（如下以长丰集团为例子，对“在跨越中提升企业文化力 ”进行阐述）

　　      企业文化力的形成是一个多元融合不断积淀的过程，更是一个不断提炼、升华、实现新的跨越的过程。长丰集团深明这个道理，始终坚持在企业文化力的升华中实现企业的跨越，在企业的跨越中提升企业文化力。　

　　以目标引导跨越

　　企业发展目标是企业文化的载体，是企业前进的旗帜和方向，也是激励企业员工奋发向上的精神动力。机遇与目标相生，前进与目标为伍，激励以目标为源。

　　与时俱进提升目标。长丰集团公司这么多年来之所以能快速健康协调发展，就在于在发展的每一个阶段，集团公司的领导层总能适时地提出企业的发展战略。上个世纪80年代中期，新上任不久的厂长李建新果断地推出了“科技兴企”战略，在产品上求新，在技术上求精，在效益上求好，带领全厂职工凭着自己双手，硬是敲打出了长丰旅行车和猎豹轻型越野车，奠定了企业腾飞的第一块基石；上个世纪90年代初期，“土猎豹”渐渐落伍，公司又及时推出了产品领先战略，引进日本三菱公司“PAJERO”越野汽车的整车生产技术，吸收消化创新，成功地研制出具有国际先进水平的新型越野车；当企业跃上新的发展平台，奠定国内行业领先地位之后，集团公司又一次推出了“以专制胜”的战略，采用“避强击隙，借名创牌，聚优提炼，以专制胜”的路径和方式，分三步走建立起了自己的专业产品、专业市场、专业技术和专营渠道；面对入世的严峻挑战和机遇，集团再一次调整自己的思路，推出了国际化推动战略，力求实现技术、人才、资本、管理及市场的国际化。这些战略目标源于对市场趋向和发展大势的科学把握，凝聚了长丰人的智慧和勇气，鼓舞了长丰人的士气和斗志。

　　系统创新考核目标。理想只有经过实践才能转化为现实，目标只有通过行动才能最终实现。为了确保各个阶段的总体目标落到实处，集团班子不仅将目标作为一个系统来研究，更是将目标作为一个系统工程来考核，分步实施、环环相扣。第一步解码蓝图，人人知目标。提出年度目标后，通过内刊、广播、板报、横幅、培训、会议等形式，层层宣传，广而告之，做到人人有底，个个有谱。第二步，细分任务，个个想目标。将目标分解到各分公司，各车间班组和各个岗位，使之成为每个人的责任，每个人的义务，并将其与各个岗位的工资、资金、福利等联系起来，形成利益互动，良性循环。第三步目标考核，步步追目标。为此，公司建立了一个“同心圆式”的目标考核体系。它以工作目标为圆点，以被考核者为对象，由监督者运用各类考核指标，围绕圆心，公平监控，全方位考核，使每一个岗位，每一位员工，不出偏差，步步达标。

　　比学赶帮实现目标。目标的实现不仅源于内在的利益机制，也来自外在的竞争和竞赛。集团公司发挥政治思想工作优势，讲竞争，也讲竞赛，重考核，也重评比，在考核中寻找差异，在评比中赶超先进。“今天我们班的生产任务是100台，比昨天增加10台，一次性送检合格率必须达到98%以上，杜绝任何生产事故的发生。” 这是汽制股份公司焊装部班长在早班会上宣布当天的工作目标。 “昨天下班时，你忘了关电源；今天上班时，你忘了戴安全帽。”这是对昨天工作缺陷的警示，对当前疏忽的提醒。正是由于培养了一大批知目标，想目标，追目标的员工，有一大批任务到人，责任到岗，管理到位的先进班组，有一个比学赶帮、增先创优的浓厚氛围，因此长丰总能在决策上高人一筹，在行动上先人一步。

　　以危机激励跨越

　　“生于忧患，死于安乐。”在成功和胜利面前，长丰集团的领导与员工始终保持清醒的头脑，从不自满，总是忧患在胸，警钟长鸣。

　　树立强烈的忧患意识。任何一个企业的发展都是一个波浪式前进的过程，企业领导者的责任就是当它刚达到波峰时，设法去制造下一个波浪，激励员工团队攀登下一个波峰，不断实现新的突破。李建新是一个充满忧患意识与进取精神的企业家，他反复告诫班子成员，也时刻提醒全体员工：“我们离失败永远只有一步之遥”；“越成功就越容易失败，越接近顶峰山路越陡，越接近成功失败的概率越大”；“没有危机是最大的危机，没有忧患是最大的忧患”；“无论是顺境还是逆境，无论是领导还是员工，都要在反思中找问题，都要在反思中找危机”。

