖了。假如一个人是为了（个人的）理想或愿望而工作，那么，他就会迸发出无限的潜能和自愿的奉献精神，它在考验着一个组织从组建到管理的“自愿性”。
有一种说法认为，企业组织是不可能实现自愿性的，原因企业组织是一个盈利性的组织，它的“经济性”（赢利）决定了它不可能采取自愿的原则，而只能采取被动的或被迫的组织原则----这种说法不仅是一个天大的谎言，并且是由来已久的陈旧性的习惯性思维方式，事实上，有限责任公司或者股份公司的发明，仅仅是出于一种经济性的投资回报的考虑，却并未考虑到企业组织是由一群有血有肉的人来组成，也就是说，它们并没有考虑到一个企业组织的社会性。
当企业组织的经济性被无限放大、而企业组织的社会性被无限缩小时，它自然而然的就得出了一个错误的结论：企业组织仅仅是一个赢利性的经济组织，它必须为创造利润而忘我的工作，至于其它的一些方面譬如人的价值、人的理想等等就被忽略了，即使有一些关于人的价值等等方面的呼吁，也仅仅取决于老板或企业家的个人善心发现，假如员工碰上了一个专横跋扈的专制老板，那就只有倒霉的份了，显然，在这样一个取决于老板个人好恶的环境里，不仅个人的前途是不确定的、而且企业的前途也是不确定的。
事实上，“投资回报式”的管理原则，仅仅是一种对于企业组织的经济性的补偿，它不仅不能够成为企业组织的管理原则，甚至连一种管理技术都谈不上，就如同你不能把惩罚当作管理一样，你也同样不能把奖励当成是管理，因为它是事后的、而不是事前的。虽然惩罚和奖励都是必要的，但它却是事后对于结果所采取的一种措施，你不能把事后的措施看作是管理的原则，因为我们必须关注事先的事情，包括了创造力是如何发生的等等，而利润则是典型的结果。
从这个角度来说，大多数的慈善或者宗教组织的管理，几乎都是事先的管理问题解决得非常出色，因此它们对于事后的结果很少或几乎不用关注，而对于其中的对于企业来说非常重要的“过程管理”，也几乎是采取了不闻不问的做法，原因就在于它们把可能遇到的各种管理问题，解决在了事先的“如何组建一个组织”的过程中，当基于信仰或慈善的原因而组建起一个慈善组织时，所有的人都在加入组织之前，就已经对于自己“该做什么、该怎样做”心知肚明，自然就省却了“过程管理”和“结果管理”的麻烦----这就是非赢利性的慈善或者宗教组织带给企业组织的管理启示。
l “自愿性”的组织原则
那么，究竟能否采取“自愿”的原则，来组建一个企业组织哪？
有一点可以肯定的是，假如你依旧持有“企业是一个利润组织”的想法的话，那么，你几乎就不懂也根本不可能以自愿为原则组建起一个企业组织，接下里，你将几乎完全陷入到一种无穷无尽的过程管理和结果管理中去，可以毫不客气的这样说，过去的企业管理几乎都是过程管理或结果管理，这其中，过程管理等同于监督管理，而结果管理几乎就是惩罚或奖励的代名词。
确实，“利润”是企业组织管理绕不过去的一个词，它隐含的潜台词是：假如你不能够为企业创造利润，那么，你将无缘或不能够进入企业组织----这是一句听起来貌似正确、但却是本末倒置的一句话，就如同管理大师德鲁克所说，假如产品不能够被顾客购买，那么，产品仅仅是组织内部的产值而不是利润，因此，企业的目的是创造顾客而非创造利润，同样的，以创造利润为目的而组建企业组织，也是一个表面上的浅显看法。
事实上，一个赢利性的企业组织，不仅可以采取“自愿性”的组织原则来组建公司，而且它是将是未来公司组建的一种最重要形式，因为自愿性的原则是提供并产生创造力的源泉、而不再是传统的为某一个事先假设的产品而努力工作。
至少，当今的时下的世界上，就有那么一家企业是采取自愿性的组织原则的，那就是美国的3M公司。人们时刻都可以听到谈论创新问题3M的正式宣言，就是要成爲“世界上最具有创新力的公司”，3M对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想 +能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并産生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因爲某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。
首先，3M公司没有象传统公司那样的做法，即：事先假设了一个所谓的好产品，然后再围绕着所谓的好产品而召集或招聘员工。
