媒体观念
口钮海津
1.
做媒体，理想的基本规律是，先烧钞票后印钞票——培育期间投资方到印刷厂是烧钞票，上升期间投资方到印刷厂是印钞票；前者是短期的且愈短愈好，后者是长期的且愈长愈好。
2.
许多人包括老板身边的人要我走捷径，去COPY那些已经成功的模式。坦白地说，凭我们多年的阅历，那些报刊的成功经验其实对我们来说毫无价值毫无意义，我根本就不想也不会去再做多一本别人做过的范本。当我不但懂得而且全做过报刊出版的十二道工序,当我拥有一本杂志的管理权和制作权，这时倘若用枪指着我的太阳穴要我在复制或另类两者中选一，那么，我要做与别人不一样的杂志——从内容结构到版式设计——另类的内容结构和另类的版式设计。我于2001年至2005年陆续在《亚太经济时报》担任过采编总监和总监制等职，我主编的该报《民营企业特刊》中采访本报投资方香雪老板王永辉时，他有一句让我永不会忘记的话：“不创新，毋宁死！”是的，世上一切进步都是创新的结果。没有创新，没有超越，就没有价值，就没有明天，就没有生命。
3.
遵守国家政治制度和法律法规，尊重社会道德风尚和审美标准；清醒地行使体制内媒体的权力，开展建设性的舆论研讨；认同意识形态产品的属性，奉行社会效益优先的原则；遵守媒体道德，尊重媒体规律，追求媒体价值，讲究媒体方法。维护人权、人道、人性和人味的美好生活，这是超越国别和不同社会制度的媒体的普世价值和终极价值，我们为此而奋力追求。
为读卖市场的良性竞争负责，不打价格战，不参加恶性竞争。无论何时何地，我们都要把竞争的重点放在提高媒体内容的质量上。我们永远不相信捷径，永远不相信有比质量更重要的成功秘诀。
4.
任何媒体组织哪怕想再快占领市场，其品牌的累积过程是不可能省略的。我的经验是，现时用少于700万元的资金投入到全国性中高端杂志的两年培育期（这是下限）里的媒体投资项目，基本上是死定了的。欲以浅资金跨进媒体门槛，欲以低成本建设媒体内容，这种腐朽的投资观念是投资中国大陆杂志“史”上的通病。现中国，常有投资媒体者误以为砸进去两三百万元（甚至有人想以二三十万元来赌输赢！）就可以赚个盘满钵满。其实那个点石化金的年代早就过去了。进入本世纪，莫说是投两三百万元，就是投两三千万元，也不是想办媒体就能办得成的。这不仅仅是资金问题，这是实力+耐力+精力+信力+合力的综合素质问题。
5.
制做媒体产品就一定要想到一个问题：我们的产品有什么样的生存价值，有什么理由生存下去？报刊产品的生存和发展一定要符合媒体运营规律，它应当有富足的婴儿期，幸福的童年期，健康的青春期、正常的反哺期，等等。我们不能指望尚处于婴儿期、童年期的报刊就能够养活自己甚至养肥自己乃至养及社会。现今的广告客户都是成熟的经营者，他们手头上的广告费只会投向已在市场上成熟了的媒体，不会投向蹒跚起步且不愿在各种成熟媒体上做自我宣传推广的新媒体、小媒体。可惜的是，许多投资者要求媒体职业经理人立马要有广告营收。强奸一个未成年媒体是可耻的！
6.
其实我们长期在低成本运作中奋力拼搏。因此，以最少的资金去争取最大的市场效果，是我们媒体职业经理人的工作常态。但是，即使我们理解和同情投资方的困境并为之勉力执行、拼力实践，我们也永远清楚自己是职业的媒体工作者，我们不会忘记以职业的标准来规范自己：职业的操守，职业的态度，职业的方法。不管别的媒体是怎样地苟且偷生，不管别的媒体是怎样地投机取巧，我们的媒体一定要首先在人力资源上舍得投入，在内容建设上舍得投入，在渠道建设上舍得投入。其中，人才建设是重中之重。只有在吸引资深人才、优秀人才、培养优秀团队的前提条件下，才能生产优质产品、打造优质品牌。
7.
