某家电福建市场营销分析提案
一、项目背景
****电器有限公司进军福建市场，为了配合企业央视广告的投播，有效达到广告效应，加大销售终端的的地面推广以及终端产品的消费接触度，合理安排广告与地面推广营销手段，重整福建市场推广方案。
二、家电市场概况
在全球经济面临不确定性的08年，在人民币加速升值、钢材涨价、环保节能提升成本压力和行业技术壁垒的08年，在市场对许多行业的投资前景存在较大分歧的08年，我们认为家电行业具备两个很具吸引力的特质：
家电行业受宏观调控的影响更小，消费升级趋势和中国制造业稳固的全球优势使行业成长更具确定性。家电行业的静态估值水平仍具一定优势，更关键的是，行业处于景气上升期、消费品牌的可持续成长特性等使估值更具优势。当然，作为充分竞争性行业，注定只有少数企业方可持续分享行业成长，尤其是08年，家电行业的结构性分化将加速进行：
家电作为我国居民的主要消费产品，近年来持续快速增长，且家电消费增速快于社会消费品零售额增速。08年，我国家电市场将呈现出难得的“城乡并举”局面，城市市场和农村市场同时快速增长，高端和中低端产品并行。
目前城市家电市场除空调和小家电还处于普及率提升期之外，其余主要家电需求以更新换代为主。我们可以将更新换代分为两类：产品的正常生命周期影响的“正常更新换代”、产品升级影响的“提前更新换代”。“提前更新换代”是推动城市家电需求超常规增长的重要因素，这个趋势已经出现，08年后将继续强化。同时由于国家CPI指数持续拉动，居民消费观念开始逐步改变，消费朝向保值和购买耐用消费品转向。
据有关专家预测，今后10年，我国将有33％的住户迁入新房，这就意味着平均每年有260万个以上的厨房家电要更新换代。就单单一个整体厨房而言，在未来5年内将有29％的城市居民家庭准备购买整体厨房，市场空间将达到580亿元。厨卫电器作为人们生活中不可或缺的产品，且家居中的同类产品大都也到了更新换代的时期，市场发展具有广域空间的。据估计，在未来5年内，“整体厨卫”市场空间将达400亿元以上，如果加上与之配套的一大批厨卫电器设备，未来10年，其市场空间则有望达1000亿元。随着各大品牌全线介入厨卫各环节，整合资源，迅速做强、做大，满足消费者对厨卫消费的‘整体化’需求、拉近产品与消费者间的距离，成为了整体厨卫市场发展的关键!
三、福建市场
1、企业市场营销环境中的宏观因素
(1)全省经济运行状况良好,经济增长强劲
初步核算，全年实现地区生产总值9160.14亿元，按可比价格计算，比上年增长15.1%。其中，第一产业增加值1038.38亿元，增长4.0%；第二产业增加值4508.02亿元，增长18.6%；第三产业增加值3613.74亿元，增长13.8%。人均地区生产总值25662元，比上年增长14.3%。
产业结构继续调整。第一产业有所调减，第二产业保持稳定，第三产业发展加快。三次产业比例由上年的11.8∶49.1∶39.1调整为11.3∶49.2∶39.5。
居民消费价格总水平比上年上涨5.2%（见表1），其中，服务价格上涨1.9%。商品零售价格上涨4.3%。工业品出厂价格上涨0.8%。原材料、燃料、动力购进价格上涨4.3%。农业生产资料价格上涨10.3%，比上年提高9.4个百分点。福州、厦门、泉州三市房屋销售价格分别上涨6.8%、7.0%和6.7%。
表1：2007年居民消费价格与上年比变动情况
指 标全省（%） 城市(%)农村(%)
全省居民消费价格总水平5.25.15.4
食品12.211.413.6
