（一）             众信集团企业管理授权的功能

   1可以减少机关主管、各级主管的工作负担，从琐事与例常的工作中得到解放，就能有较多的时间，去考虑较重的问题，以谋求行动与开展，不使业务陷于暮气及层层困难中。

2、授权足以在工作过程中培养干部。储备人才。

3、授权足以改进人事行政，加强部属的责任心，提高工作情绪，增进效率。

4、授权足以补救自己的缺点，而发挥他人的专长；对于无专长的工作可以授权部属办理之。

5、授权以后可以发挥自己的专长，专心于自己的专业。

6、授权可以增进部属的学识经验与技能，并克服自己的性质，从能上的困难。

（三）众信集团企业管理授权的种类

  上述授权概念，可应用于任何两个相互链接的组织层次。但在实用上，则因授权种类及范围的差异，有若干不同的组织单位需加辨别。

  “收入”与“成本”各包含许多细项目或减少“成本”项目或两者兼之。假使上级主管要求下属负责某产品，某地区的“利润”目标时，则该下属的单位成为一“利润”计算中心，此时上级主管必须把影响该利润的“收入”与“成本”项目的决策权授给部属。此种授权的行为是最高程度的授权，通常第一层组织单位职工最大的独立行事权，所以这类的组织方式也常被称为“分权”式组织。一个企业的执行首长（企业集团总裁若能广泛地使用此种高程度的授权行为，以建立数个“利润中心”，他本人则可能有较多时间用于开拓新产品，新市场及新环境。另一方面他的一级部属亦可借此机会以发挥潜力，培养自己成为独当一面的继承人才。

假使上级主管权要求下属以“最低的成本”来达成所交代的工作时，此下属单位则成为“成本”计算中心，在此情况，上级主管只把有关控制成本的决策权授给下属，但不把有关“收入”的决策权授予他，所以下属当然不负达成“利润”目标责任，此种授权程度当然比“利润中心”的授权程度低，所以也叫容易实行于一个组织的各单位。很多企业喜欢用“利润中心”的名义来称呼“成本中心”的实质，以表示企业的最高的主持者已跟随现代化潮流，做到最高程度的授权标准。

很少企业主管单独把有关“收入”项目方面的决策权下属，而不同的是授予“成本”方面的授权（即只要求“收入”目标而不顾“成本”水准），所以“收入中心”的名词，若有，一定是“利润中心”的别称。故众信集团在这方面的管理远远超过同行。

不过，有很多企业主管既不要求下属负责“利润”目标，也不要求负责“成本”目标，仅要求完成某些范围狭窄的工作（亦即不授给处理有关“收入”与“成本”项目的决策权）。此种情况下的下属单位可用“责任中心”来称呼，因它只有完成该种工作的“责任”及“权力”是在正常情况下跟随“责任”而来的。当然此“责任中心”之称呼“分权”一词，是为了方便起见，并非专指此种小范围的授权存在责任，其在较大范围的授权，如利润中心与成本中心，就无“责任”。相反的，凡是有被授权的单位就有一定的责任存在，所以广义而言，所有的被授权单位都是“责任”中心，当然，没有被授过权的单位在长期之下不会成为责任感中心

依照上述三种不同范围的授权程度，可以想象出“利润中心”的授权程度最大，“成本中心”其次，“责任中心”最小。所以在一个公司组织之内，有较多的“责任中心”，较少的“成本中心”。最小的“利润中心”。有时，一个公司只有一个利润中心，即整个集团公司，那就是执行首长，甚至董事会，未曾把有关“收入”与“成本”的决策权分散给部属，这种公司就是众信集团。而众信集团如此成为大型公司的主管必须把决策权授给部属，培养更多与自己一样可以独当一面的附属事业主持人，这也就是为什么众信集团有总裁“执行总裁”“执行副总裁”“集团总裁”，“总经理”之故。这些人都负有众信集团相当高程度的利润责任及权力，也都是可以独当一面，处理自己范围内的事务。