媒体的管理理念是以人为本，对人负责；我们的管理目的不是压制人，而是解放人，我们的管理必须使人的价值得到最大化实现；管理的目的就是促使职员利益、公司利益、社会利益的和谐发展；我们始终坚信公司的管理最终目标是在服务社会的同时使公司中的职员生活得更开心、更美好、更幸福。我们通过媒体服务大众，实现人生价值，获得社会尊重和优厚的生活资料。倘若投资方想以低工资低成本甚至取消加班费、取消编版费、取消撰稿费和取消摄影费的低运作方式去获得理想的媒体内容，这种削根谋利的管理是不可能使媒体成功的。要嘛就别趟媒体投资这水，要嘛就考量好自己有无“实力+耐力+精力+信力+合力”的综合素质后才下水。
8.
我们是媒体操作方，我们是知识分子，知识分子的良心从来就是奠定媒体的基石，知识分子的风骨从来就是支撑媒体的脊梁。我要求全体同事都要振作精神做到“六个要”和“两个一定”：要对投资方负责（尽快将投资期缩短），要对刊号方负责（遵守新闻纪律），要对自己负责（坚持良好的职业操守），要对读者负责（建立有益的阅读平台），要对客户负责（建立有效的传播平台），要对历史负责（生产经得起时间度量的产品）；一定要给投资方争光添彩，一定不能给刊号方增乱添烦。
9.
媒体组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人人集合。中国大陆的媒体组织有四种基本类：
——党政媒体类。属于非公务员、有国家拨款及指定任务的“事业编制单位”，是体制内媒体组织。其大部份职员持有中国新闻出版署颁发的记者证。在市场经济条件下，中国大陆的党政媒体类组织大都已经建立起以其“事业性质，企业经营”机制与市场相适应的浅度对接。
——行业媒体类。属于非公务员、有国家拨款但无指定任务的“事业编制单位”，是体制内媒体组织。其小部份职员持有中国新闻出版署颁发的记者证。这类媒体组织自由度最大，绝大多数已经建立起以其“协会性质，企业经营”机制与市场相适应的深度对接。
——市场媒体类。无国家拨款、无指定任务、属于完全“企业性质，企业经营” 的体制外媒体组织，国家限定其传播的内容和范围，媒体运作的资金自筹自投。其职员不能持有中国新闻出版署颁发的记者证。这类媒体组织以谋取盈利为主,是中国大陆最市场化的媒体组织。
——混合媒体类。这是体制内媒体与体制外媒体的合作体。刊号方是谋政媒体（主管单位是党政部门、主办单位是主管单位属下的事业编制单位）、运营方则是谋利媒体（社会媒体组织或外资媒体组织）。这类谋政媒体与谋利媒体合作的媒体组织以盈利为主，在中国大陆的特殊环境里成功率较高。
10.
谋政媒体是中国大陆的党政媒体类，他们被视为主流媒体组织，其特征一是具有执政党和政府的喉舌功能，也即具有特殊地位和官方权威性；二是其产品体现和传播意识形态的主流价值观；三是主要报道国内外政治、经济、军事、文化、社会等领域的重要动向；四是其产品是国内外媒体转载、引用、分析、评判的主要对象；五是主体受众是社会主流团体和人士；六是具有相对较大的区域发行量。
11.
谋利媒体组织以谋取利益为目的，如中国计算机世界出版服务公司等。1980年，国际数据集团（IDG）公司创始人、总裁麦戈文来到中国，与国家第四机械工业部即后来的电子工业部合资成立了混合媒体组织——中国计算机世界出版服务公司，并出版了《计算机世界》周报。《计算机世界》周报是中国计算机产业中影响最大的出版物。目前，美国国际数据集团与中国合资或合作出版的有关计算机通讯和电子的刊物已达18种之多。
12.
媒体组织功能。在功能上，中国大陆媒体组织可分为公共媒体组织（体制内的谋政媒体）, 商业媒体组织（体制外的谋利媒体）,混合媒体组织（体制外的谋利媒体与体制内的谋政媒体的合作体），工具媒体组织（如电话黄页、购物指南、餐饮导引、股市指数、房价行情等行业媒体）等四种基本型。
13.
多学科的传媒人将成为媒体组织群（集团）的高层管理者。那些获得MBA学识的媒体组织管理者，那些拥有学士一种专业、硕士又一种专业、博士再一种专业的复合型知识结构的媒体组织管理者，那些拥有多种跨媒体经验的媒体组织管理者，将取代单一学科或资历浅薄的媒体组织群高层管理者，将取代那些从行政管理机关“调”过来担任媒体高层职务的非媒体空降官员。
14.