其中：粮食6.76.86.5
肉禽及其制品28.429.327.2
蛋23.224.022.1
水产品6.04.98.7
鲜菜10.28.913.1
鲜果-0.1-1.74.1
烟酒及用品1.01.70.4
衣着0.62.4-2.1
家庭设备用品及服务1.60.63.1
医疗保健及个人用品2.73.12.2
交通和通信0.0-0.71.0
娱乐教育文化用品及服务-0.9-1.80.4
居住4.24.73.4
根据全省的经济良好的发展态势以及居民消费价格总水平上升的幅度，由表一，我们可以看到：
家庭设备用品及服务1.60.63.1
间接说明在全国在经济通货膨胀下，全省在家庭设备用品及服务的居民消费价格实际同比是在下降的，经济的发展趋势必带动家电消费高潮的到来。
（2）总体的消费态势良好
全省福建共有9区市，按地域、生活习俗、经济发展现况等可分为两大区：福州、宁德、南平、莆田为一区；厦门、漳州、泉州、龙岩、三明为一区。全省年末总人口3581万人，大约9000万家庭,2007全年净增人口23万人。全年全省出生人口43.0万人，；自然增长率6.1‰。城镇化水平为48.7%。
农民人均纯收入5467元（见表2），扣除价格因素，实际增长7.3%；城镇居民人均可支配收入15505元（见表3），扣除价格因素，实际增长10.1%。农村居民家庭恩格尔系数（即居民家庭食品消费支出占家庭消费总支出的比重）为46.1%，城镇居民家庭恩格尔系数为38.9%。
表2：2007年农民人均纯收入主要构成情况
指标收入（元）比重（%）
人均纯收入5467.08100.0
其中：工资性收入2099.9238.4
家庭经营纯收入2813.1651.5
财产性收入146.922.7
表3：2007年城镇居民人均可支配收入主要构成情况
指 标收入（元）比重（%）
人均可支配收入15505.42100.0
其中：工薪收入11175.2572.1
经营净收入1586.2610.2
财产性收入361.782.3
综上我们可知福建消费结构变化：
一是恩格尔系数下降。城镇居民家庭恩格尔系数为40.9%。到2007年的38.9%。，下降了2个百分点。农村居民家庭恩格尔系数为46.1%下降到2006年的46.1%，保持不变。
二是发展性和享受性消费比重提高。在城乡居民生活消费支出中，交通通讯、文教娱乐、，居住品质等发展性和享受性消费的支出大幅度增加，所占比重稳步提高。随着新的居家理念以及对生活品质和健康的重视度的提高，人们对家庭厨具人性化，高品质化，整体化追求将进一步升级，势必引发消费新亮点。
三是城镇居民居住支出增加较多。生活水平的提高使居民对居住的条件、环境更加关注，追求环保、舒适的家居生活。随着人们对饮食健康品质要求提高，必然带来家庭厨具升级和换代。
五是农村居民货币消费支出比重持续提高以及消费理念的改变，必将带动消费需求的增加。
2）市场营销环境中的微观因素
1、****核心产品消毒柜分析
作为以消毒柜为核心产品的广东****电器有限公司，公司由于长期的历史积累，在消毒柜行业占据有利市场，但是随着国内外家电品牌进入消毒柜行业，公司消毒柜市场空间压缩，****当然应守住消毒柜这一核心产品，进而才有可能推动公司厨具家电整体化，时尚化，个性化发展。
结合近三年****消毒柜抽样数据显示
（备注：数据为中怡康在各城市抽样调查结果）
表4：某月****消毒柜全国市场占有率（%）及均价（元）
年份 品牌 零售额 零售量 均价
2005年
康宝 21.94 27.13 652