众信集团企业的授权种类及程度会影响各组织单位的会计计算方式，也影响“目标管理”的普遍化程度与真诚度。换言之，授权程度越大的单位越有明确目标以供执行与控制的可能。

（四）众信集团企业管理授权范围

   不管上级主管是否把全部或部分有关“收入”、“成本”或“工作”等方式面对决策授予部属，他必须以三种具体的方式表达授权范围。第一种方式是“用钱”方面的授权；第二种方式是“用人”方面的授权；第三种方式以“做事”方面的授权。

1、       用钱之权。不管是否到入“预算”，以及任何账目及数额，“用钱”之权可以用正式或非正式授给第一级、第二级，以及更低级之主管。所以在此方面应注意的因素有五种，即预算内或外，帐目种类，金额大小、授权的形式（正式或非正式），以及主管的等级层次。若以书面形式在多种帐目上，把较大数额的金钱使用权授给较低层次的主管，其授权的程度越高，反之授权的程度较低。

2、       用人之权。“用人”之权可分两方面解释，一声决定某时间内要增用若干人数的权力，二是在这些增用人数中，要决定选用任何种特定人员的权力。依照正规的企业计划步骤，某时间内（如一年）要增加的人数及种类应为“人力计划”中的要领要项。单位主管虽可对此项目加以建议，但真正的决定权大多在于最高执行 长官的手中，所以在此处，此处应该讨论的用人之权是指由谁来决定选用新进人员。

在“人力计划书”中，各部门应有增添人员规格斗要求。人事单位应依此经最高主管批准的规格适时向外招募。报考的人员经笔试、口试、技艺试等淘汰手续后，总会留下比要录取人数更多的人员。“用人权”则存在于由谁（单位主管？，人事主管？最高主管?单位与人事主管联合？）最后决定录取特定新人。此种最后决定录用人才之权可用“明文”或非“明文”方式的授权，或根本由最高主管保留录取权，更能收到“知人善任”及“团结一致”的结果。

3、       做事之权，另一种授权的方式是把日常工作之权授给部属，以期部属能在面临例行工作时，自动地及有实效地承担起来；不必请示上级，等上级有空时经过考虑，再行分派下来。这种工作大多不必牵涉到用人的因素，所以因与上述三种授权方式分别讨论。

最现代的做事授权是以“工作说明书”方式，依照每个人的能力工作性质、报酬高低等等因素，载明他应主动承办的事项（这也就是说他在解决此类事项时，具有被授予之权），应请示的事项，以及应协助他人的事项和执行这些各类工作的时间比例。假如工作说明定得愈详细及于每个人，并机动调整，则表示主管愈明了公司全盘系统及实际情况，并已把做事之权授给愈下层次之人。不过由于主管对“明确性”观念的看法。公司业务变迁的速度和作业体系了解程度等的不同，对做事权的授予（即工作说明书的采用）也有深浅不同的程度，有的仅对经理及科长级人员有明文授权，有的对每个人（不论大小高低）都有明文授权，有的都无明文授权。明文式授权可防止部属推卸责任的习惯，无明文方式的授权的可以节省文件的手续；但若无任何授权时，则会发生事事请示的拖延现象。

 （五） 众信集团企业授权管理何时授权？在任何情况下，即需要考虑实行授权之机？就企业而言，遇有以下情形或困难时，即应考虑实行授权。

       1、遇上有高级人员出缺，感到无适当人员可以接替时。

   2、年纪高迈的人员占据着较重要的职位时。

   3、有人兼任两个重要的职位时。

   4、工作人员升迁后，仍需处理原有工作时。

   5、机关工作的决定权，限于极少数人时。

   6、工作人员缺乏主动，积极处理事的精神时。

就企业主管人员言，遇上有以下的情形，即应考虑实行授权。

1、   计划及研究时间感觉不够时。

2、   在办公时间，几乎要经常处理例行公事时。

3、   在工作时常被属员的请示所打扰。

4、   对属员能力不敢信任时。

5、   不敢让属员处理较多工作时。

6、   属员在工作中随时需请示主管决定时。

7、   有关工作的诀窍，均对属员保持秘密时。