中国大陆媒体组织的目标现时规范在一个前提两个基本点上。一个前提：执政党的喉舌；两个基本点：人民之声，改革之声。只要媒体组织不离开“一个前提两个基本点”，那么组织目标可以自定并可以随时修正。媒体组织的存在与企业组织的存在有一定的区别。在中国大陆，产生一个媒体组织往往不全是由于市场原因。因此媒体组织的组织目标也就有着其非完全市场化的特定的性质，它往往是以办报（办刊）的 “理念”或“宗旨“，去凸显其组织的意识形态目标成份而隐匿其商业目标成份。就中国大陆目前状况而言，现时这样的媒体组织体制设置是既定方针，比较有利于现时的意识形态管理，比较有利于现时的实行岗位目标责任管理，比较利于现时的体制内报刊拓展新闻报道业务。随着构建 “双和谐运营机制环境”（政治环境和市场环境相制相融的环境），中国媒体组织的体制设置将会有更大的长进。“双和谐运营机制环境”在给中国大陆的媒体组织提供资源、吸收媒体组织的产出的同时，又给予媒体组织许多约束。一个媒体组织要保持持续的发展，它就必须适合其周围的环境。环境总是处于变化之中，有时变化剧烈，有时变化缓慢。当环境变到足以阻碍媒体组织的发展时，就必须对媒体组织进行调整和改革，以适应环境的变化。不适应环境是媒体组织失败的主要原因之一。
15.
在中国大陆，媒体组织发展到今天已开始出现饱和。真正有发展空间的，应当是以意见、解读和视角取胜的主流媒体组织。这样的主流媒体组织，不仅仅是新闻纸、信息纸，也是思想纸、观念纸，其影响力、社会效益和经济效益的前景都是极大的。
16.
同样是拥有2000名采、编、经营职员的媒体组织，采用不同的媒体组织结构进行分工，会得出完全不同的组织效应。一个优秀的媒体组织结构，能够做到机构精简而高效，能够做到职能分工合理而明确，既高效又统一，既发挥了个人积极性、创造性，又能保持高度的和谐和统一，甚至可以发挥出“以一当十”的神奇作用。反之，一个不良的媒体组织结构，会因为机构臃肿、人浮于事而效率低下，因为职责不清、职能重叠而扯皮不止，因为有权无责而滥用权力，因为有责无权而消极怠工。在那些成功的媒体组织中，大都可以看到优秀的组织设计；相反，在一切失败的媒体组织中，大都可以发现不良的组织设计。
17.
21世纪的中国大陆地区的编辑、记者、技术员、管理人等等（统称传媒人）是媒体组织人力资源中最基本资源的主体部分。在当今中国大陆媒体市场环境下，传媒人也被称为“媒体职业经理人”。但严格地说，“媒体职业经理人”应是受雇的出版人、发行人、首席执行官（CEO）、总经理、总编辑、内容总监、发行总监、广告总监、销售总监、人力资源总监等管理层职员。媒体职业经理人具有三种特点：
——是政治家而不是政客；
——是企业家而不是捞钱家；
——是媒体专家而不是惹事儿专家。
18.
合格的媒体职业经理人具有三种能力：
一是具有把握政策的能力，有政治和制度意识；
二是非常熟悉新闻业务，至少在传媒业中做过两到三个工种、三到五个职位；
三是具有媒体组织的经营管理能力，懂得管理学、管理经济学、财务管理、组织行为学、人力资源开发与管理、分销渠道设计与管理、企业文化建设、企业战略管理、生产与运作管理等基本管理知识。
媒体高层管理人在媒体组织中应是公认的传媒人领袖或是受尊敬的专业权威。
19.
进入知识经济年代，传媒人的“人力”标准已经发生的很大的变化，原来对编辑、记者的基本“生物”特性（能写会说）已上升到“生物群体”的界定：善于利用他人的资源和能力共同生产作业。在知识经济年代，媒体组织中的个人握有多少知识已不是最重要的，会写会编好文章也不是最重要的，重要的是传媒人要知道谁有知识，有什么知识，知道怎么样把它拿来并知道怎样加以运用。今天，衡量一个传媒人的“生物性”，其具有的生命“活”资源，特征之一就是他的信息利用水平、信息过滤水平；而管理传媒人的人，不管在哪一个级别，他一定要具有凝聚力，善于调动所属职员的能动性，能够把他人的资源和能力组织起来为媒体产品的生产而用。
20.