万和 12.45 16.69 602
美的 8.45 12.86 530
海尔 8.2 6.56 1009
老板 5.58 1.95 2303
2006年
康宝 14.57 20.98 885
方太 11.34 5.44 2655
老板 10.46 6.47 2438
万和 9.71 17.25 718
帅康 9.06 4.96 2330
2007年
康宝 15.6 23.2 925
方太 15.3 7.5 2800
老板 9.7 5.1 2589
万和 9.4 15.5 827
帅康 7.6 4.1 2511
由表4：就消毒柜行业而言，我们零售额占比情况，我可以看到：消毒柜以及逐步形成割据格局，尽管康宝由于长期的历史积累，在市场的保有量始终具有20%以上市场占有量，始终占据市场绝对优势。但从均价来看，康宝的均价与其他竞品的价格相差巨大，均在千元以下，实际上是与公司现有的产品定位有一定的差距的。由于市场占有量大，形成强大的品牌影响力，为康宝在消毒柜行业树立霸主的地位，但同时我们应该看到潜伏在康宝背后的危机，康宝消毒柜均价较低，实际市场零售额占比方面却无法具备优势，形成“外强中干”局势，对康宝占据厨具中高端市场是不利的。
表5：当月在华东市场占有率（%）及均价（元）
年份 品牌 零售额 零售量 均价
2005年
康宝 15.88 18.55 876
海尔 10.78 11.38 969
老板 8.5 3.65 2384
美的 8.04 14.54 566
万和 7.51 11.66 659
2006年
老板 14.63 10.12 2435
方太 14.61 9.31 2589
帅康 13.34 6.37 2349
康宝 7.89 13.26 961
海尔 7.63 7.41 701
2007年
方太 20.1 12.7 2719
老板 15.0 10.1 2542
帅康 12.0 8.4 2465
康宝 6.7 12.1 948
樱花 6.2 5.3 2035
从全国市场分析，****在华东（江西、江苏、浙江、安徽、福建、山东和上海）市场发展，无论是销售额占比还是零售量的占比整体都成下降趋势，而且与全国占比是不相配的，这将意味在华东地区市场具备进一步开发的优势，做为华东地区的销售工作，我们应进一步评估分析华东市场，制定整体策略，开拓华东市场。就福建市场而言。尽管****在几个市销售业绩还不错，但是由于缺乏整体营销广告的运作，制约的****在福建地区的扩张速度。
2、竞争对手分析
随着****在央视等电台的广告投宝，康宝凭借优势技术和多年的口碑积累，****这一品牌在全国已经有一定的知名度，但是****始终在以消毒柜单一的品牌支持其整体厨具行业的地位。90年代后期来，由于彩电、冰箱等家电行业越做越“烂”，利润越来越薄，不少家电企业将目光投向了消毒柜。海尔、万家乐、帅康、方太、万和、老板等企业纷纷发力，抢进市场，而日本、韩国、美国等海外联军也开始侵入，显然给****构成极大威胁，市场被分割在所难免。
面对如此威胁，****选择全面挺进厨卫家电的方针，显然是个明智之举。自2006年全面进军厨卫两年以来，****似乎仍然活在康宝消毒柜光环下。****要怎样才能在彻底进入厨卫行业，实现“3年内“杀进”厨卫5强”目标，全面树立其整体品牌，打造康宝帝国辉煌呢？作为福建市场的负责人，我们怎样才能在区域市场获得新的突破呢？首先，我对市场进行必要的了解。