确实，一般来说，传统的企业管理总是事先假设一个好产品，然后再围绕着这个好产品来招聘员工，它隐含的意思是：一个公司必须以“（事先假设的）产品”为边界，凡是不能够为公司产品提供贡献的人，都将成为公司里多余的人，也是必须被排斥在组织边界之外的，通俗点说，无论你具有多么强大的创造力，不能够为既定的或已有的产品提供贡献，都将被视为多余的创造力，显然，在这种以“产品”为边界的企业组织里，是不可能采取“自愿性”的组织原则的。
其次，3M公司没有事先假设一个产业，然后围绕着事先假设的产业来招聘员工，更没有以产业为组织边界而拒绝产业之外的人的加入。
事实上，你永远无法界定3M公司是**产业的，你可以说它是电信或机械业的，也可以说它是便贴业的或生活用品行业的，因为它在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品，那么，现在你还能说出3M公司是**产业的吗？当然是不能，既然没有了产业边界的束缚，那么，3M公司就是一家货真价实的“自愿性”公司----只要你具有强大的或潜在的创造力，就可以大摇大摆的走进3M公司的大门。
其三，3M公司从不以利润为借口而开除员工，也就是说，它从不假定“（必须创造）利润”的组织边界，前提是你必须保持或具有足够的活力----3M公司只以创造力为组织边界。
确实，创新和效率之间的矛盾困扰着每一位首席执行官的难题。McNerney曾是3M这家公司创建100年来第一位担任首席执行官的非公司内部人员，在他上任后便裁员8000人(整个员工的11%)，加强了绩效审查过程，遏制公司挥霍浪费的恶习，这一计划似乎奏效了，给发展缓慢不稳定的公司带来了秩序，但是，这样的方法却牺牲了创意，随后而来的Buckey带回了创意的火花，就如他的下属所说“我们感觉自己又可以有梦想了”，3M公司再次开始了以创造力为组织边界的管理之旅。
也就是说，假如你是以产品、产业或利润为组织边界，你将永远无法找到自愿性的组织原则，只有当你以“创造力”为组织边界（也是唯一的组织边界）时，你才可能找到自愿性的组织真谛。
自愿性的组织原则，代表着这样一种看法：每一个人都是可以自由进出组织的，只要他们能够创造性的工作----这当然需要破除传统的产品边界或产业边界，因为它们会排斥非产品或非产业的人的加入，从而妨碍了组织的自愿性原则，从另一个角度来说，正是没有了产品或产业的严格限制，才使得人们能够自由的进出一个企业组织。当然，会有一种传统的声音发出这样的质疑：假如一个企业组织没有了一种所谓的主导产品，那它还能算是一家（成功的）企业组织吗？这恰恰是问题的关键所在，3M公司拥有高达6000余种的产品，你能够说出哪一种产品才是它的所谓主导产品吗？当然不能，那么，3M公司的主导产品究竟是什么哪？只有一种可靠的说法：它是以“创造力”为所谓的主导产品。
自愿性的组织原则，代表着未来企业组织输出的是创造力、而不再是单一的或系列的产品，虽然“输出创造力”的说法似乎有些虚幻和华而不实，但它却是如此实在的创造出企业所渴望的基业长青，那就是依据源源不断的创造力而实现基业长青、而不是依靠所谓的好产品或者可观的利润而实现基业长青，事实上，所谓的“好产品”终究有时代所淘汰的那一天，而所谓的“可观的利润”才是真正虚幻的水中花，因为利润仅仅是好产品所带来的结果，缺少了好产品的支撑，利润自然也就无从谈起。
正是因为自愿的加入一个企业组织，才使得个体可以无须无私的奉献知识与智慧，因为他是自愿的，他是发自心底的，他将无怨无悔的努力工作，而这一些并不是为了组织所赋予的使命，更是组织所强迫性的给予个人的任务，他只是为了个人的理想和愿望而工作，仅仅是因为组织提供了这样一个平台，否则，他将拒绝加入这家企业组织，从这个角度来说，“自愿性”才是揭开组织管理的密码，也是所谓的“组织创新”的有效途径。
因此，未来根据“自愿性”的原则所组建的企业组织，更象是一个放大的兴趣小组或者是一个施展个人才华的平台，他们是一群拥有共同兴趣的爱好者----他们只是因为拥有共同的兴趣而从五湖四海走到了一起来、而不再是为了一个共同的组织目标而从被（组织强迫性的）聚合在一起，这其中，当然有着本质的区别，那就是未来的管理意味着是从尊重个体开始的、而不再是以组织目标或组织价值观为根本，而要实现未来的管理从尊重个体开始，几乎唯一可行的路径就是：采取“自愿性”的原则来组建企业组织。
l 未来的管理要素和路径
假如是采取“自愿性”组织原则来组建企业组织，那么，未来的管理还剩下了什么哪？
首先肯定的一点是，曾经的“控制和命令”消失了。我们知道，控制和命令几乎是传统管理最重要的管理要素，控制代表着维持一个企业组织的有效运行，而命令则意味着下达任务和严厉执行，可以，在一个以“创造力”为产品的公司里，控制和命令还有什么管理意义哪？难道你想“控制”个体的思想统一到组织价值观上来吗？难道你想“命令”一个创意按时按质的生产出来吗？这当然成为了一个荒诞的笑谈。