传媒人作为生物有机体，也一样有其生命周期，其生产作业能力随时间而变化，由弱至强，由强至盛，由盛至衰。因此，对传媒人力资源必须就资源形成、人力开发、人员分配以及使用的时效性和动态性进行深入研究。那么，将传媒人的人力资源生产作业能力设计为：“体力脑力1（偏重体力）→体力脑力2（双力并重）→体力脑力3（偏重脑力）→完全脑力（商智脑力）”的发展动态是合理的、必须的。（见表）
表：中国大陆媒体组织人力层级结构的一般模式
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极
少
人
数
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第十层
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名誉顾问
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名誉顾问
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名誉顾问
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老年
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第九层
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高级顾问
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高级顾问
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高级顾问
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中年
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第八层
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社委
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社委
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社委
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中年
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第七层
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社论主笔
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总编辑
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总经理
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中年
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较
少
人
数
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第六层
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主笔
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编委
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副总经理
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壮年
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第五层
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高级记者
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高级编辑
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区域总监
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壮年
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第四层
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主任记者
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主任编辑
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部门经理
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壮年
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|
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众
多
人
数
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第三层
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主线记者
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责任编辑
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业务经理
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青年
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第二层
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记者
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编辑
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业务主任
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青年
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第一层
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助理记者
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助理编辑
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业务员
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青年
|
（制表：钮海津）
表1中显示，中国大陆媒体组织的人力层次由“体力脑力1”（第一层）始，渐渐上升至“完全脑力”（第十层），相应的年龄是青年至老年这样一个长跨度。然而，近年来国内许多媒体组织在任用职员方面，把年龄限制在35岁以下，造成媒体组织中普遍存在“过了35岁就不聘用了”的人事现象。这是那些媒体组织的管理者和招聘者在对研究“人力资源形成、开发、分配和使用的时效性、动态性”方面上，缺乏符合本行业人力资源开发的科学办法。
21.
根据陆晔、俞卫东的《2002上海新闻从业者调查报告》（载《新闻记者》2003年第2期），2002年上海媒体组织从业人员的平均年龄为34.7岁，与1997年37.4岁相比，降低了2.7岁。中国大陆媒体组织从业者的平均年龄在近20年中逐年递减。这种状况在广州、深圳、北京等中国大陆传媒业发达城市更显突出。而根据美国印第安纳大学新闻学院的David Weaver等4位教授的共同调查，2002年在美国的媒体组织从业人员中：
24岁以下的占4.4%
25—34岁的占29.3%
35—44岁的占27.9%
45—54岁的占28.3%
55—64岁的占7.8%
65岁以上的占2.3%
美国传媒人在2002年的平均年龄是41岁，比10年前“成熟”了5岁，比20年前“成熟”了9岁（陈昌风《写照新世纪美国记者》2003-10-09）。美国媒体组织的竞争激烈程度远甚于中国，而从业者的平均年龄在近20年中却不断上升，这说明了什么？说明了美国传媒人力资源在发展的动态中对日益增值的“老编”、“老记”进行合理的开发和使用；还说明了美国媒体组织经过长期的对人力资源量的管理和开发后，质的管理已显出效益，美国媒体组织正在享受人力资源最大的价值。我以为，符合媒体组织内在运营规律的、可持续发展的媒体组织领导人模式应当是：40岁至50岁是传媒从业者最黄金的周期；50岁至60岁是传媒管理者最宏达的周期；60岁至70岁是传媒权威者最辉煌的周期。
22.
现代科技的发展、科学的力量、科技发明及其应用已经越来越深刻地影响着经济的发展和社会的进步。没有科技素质，亦即不具人力资源的智力性，对于传媒人来讲就是不可能把握世界发展的趋势和规律。要求传媒人懂现代科技、提高智力，不是简单地要求传媒人要对哪几门学科精通专业，而是必须具有现代科技意识，必须具有现代科技观念，必须能对现代科技的发展、发现、走向具有清晰的、清醒的把握，必须对此有很敏感的反应，必须能用此来分析当前传媒人面对的新闻素材并履行职责。因此，智力等同于判断力，判断力是传媒人的素质基础，传媒人通常都处在信息缺失的情况下作判断，永远是在时间紧迫的情况下作判断。判断力如何，决定了传播的质量和导向。
23．
从本质上讲，人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有，而不应仅仅归属于某一个具体的社会经济单位。今天，正是因为市场化的推行，将更多的高知识、高方法、高能力的人才吸入到媒体组织。媒体组织中具有多种学科背景、多学科方式分析判断能力的人才正在急速聚合。
所谓高知识、高方法、高能力，并不是指单纯的新闻知识和技能的储备，而更主要的是指具有多种学科背景——具备管理类、经济类、法律类、社会类、科技类等专业背景且受过新闻专业训练的人。媒体组织本身就是一个高浓缩的多学科人才的社会。今后，这个“社会”不仅需要新闻专业职称的人才，还需要各方面专业职称的人才，而且更需要一批受过MBA教育的人才去管理传媒单位和经营传媒产业，从而取得更大的市场占有率。
24.