在厨电市场巨额利润诱导下，在中国出现一个奇特的现象，那就是几乎所有电器的企业都涌向厨电市场来，在目前海尔、美的、方太、老板、华帝、帅康、康宝等一系列知名品牌，形成市场割据局面。2008年上半年度，处于市场前几位的品牌仍然是老板、方太、帅康、华帝、德意、海尔、西门子，其中市场前2名的品牌老板和方太厨电市场占有率接近10%，帅康、华帝的市场份额也都超过了5%，而德意、海尔、西门子的市场份额也接近5%。海尔、美的、西门子等凭借其强大的品牌优势和资源优势，在市场稳步他们的市场地位和占有率。然而站在康宝面前，最大的竞争对手，就数方太、老板、华帝、帅康这四大品牌，要在市场立于不败，我们首先要做的就是知己知彼方可克敌致胜。以下我们对这四个品牌进行必要的研讨（部分内容有参考）：
A、方太
方太竞争策略
方太的竞争策略明显主要表现为三大特点：产品策略上的“三专”政策，品牌策略上的“厨房专家”和渠道策略上的承包制-分公司-模拟办事处模式。
1、方太的产品策略
可以说，方太在厨卫行业是最懂得现代营销“定位”和“价值营销”概念的公司。方太把全部产品押在中高端市场，着有推动高端市场营销策略，在深圳、沈阳等地，通过多年的努力，形成了区域的竞争优势，从而也带动了全国的“三专路线”的成功。所谓“三高”，是指专业、专注、专心的从事厨卫电器。这种定位在以性价比为杀手锏，以及多元化泛滥的中国市场上，可谓少有的远见卓实。事实上，其策略是成功的。然而其耐得住市场的市场占有率的诱惑和放弃中低端客户的定力却使得诸多对手既便是知道其成功，也望尘莫及。
2、品牌策略
方太希望以产品设计、创新能力和品牌资产来筑造其核心竞争能力，以高附加值的策略带动品牌与利润的良性互动。在品牌上“厨房专家”的策略可以说深入了解了消费者的需求。
方太在厨卫业算是理解了波特的竞争战略的思维，在品牌差异化和低成本的路线上，没有做骑墙派。方太总经理茅忠群所深知指出：“走专家路线，必须要牺牲一定的成本，牺牲发展速度。而方太也不是一个急功近利的企业。”因此，方太明显选择了差异化竞争路线，而且将其进行到底。与国内大多品牌不同的是，方太更能理解“定位”两个字在品牌中的内涵。
3、渠道策略
在方太的成功路线上，还有重要一条就是选择了一条独特的渠道模式。而这种模式恰恰与家电业渠道的发展相协调。在创业初期，方太需要的是一种能够尽快启动市场进入渠道销售而企业投入风险又不会太大的分销模式，这就是销售员承包制的诞生。进入1999年，经过近三年辛勤耕耘，方太已由96年的行业的末位上升至行业第二位，产销近4个亿。
此时，方太的带有明显“包单帮”特点的销售员承包制已经不能适应公司的发展，于是开始向销售分公司的变革。
进入2002年，虽然方太在市场上的表现依然步步高升，销售额达到了近6个亿。但市场竞争却也进一步激烈，要求公司进一步进行渠道的变革。方太自己的竞争对手重新定位，把分销系统和业务模式重新进行审视和检讨，基于现有分公司制和销售员承包制已无法承载流通业态的深刻变化，把全国的集多种职能(品牌维护、销售管理、服务执行、物流配送和公关策划等)于一身的二级法人分公司制调整为专注于销售职能的实地虚拟办事处制，剥离和整合非销售职能，并引入BRP系统和第三方物流，实现专业化运作和管理。
以上是方太成功的主要三大策略，当然，这里我不再他细分析其具体策略的得失。随着市场竞争的加剧，方太也在继续进步。这里我也对方太的优势与不足提出简单的看法。
1、厨房专家与渠道的错位问题