　　全体员工的眼前时刻摆着一个危机的疑问号：猎豹汽车虽然已成为中国越野汽车之王，但与世界“龙头”老大还有多大差距？现在的企业形势虽然令人鼓舞，但入世后的国内汽车市场硝烟四起，群雄逐鹿，长丰的优势能保持多久？正是这种强烈的忧患意识，推动着长丰集团在大多数军工企业按部就班之时，就冲向市场；在许多企业还留恋政府的襁褓之际，就直面挑战。

　　进行不懈的危机教育。为了将忧患意识植入员工的思想深处，使危机警钟鸣响在企业发展的全过程，集团公司党委连续几年开展了目标危机教育。2001年，开展目标危机教育，强化“猎豹”品牌意识，努力提高工作质量；2002年，开展目标危机教育，讲入世的机遇，讲入世的挑战，激发全员接受入世考验的主动性、积极性、创造性；2003年开展目标危机教育，强化企业加快发展的主题意识，鼓舞员工的斗志，增强员工的信心。同时，将危机教育引入企业经营管理机制，不断给员工提出更高的目标，向精益生产方式深入；建立末位淘汰制，下岗后需经培训后方能重新上岗；实行员工创新成果奖励等等。这样，在企业内部真正营造了居安思危，不断创新的浓厚氛围。广大员工自加压力，将忧患意识化为积极的行动，将危机的压力变成工作的动力。

　　坚持及时的危机警示。市场经济的世界，风险到处都有，危机无处不在。企业在其成长的过程中总会承担风险，总会遇到危机，关键是怎样看待风险，怎样应对危机。长丰集团不仅将危机教育贯穿企业发展的始终，而且以一些重大的危机事件为切入点，及时进行危机警示。2001年2月份，公司合作伙伴三菱汽车公司的帕杰罗V31、V33出现油管漏油事件，危及到消费者的人身安全，成为众矢之的，也对日趋火爆的猎豹汽车市场构成严重威胁。借此机会，集团公司一方面积极宣传猎豹汽车是在引进中创新，在创新中提高，已经消除了类似的安全隐患，增强消费者“我很安全”的信心；另一方面，警示企业员工：质量是企业的生命，创新是企业的出路。这一危机不仅没有拖累长丰集团，相反，使企业抓住了抢战市场的机遇。

　　以人才支撑跨越

　　“做企业，一是做人，二是做产业。做人是首位，做人是关键。”这是李建新的人才战略观。多年来，长丰集团坚持以人才作为“猎豹”前进的第一动力，以人才作为集团腾飞的第一资源，选好人、育好人、用好人，培育创新人才，引进专业人才，激活现有人才，凝聚全体员工的主动性、积极性和创造性，为企业的发展储足了战略底气。

　　学习提高培育人才。学习型企业如今已成为有竞争力企业的代名词。长丰集团是学习型的企业、长丰的领导班子是学习型的班子、长丰的员工是学习型的员工。从1995年以来集团公司先后派遣50多人出国培训考察，选送162名员工到湖南大学汽车制造专业学习，企业200多名中层干部全部在湖南经济干部管理学院接受了工商管理知识培训，自2001年以来公司选送23名职工攻读MBA硕士学位，并斥资3000万元与湖南大学合办长丰汽车(资讯 行情 论坛)工程学院，该学院五年内将定期向长丰集团输送500名各种专业人才，其中100名为硕士以上的研究生。目前，企业已拥有大专以上学历人员1256人，占全体员工的30%，在国内机械行业处领先地位；高级技术职称人员40人，中级技术职称人员227人，助理技术职称人员254人。日本三菱驻长丰专家仙波保隆先生在总结长丰文化的特征时，也竖起大拇指说：“学习、教育、培训，实现了长丰效应的最大化。”

　　真诚求贤引进人才。为了弥补本身人才的不足，集团公司近年来积极从国内外引进各类专业技术人才。2002年以来，公司引进了博士1人，硕士15人，学士180多人，近200名各类人才充实到相关的生产、技术、管理部门，其中海外留学归国人员5人，外籍专家1人，目前正在筹建博士后工作站。在引进人才方面，长丰有其独特的招术：真诚求贤、宽容待人、求实用才。2002年招聘营销经理时，人事部门拟写的招聘广告是“万金求贤”，李建新看后改为“真诚求贤”，两字之差凸现了长丰的引才理念，也张扬了长丰的引才文化。长丰集团的经济实力虽不能和美国通用汽车等企业相比，不能向每个引进的人才承诺太高的年薪，但“真诚所至”不是金钱所能比拟的！