中国大陆媒体组织要在市场环境变化中立于不败之地，其管理者必须主动地进行组织结构调整，而设计一个富有弹性的组织结构则是媒体组织的成功之母。
中国大陆媒体组织要在市场环境变化中立于不败之地，其职业经理人必须具有三种能力：把握政策的能力；非常熟悉新闻业务；懂得管理学、管理经济学、财务管理、组织行为学、人力资源开发与管理、分销渠道设计与管理、企业文化建设、企业战略管理、生产与运作管理等基本管理知识。
中国大陆媒体组织要在市场环境变化中立于不败之地，其主管部门就要痛下决心破除阻碍优秀人才脱颖而出的“官本位”制度，逐步形成充满生机活力的用人机制，在媒体组织里实现事业单位的人力资源开发与管理的法制化、科学化。
25.
中国大陆的学者和教育家对媒体进行战略管理的研究和开展实践方面的探索并不鲜见，但系统的深入的研究和实践进行得还很不够。中国大陆报刊组织的战略管理学尚有待于摆脱传统经济学和传统管理学的囹圄，尚须一代人经年努力使之成为一门真正独立的学科，一门专门为报刊组织自身服务的学科。
26.
健康状态的报刊组织文化至少具备了以下四个特征：
（1）它是报刊组织中大多数职员所公认的一项价值观念；
（2）它被报刊组织的大多数职员使用于采编经营工作中，并由此产生优良的社会效益和经济效益；
（3）它是报刊组织的高效人性化的组织文化，是令众多优秀职员愿意留在报刊组织内继续服务的主要动力；
（4）它是深厚的优秀的组织文化，是促使报刊组织及报刊产品创新的主要动力。
从健康状态的报刊组织结构标准的内容里我们看到，使报刊组织强大的一个核心问题就是报刊组织文化，这是一种文化要素适时、精神面貌向上、价值观念正确、多数职员认同的关键因素，是报刊组织进行战略管理的一种内在基础。报刊组织文化反映着一个报刊组织的精神风貌，决定着报刊组织内在凝聚力的大小。在现代报刊组织的管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是报刊组织文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出报刊产品的成功。
27.
在中国大陆，无论是体制内的报刊组织还是体制外的报刊组织，都存在利用权势去实现产品盈利和实现职员理想、去谋求团体福利和集团利益的现象。在许多时候，报刊组织战略管理的决策就是由权势决定的。深处在错纵复杂环境中的中国大陆报刊组织，决定了其管理层在战略目标、价值观念、产品风格、传播渠道、利害关系、媒体职责、科学态度和思想认识上与权势机构时有分歧，但更多的时候是妥协控制、增强依赖。
28.
中国大陆报刊组织特别重视报刊品牌，但不是品牌战略，管理层热衷的只是品牌价值的外形资本而忽视建设品牌的内部基础工程。成功的中国大陆报刊组织言必称品牌价值。他们的绝大多数的自我介绍或宣传文案都是讲品牌、讲奖牌、讲价牌，但极少见到有完整的品牌管理的内容，更遑论全面的、系统的战略管理的实践和理论。报刊品牌是目标读者及公众对于该报刊组织及其产品上心理的﹑生理的﹑综合性的肯定性感受和评价性结晶。品牌战略属于战略管理中战略实施的部份，是报刊组织将品牌作为核心竞争力以获取差别利润与价值的战略管理的一支。中国大陆报刊组织的管理层应当全面实施战略管理。
29.