现在，方太已经开始向三、四级市场渗透，说明行业的竞争会更激烈。在方太的成功品牌构建中，虽然以“厨房专家”为核心，但由于其渠道选择中，以大卖场为核心渠道，而大卖场实现的是各产品线的分离。这就造成了方太产品线在消费者心中，仍是以“吸油烟机”为主要优势产品。与其“整体厨房”和“集成厨房”的定位存在一定的差距。在广大三四级市场，给竞争对手以机会。但市场仍在变革之中，究竟“鹿死谁手”还有待市场检验。但随着方太专卖店向三、四级市场的渗透，其“整体厨房”的优秀将显现出来，会取得这此市场的高端客户，对竞争对手，特别是在这些市场中的中高端的竞争对手，如华帝造成威胁。而且，烟机带灶具的消费特点逐步会被橱柜带电器的模式转化。这即是机会，也是挑战。
2、渠道覆盖率的问题
方太同样面临着渠道覆盖率不足的问题。方太的成功在区域市场表现得不均衡。主要集中在中心城市，而以外的地区其经营以验有限。而且其自建的办事处或者是分公司模式，随着其渠道覆盖率的提高，资金压力会成为一个主要问题。
总体而言，在厨卫行业中，方太是一个定位明确，附加价值高，战略清晰的企业。
B、华帝
华帝竞争策略
华帝算是行业中的一个热点。近五年以来，华帝三次实现VI的变动与升级，在行业引人注目，特别是2004年上市以后，作为公众公司，更加受到各方的关注。在华帝的成功经验中，主要有以下三个因素。
1、品牌策略
华帝的品牌策略在行业中是有目共睹的。特别是2008奥运会的供应商，以及行业中最大的成都体验店的建立，等一系列动作，倍受行业关注。客观的讲，华帝在品牌的不断变革与进步是其成功的主要因素之一。特别2003年以来，三次实现VI形象的提升。让华帝的形象由老化变成了青春焕发，其品牌理念词也由“好火好生活”，“感受创意生活”到“幸福生活，原来是真”。一向谨慎的华帝公司，在品牌上的连续变化，也显示了黄启均总裁卓越的营销战略眼光。尽管变得是快了些，花了些钱，但总体而言，是取得了品牌资产的长期积累。华帝的品牌策略确实能让人体会到以投资品牌资产，而不仅仅是短期效果的营销投资理念的领先。
值得一提的是，华帝在品牌推广与宣传上的建树中，终端形象的提升功不可没，注重终端形象与服务，可以说是华帝取得成功的重要法宝。
2、渠道策略
华帝在行业内还有一个最让人关注的就是其稳定的经销商体制。这可以说是华帝成功的基石。华帝以文化为纽带，构建了行业中最稳定，最忠诚的经销商体制。用其总裁黄启均先生的原话来讲：“我们的经销商5年以上的占80%，8年以上的占50%，要想冲跨我们经销商体系是不容易的”（这还是三年前的讲话）。为什么华帝能拥有长期稳定的经销商，而且在经销商体制下，其终端建设成绩反而特别突出。这主要归功于华帝的企业文化和经销商管理思维。在这里不作过多探讨。
3、终端策略
华帝在行业中终端建设最为尽心尽力。而且其终端建设的主体往往是一级经销商。这是其它企业不能理解的重要问题之一。从2004年以来，华帝在实施是“县级专卖店”建设的计划取得了比较好的成绩，初步建立了全国县级市场第一的地位。
在终端的形象设计，管理，以及培训上，华帝都有较成熟的一套办法与体系。但其核心问题仍然是一级经销商的支持与参与。因此，华帝的渠道政策与终端政策是一脉相承的。但从华帝的终端表现来学习，是根本不可能取得成功的。这也是行业内其它企业想做，便不容易做到的事情。如果说方太的核心竞争力是品牌的话，那么华帝就是其经销商。
在提出华帝成功的因素之后，我们也可以简要分析一下华帝模式的问题与挑战。
1、渠道问题