同时，它意味着曾经流行一时的“绩效考核管理”消失了。我们知道，绩效考核是管理大师德鲁克发明的一种管理方法，它的实质是为目标管理提供有效的途径，至少，在管理大师德鲁克看来，组织目标是重要的而且是唯一的，它较之前的“效率”管理显然是一大进步，因为效率管理只意味着下达任务和执行任务，而德鲁克却认为假如任务偏离了目标则成为了无效的效率，这也是“效率”和“绩效”的本质区别，可是，德鲁克却并没有意识到：无论是效率、还是绩效，都只意味着组织目标的实现，却并不能代表着组织所渴望的创造力的出现，而“创造力”才是保持企业组织基业长青的法宝。
那么，未来采取“自愿性”原则而组建的企业组织，究竟应该如何来管理哪？虽然一些传统的管理要素消失了，却并代表着未来的企业不需要管理了，只不过，它意味着一些新的管理要素的出现。
首先，它意味着“沟通”成为了最重要的管理要素。
虽然早先的传统管理也强调人与人之间的沟通，可它仅仅是为了消除人与人之间的摩擦和矛盾，说到底，传统的沟通的意义，仅仅代表着消除摩擦而为实现效率而工作，可是，我们这里所说的沟通，却代表着另外一层意思，那就是人与人之间的碰撞而产生出有价值的思想火花，换言之，正是因为有了“有意义的摩擦”，才产生出有价值的火花来，而之前的沟通却代表着消除矛盾和摩擦。显然，为了有“意义的摩擦”，才需要更加不断的沟通，而组织为了这种有意义的摩擦的出现，则需要制造人与人之间的经常意义上的沟通。
其次，它意味着“信任”变得比以往任何时候都重要。
因为人和人之间是彼此信任的，所以沟通才变得顺理成章。早先，由于有了统一的组织目标作为黏合剂，所以，信任也变得可有可无，仅仅代表着一种道德层面的意义，可是，在一个以“自愿性”为原则组建的企业组织里，这种来自组织层面的黏合剂没有了，这就需要以自愿性原则而进入企业组织里的个体，彼此之间需要极其重要和必要的信任，当然，这种信任是以彼此尊重为前提的，通俗点说，因为“你尊重我”所以我才会信任你，显然，这时的企业组织，再也不是彼此隔阂和矛盾的灭火器，最多只能做彼此信任的协调者。
其三，创造力是个体之间彼此“合作”的产物。
早期的合作仅仅代表着分工，所以早先的所谓合作是由组织来完成的，它得目的也仅仅是为了完成一个“统一的产品”，可是，我们这里所说的（新型的）“合作”，不仅与组织分工无关也与统一的产品无关，它意味着思想意义上的合作或者说是创意层面的合作。思想或者创意，究竟能不能合作？答案是肯定的，就如同老话所说“三个丑皮匠，顶上诸葛亮”，当一人的创意陷入到困境时，其它人的创意是能够给予帮助至少是能够给予启发的，事实上，“思想或创意”上的合作，不仅在现实企业组织随处可见，而且成为了团队合作的必可少的法宝。
其四，“自我激励”成为了源源不断的自动力。
因为你自愿的、热爱工作的、专注专一的，所以你的源动力主要是由自我激励来推动的，而不再是由外部的组织层面来驱动的。虽然来自组织层面的各种激励（包括了奖金或期权等等）依旧十分必要的，但它仅仅是你取得成就之后的一种经济回报，并不具备驱动你的原创性发明或创意的动力，归根到底，是因为你热爱并且专注于你的工作，所以你会萌生发生内心的创造力，这事不仅与来自组织层面的物质奖励无关，也与来自组织层面的精神鼓励无关，就如俗语所说“你永远不可能花钱买到创意（按时按质的）产生”，而你个人之所以无须组织激励就自觉自愿的工作，只是因为你发自内心的热爱这项事业，即使是不给一分钱的奖励，你依旧会心无旁骛的工作下去。
其五，企业必须为社会贡献生活方式、而不是贡献利润或产品。
这时的企业组织必须改变一种观念，那就是由向社会索取转变为向社会贡献。确实，早先的企业组织是一种“索取型企业”，它向社会索取土地资源、索取各种原材料、甚至索取人才这种宝贵的资源，但是，它所面向社会输出的却仅仅是产品，虽然“好产品”能够改善人们的生活质量，但却不足以弥补它带给社会的污染等等伤害，因此，要想将一个“索取型”企业转变为“贡献型”企业，唯一可行的办法就是改变企业组织终端的输出，既：企业组织的终端，不再是输出利润或产品、而是输出一种生活，换言之，假如你的企业组织终端依旧是输出统一的产品话，那么，你几乎注定只能采取传统的基于组织和产品的管理模式，但是，假如你的企业组织终端输出的生活方式，那么，传统的基于组织和产品的管理模式自然就会崩溃瓦解，你只能采取自愿性的原则来组建企业组织，因为它代表着个体的自由和解放，而个人的自由解放则意味着生活方式的开始。