中国大陆报刊组织重视竞争和发展，但实施的却不是竞争战略和发展战略，只不过是竞争策略和发展措施而已。报刊组织战略管理是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略，有发展战略，有技术开发战略，有市场营销战略，有品牌战略，有信息化战略，有人才战略，还有其它战略。我们从很多中国大陆报刊组织的实践和案例中看到，大多数报刊组织的管理层都很重视竞争和重视发展，但他们却把竞争策略同于竞争战略，把发展措施等同于发展战略。
1）竞争策略不是竞争战略
竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等。竞争策略只是竞争战略中一个内容之一。
竞争战略就是一个报刊组织在同一使用价值的对手的竞争上采取进攻或防守的行为。有一种流行的战略是降价,既打倒对方,也损害自己,形成负效应,进入恶性循环。而正确的竞争战略为含有总成本领先战略(Overall cost leadership)；差异化战略（又称别具一格战略 differentiation)；集中化战略（又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略 focus)。
总成本领先战略就是最大努力地降低成本。报刊组织通过低成本、降低商品价格,维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能地将降低费用的指标落实在人头上,处于低成本地位的报刊组织可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时,由于本组织的成本低,，对手已没有利润可图时,达到本组织还可以获得利润的绩效。
差异化战略是本组织提供的报刊产品或报刊服务别具一格，或栏目多,或版式新,或图文美观，或选题适时，等等。如果差异化战略得以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户（读者和广告主）对本报刊品牌的忠诚而处于竞争优势。
集中化战略是主攻某个特定的报刊客户群、某报刊产品系列的一个细分区段或某一个地区的读卖市场。其前提是：报刊组织能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手，并可预知实行该战略具有赢得超过报刊行业平均水平收益的潜力。
2）发展措施不是发展战略
发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。发展措施只是发展战略中一个内容之一。
报刊组织的发展战略涉及到报刊组织的中期、长期“干什么”、“靠什么”和“怎么干”等三大方面的问题。从报刊组织经营管理的角度看，报刊组织发展战略并不复杂。战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的规划：
（1）报刊组织将来发展的方向；
（2）报刊组织将来需要实现的目标；
（3）报刊组织现在和将来应该从事的业务；
（4）报刊组织应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标；
（5）在预定的时间内，报刊组织及其报刊产品将形成怎样的面貌；
（6）报刊组织发展中可能存在的主要风险和次要风险及一般风险，这些风险应该如何分级加以控制；
（7）报刊组织实现目标所需要的战略性资源；
（8）其它较长远和整体的规划，等等。
30.
中国大陆报刊组织不应把战略管理等同为企业管理，更不应把战略管理当成花瓶。通观中国大陆报刊组织的管理现状，许多管理层将战略管理等同为原有的企业管理，甚至还有一些报刊组织的管理层将企业管理的内容“提升”为“战略管理”来对外宣传或向外行的上级部门汇报业绩。
1）企业管理的内容
企业管理是报刊组织的报刊产品生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的管理。企业管理的内容包括有：
（1）计划管理。报刊组织通过预测、规划、预算、决策等手段，把报刊组织的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。
（2）生产管理。报刊组织通过生产组织、生产计划、生产控制等手段，对报刊产品生产系统的设置和运行进行管理。
（3）物资管理。对报刊组织所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
（4）质量管理。对报刊组织的报刊产品进行监督、考查和检验。
（5）成本管理。围绕报刊组织所有费用的发生和报刊产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
（6）财务管理。对报刊组织的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
（7）劳动人事管理。对报刊组织经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。
2）战略管理的任务
战略管理的任务是通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现报刊组织的战略目标。
战略管理不仅涉及各个战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，是一个全过程的管理；战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程，它是需要根据报刊组织外部环境的变化、内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
31.
中国大陆报刊组织尤其是集团报刊组织倘若要成为世界报刊组织中的大家者、强势者，除了要加快政治体制改革并以此做为利好前提、利好背景之外，还得加快管理层从事务型组织向学习型组织的转变，尽快地将自己提高到能与世界级的报刊组织在组织战略、竞争战略、职能战略层面上对话、过招。于此，中国大陆报刊组织的高层管理人不仅应当是谙熟新闻与传播学、行政管理学的媒体领导者，还应当是谙熟管理学、管理经济学、西方经济学、市场营销学、质量管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、经济法律原理与实务、分销渠道设计与管理、企业文化建设、电子商务、生产与运作管理、财务管理、、技术创新管理、企业竞争力提升战略、企业战略管理等等MBA/DBA的系列管理知识和管理经验的媒体职业经理人；再就是坚持自身的人格与内涵的提升，使个人的理念与气质能够成为传媒产业职业道德的楷模，通过成功运营报刊组织的战略管理即战略分析、战略规划、战略实施、战略控制四个有机环节，最终促使报刊组织顺利达成报刊组织的战略目标。这些是必须的，也是必然的。
（钮海津，MBA-DBA工商管理硕士-博士；媒体职业经理人总编辑-总经理。）