对华帝而言，成功的渠道模式，同样可能成为发展中的难题。正因为其经销商的体制稳定，在家电连锁等大卖场快速发展的情况下，使得华帝始终在中心城市的KA与三四级市场的专卖店之间寻找平衡点。最为突出的是随着KA的发展，其带来的机会是行业的集中，但对华帝的挑战表现在对其整体供应链管理的挑战。华帝必须解决的问题是，经销商如何与KA形成良性的发展模式，以及如何在寻找足够的价值空间来保持其竞争能力。或者需要其实更大的变革。可以说，华帝的挑战已经远远超出了营销领域的范围。更多的应该上升到企业战略层面。
2、定位问题
与方太的高端定位不同的是，华帝在全国各地的表现是不一样的。在一些地区，比如重庆，华帝算是较高端的产品，而在另一些地区，如沈阳、深圳，华帝定位明显低于方太。而在三四级市场，华帝又具有明显的优势。在华帝整体的品牌策划中，一个最大的软胁在于：尽管其着力拉升其品牌形象，但其品牌内涵一直显得苍白。与方太的集成厨房不一样的是，华帝以灶具优势最为明显，但走出灶具，至今华帝也未能找到更合适的品牌定位。虽然其奥运活动影响力大，但如果没有具体的“定位”的支撑，其长期战略必将受到影响。而且奥运火炬供应商加强的是华帝的“灶”的优势。而消费的习惯逐渐向烟机和橱柜转变。这不能不说是华帝品牌定位的隐忧。
而且华帝的农村路线与中高定位也存在一定的偏差，在中心城市和KA，明显受到方太、老板、帅康的阻压，在电热水器明显不具备优势，而燃气热水器也受到传统优势品牌万和、万家乐的阻击。战略定位问题将是华帝必须考虑的问题。
3、组织问题
华帝在2004年经历了事业部制的改革，而有2007年又合并的事业部。这种组织上的变革，给华帝带来了机会，但也带来了管理机构的扩大和费用的提升。虽然华帝事业部制的想法是做大各产业，但由于其渠道结构的特点，实际上没能发挥出事业部的优势。只能做到上分下不分，在经销商这一级根本无法分开。
4、多元化问题
与组织问题紧密相关的是多元化战略的问题，其组织是为其多元化战略作准备的。其组织框架的回归显示了其多元化战略的受挫。在烟灶的核心业务外，华帝发展了太阳能、生活电器等产业，但由于其行业特征的不同，其整体规模不大。华帝仍然面临的是战略取舍的问题。
总体上，华帝是行业中一个优秀的品牌，其优势明显，但同样存在市场和战略的挑战。如果要把华帝与方太作个比较的话，那么可以说，方太的成功在于战略层面，而华帝的成功更多的是战术层面。
C、老板
老板竞争策略
在行业中，老板的竞争定位其实与方太相近。其区域特征更为明显。其优势区域集中在华东区域。
1、“老板”的战略
老板集团发展会从两个方面着手——做强、做大。老板集团董事会有一条不成文的规定，即老板集团不论进入哪一个行业必须保证在三年内进入行业的前三名，否则，“老板”将不会考虑在该行业的发展。在厨卫业，老板应该是严格遵守其战略原则。
老板在厨卫的产品和品牌上都坚持了高档定位。与方太不同的是，老板更多的是从品牌整体形象上支持其高端定位，并未落实到具体的产品线上。所以，老板在行业紧随方太的运作模式，总体上虽然不错，但在营销战略上，特点算不上特别突出。
2、品牌策略
“老板”在品牌形象上主要是寻找情感上的突破， “老板”的核心广告语“老板，更懂生活”准确的反应了其品牌定位。当然，这一核心广告语也是建立在“老板”领先的开发技术、生产技术、以及紧跟时代的开发观念的一种充满富足生活情调的感性诉求上的，代表“老板”满足高层次消费需求、进一步丰富消费选择的决心。
3、营销制度创新——核销制
核销制可以说是一种介于承包制和年薪制之间的销售管理制度，在这种管理形式下区域管理的销售收入直接从销售利润中提取，划定营销费用不但不会成为分公司的暗箱收入，反而成为考核他们管理成绩的一部分，并进一步影响他们的个人收入。通过核销制，总公司可以在牢牢把握价格、网络建设、广告宣传、统一终端管理等情况下充分发挥销售分公司的工作积极性。核销制可以说是老板营销中最值得一提的特色。尽管这种方式在家电业并不是首创，但在厨卫业却有其强大的生命力。