　　凝聚人气激活人才。长丰集团不仅培养人才、引进人才，更重要的是采取灵活高效的用人机制，激活企业人才。第一，建立灵活的选人机制，改相马为赛马。“是骡子是马拉出来遛遛”，看中了就大胆使用，特别是对年轻人大胆加任务、压担子，用年轻人的血气、勇气去冲涮惰性和暮气。子公司总经理50%以上是35岁以下的年轻人。第二，建立灵活的分配机制，鼓励员工用高贡献去获取高回报。在收入分配上实行岗位工资制，向科研、营销、重要的管理岗位、关键的操作岗位倾斜，而且每年拿出巨额奖金重奖创新发明的功臣。第三，建立灵活的激励机制，开展“能者上，庸者下”的岗位竞争。对重要岗位，可以低职高聘，也可以高职低聘，一年一聘。1998年招聘过来的普通的技术员梁进利，负责、组织多种新车型的开发工作，其中具体负责开发的CJY6470E车被国家科技部列为国家级火炬计划项目，并被评为湖南省科技成果二等奖，现已成为技术质量部部长、高级工程师。有6名普通工人破格聘为技师。在灵活高效的用人机制下，长丰涌现出了一大批优秀的专业技术人才。

　　以创新彰显跨越

　　“创新发展，企业之魂。”长丰集团信守“一年不创新，没有出路；两年不创新，没有退路；三年不创新，只有死路。”的座右铭，用创新谱写企业文化，实践企业文化，丰富企业文化。

　　追求卓越致力技术创新。长丰的企业创新首先是以产品创新为突破口，而产品创新来源于技术创新。多年以来，集团公司以“世界一流技术，中国越野先锋”为努力方向，高起点引进先进技术，大投入开发先进技术。1999年，长丰投资3.2亿元，引进三菱汽车生产的冲压、焊装、涂装、总装(检测)四大工艺技术，同时从日本、德国、台湾引进四条生产线的各种设备，使长丰迅速跻身国内汽车产业的先进行列。为了真正围绕核心技术、核心产品、先进工艺，建立起自己的技术体系，长丰集团又将引进、吸收和创新结合起来，加速民族知名品牌的创造和自主知识产权的开发，先后投资1.7亿元建成了自己的研发中心。同时与国内科研院所、高校建立了战略联盟，先后自主开发出CJY6470E环保型车，具有安全气囊、防滑差速器、电子ABS、超时四轮驱动系统、电动天窗的CFA2030V6-3000豪华型越野汽车等。猎豹飞腾车于2002年底与日本三菱汽车公司签订了技术转让合同，混合动力汽车、电动汽车、电子式ABS等一系列高科技产品的开发步伐也在加快，CJY6421汽车沙发，被国家科技部列入2000年、2001年国家火炬计划项目，长丰汽车制造股份有限公司2002年也被评为湖南省高新技术企业。

　　开拓进取实现体制创新。体制创新是企业创新的关键。长丰的体制创新源于上个世纪80年代中期。1984年，李建新上任伊始就带领一班人大刀阔斧地推行干部聘任制、用工合同制、工资浮动制，走出了体制创新第一步。1994年10月企业迎来了三菱公司第一位远方来客，不久就实现了与三菱的全方位合作，并开始酝酿企业制度的脱胎换骨。1995年，在公司领导层的主动要求下，长丰集团公司作为全军建立现代企业制度的试点单位，通过对企业资产重组、业务重组和人员重组，按照建立现代企业制度的要求，先后组建了8个子公司、3个分公司，创新了法人治理结构。其核心子公司湖南长丰汽车制造股份有限公司改制最为彻底，一举实现了股权多元化。2004年6月，该公司已在上交所成功上市，在建立现代企业制度的道路迈出了具有里程碑意义的一大步。从今年起，公司将进一步加快建立现代企业制度的改革步伐，实现“两个置换”，以股权多元化为手段形成规范的法人治理结构。

　　不断完善推动管理创新。在企业的发展实践中，长丰集团积累了丰富的管理经验，大胆进行企业管理的创新。2000年底，结合企业实际，制定并实施了“MQSC自我参与班组星级评比”活动，创造了具有长丰特色的班组管理模式。星级班组管理内容主要归纳成8个大项，细分为32小项，根据每个小项的内容确定考核标准和考评得分，在公司内兴起了“建星、创星、夺星”的热潮。财务管理方面突出一个“严”字，形成了“大权独揽，小权分散”、集团公司进行战略决策、各子公司独立经营的财务管理体制，严格管理资金，合理调度资金，有效使用资金，大大提高了资金的使用效率。在公司技改结束后，李建新又果敢地提出企业要实现管理现代化，现场管理向清洁文明、规范化转变，质量管理向标准化转变，成本管理向市场化转变，营销管理向网络化转变。2003年3月，长丰集团获得全国企业管理创新成果一等奖。管理上的不断创新，完善了企业管理体制，提高了企业的管理效率，也丰富了长丰的企业管理文化。

　　企业文化是形成企业核心竞争力的关键，有文化品位的企业才能长盛不衰。世上无难事，只要肯登攀。长丰集团将在经营生产、经营品牌、经营资本再到经营文化的螺旋式推进中积蓄力量，赢得优势，实现企业物质和精神的高效互动，再创业绩，再造辉煌。（国防科工委）