“老板”面临的问题应该说与方太相近，但就全国市场覆盖而言，老板似乎还走在方太的后面，如何构建全国各级市场的竞争力，真正实现行业的整合，任重而道远。
D、帅康
帅康竞争策略
最近，帅康在品牌上应该加强了。帅康营销的主要特点也是在品牌上，2003年帅康集团以 “舞神”杨丽萍女士担当帅康集团形象代言人为契机，通过启动精致计划，打造精品形象工程，倡导“精致生活源自细节”的理念，树立精致、时尚、专业的品牌形象。
帅康也算是懂得了厨卫行业的特征，没有走价格战的策略，而是将营销的重点放在了品牌的打造上。 但就产品而言，帅庸除了“深型吸油烟机”和“中国芯”的概念，其定位也和老板相似，处于对同在宁波的方太的追随位置。虽然其提出打造“整体厨卫专家”，但没有显示出明确的品牌特征来。
通过对上四个品牌，特别是方太和华帝的分析，我们可以看出，厨卫行业的营销发展正经历一个从产品竞争向品牌竞争，从战术竞争向战略竞争阶段的过程。其未来的发展。仍然充满了机会与变数。当然，行业中还有其它的优秀品牌，比如万和、万家乐、前锋等等。这里就不一一分析了。厨卫行业的发展需要各企业具备更高的战略思维能力和更远的眼光。谁将是行业的最终整合者呢？我们拭目以待。
3、消费者分析
随着人们生活水平的提高，厨电作为基本家庭消费品，已经逐渐被消费者认可。厨电既然作为家庭消费品，那么在消费的过程我们必然是复杂的过程。那么作为厨电市场负责人，我们有必要对我们的消费者进行研究：
A、目标消费群
3-5口之家的中高收入家庭
高收入家庭：部份有保姆，但主妇也下厨
中高收入家庭：主妇经常下厨
中收入家庭：主妇经常下厨
B、产生需求的条件
厨房有足够的空间容纳
经常有家庭成员在家中用餐
需要更少劳累，更轻松的心情享受家庭生活
认可 产品功能概念，品牌认知度
C、使用者描述
她是三口之家的家庭主妇，28-45岁。她自己有工作，丈夫收入不错
由于年龄与经历关系，保留着传统观念：在工作之余，相夫教子。下厨虽然劳累，但却被认为必须
如果不用再泡在油腻的厨房里，而是有更多的时间教孩子做功课，有更轻松的心情陪丈夫，这是她最开心的
D、购买者描述
他是三口之家的一家之主，约28-45岁。
他收入不错。可能是高级白领，管理人员或企业主。
他工作很忙，很少下厨甚至不一定每天回家吃饭。
他重视家庭。比如：天冷了，不忍心妻子再劳累。如果让她轻松的话，他不会犹豫
E、心理分析：
减轻下厨的劳累，彻底轻松，追求品质生活，追求新健康主义
4、市场发展趋势分析
数据显示，在未来5年里，中国厨卫业将会有1000亿的市场份额。据有关专家预测，今后10年，我国将有33％的住户迁入新房，这就意味着平均每年有260万个以上的厨房家电要更新换代。就单单一个整体厨房而言，在未来5年内将有29％的城市居民家庭准备购买整体厨房，市场空间将达到580亿元。
根据权威部门的调查显示：整体厨房在城市家庭的拥有率仅占6.8%，整体厨房在未来的5年的预期购买率为29%，如果按照我国城市家庭为1亿户来计算，未来5年我国城市整体厨房预期购买总量将达到2900万套，整体厨房市场的发展潜力非常巨大。
5、未来产品发展趋势
“健康、节能、环保”成主题
厨电一体化、智能化的创新
时尚化，个性化
6、****SWTO分析
****。优势
****长期历史的技术积累，专业厨具的成熟技术及独立开发能力、为****在行业内树立标杆企业打下基础
成熟的销售网络及健全的市场机制。
央视以及各地方电视广告宣传有一定的市场基础和品牌知名度，出色的质量表现赢得数量少但质量极高的忠诚用户和不错口碑。
新产品的各项性能优异，外观出色，具有较强的竞争力。
****。劣势
部分竞争品牌知名度高，宣传力度大，已建立起消费者使用习惯和较好口碑。
市场分布不均匀，销售网络不够普及和深入。
宣传力度较小，没有足够的嗓门和强度。
企业形象、品牌形象、产品宣传有待凸显和完善。
终端门店在福建布点太少，直接的宣传里不够，驱动力不强。
各产品品项发展不平衡，尤其消毒柜在行业知名度很高
****。机会点
整体厨具成为市场主流，而康宝的成熟技术产品优势、规模效应等综合竞争力，对消费群体有强烈的推动作用。
在纷繁复杂的多种产品概念、功能诉求中，康宝的过硬产品质量、性能极具说服力。
品牌个性及形象尚未定位，有较大塑造空间
厨电市场还处于群雄割据的局面，最终谁领导行业，尚数变数
市场空间大，行业发展迅速，也为****提高有利时机
****。问题点
必须解决好品牌定位与产品线延伸导致品牌扩张的战略规划，在产品成功推广中，为品牌资产累积可利用资源。
整合产品优势，避免投入产出不合理的宣传投入。
以中高档的品牌形象推动消费者，以规模化的市场操作品牌优势。
为建立强势品牌和为后续产品进入打下良好基础，采用适度、针对性较强的立体广告运作。
各产品品项，均衡发展，全面抢占厨电行业。
四、针对目前****在福建现有的宣传投放，我做出以下几点问题诊断：
1、就公司总部在央视以及湖南，凤凰台的广告投放的时间分布和整体规划来看，总部选择的时间都是在广告套餐时段，广告有效到达率明显偏低。进行低效投放，对品牌提升力度显然不够，自然对各区域营销工作帮助不大。大量广告费用给公司压力，迫使公司把压力转移到终端营运中去。
2、加盟店数太少，终端宣传力度不够，覆盖率很低。终端门店是企业接触消费者宣传的窗口，也是消费者获得企业信息的重要来源。加盟点的点数太少，宣传的覆盖面，自然制约企业产品的销量，品牌力无法直接得到提升。
3、福建本土广告投放，广告告知力度不够，广告投放缺乏持续性，投放方式渠道单一，凌乱，广告无法有效到达，落地率低，广告没有得到合理的回报。一个缺乏计划和缺乏整体运作，媒体整合的广告的投放，是无法达到广而告之的效果的。
4、招商推广力度不够，招商广告单纯在海峡都市报，东南快报等报纸媒体进行宣传，使招商信息有效到达投资者的落地率低。从康宝的招商加盟手册分析，加盟条件对小额投资者的吸引力度不够；加盟手册的制定缺乏策略性，在一定程度上，给潜在的谨慎小额加盟者带来顾虑，进一步影响招商加盟的推广与运作。
5、****在福建由于依靠消毒柜的单一品项宣传来运作市场，根据大众消费习惯：买厨具先买烟机，显然不利****在福建市场的整体品牌运作与品牌提升。单一品项的宣传导致消费者对康宝整体品牌的认知产生偏差。给消费者的感知：“****只有消毒柜做的好”。势必影响****整体品牌的运作。
6、就目前来说，****在福建有于产品单一依靠消毒柜单一品项树立品牌市场，显然不利康宝在福建市场的整体品牌运作，甚至不利经营与扩展。单一品项品牌建立强大的渠道，代理商（经销商）不够重视，也进而导致康宝厂家在福建孤军奋战。制造商和代理商（经销商）没有配合运作市场，影响产品在福建市场销量。
五、初步改善建议
省略
（这是一个没有被客户采纳的分析提案，请各位前辈多多指点。）