一、主任管理到集体管理，集体管理到集体决策。

    必须承认，国内大多数律师事务所都是由事务所的创始人亲自进行管理的。对于规模较小的律师事务所来讲，这种管理模式是可行的，也能够体现出较高的效率。作为创始人的事务所主任，最懂得和熟悉律师业务，规模小时涉及到的管理方面内容也不会太多。当事务所发展到一定规模的时候，比如员工达到几十人时，管理起来似乎就不那么容易了。在这个时候，就应该考虑把主任管理转变为集体管理。我在管理事务所过程中，曾经遇到过相同的问题。

    一九九六年，事务所成立三年以后，员工人数已经超过五十人。再到后来的一九九八年，已经达到七十人之多。可是，我仍然还沿用建所之初的一人管理模式，即主任管理。虽然事务所仍然以较快的速度发展，我本人却已经感觉力不从心。自己和事务所的社会影响都越来越大，个人的案子推不过来、忙不开，事务所也需要我投入越来越多的时间和精力。长期的工作压力，甚至使自己的健康也每况愈下。经过一段时间的反思，我觉得问题出在主任管理上。一个人的力量毕竟是有限的，抓自己的业务，事务所的管理就可能不到位，抓事务所的管理，个人的业务可能就要受到很大影响。所以，原有的主任管理模式已经不适合事务所的发展。

    一九九九年，我在事务所内成立了主任委员会，设立若干名副主任，还把事务所分成几个业务部，各部又设立部长和副部长。于是，事务所的管理权利完全下放，集体管理成立事务所的主要管理方式。由于有更多的人参加管理，积极性都很高。经过几年的运行，主任委员会也确实能够集思广益，各业务部的部长也都能独挡一面，比主任管理时期进步了很多。我也能够有更多时间来处理律师专业性业务，当然也就有富余时间可以考虑事务所宏观上的发展和管理理念。

    在主任委员会的集体管理模式下，大家群策群力收到了很好的效果，但是经过长时期的运行，我发现了这并不是最适合事务所的管理模式，这种管理虽然比以前有了很大进步，但显现出来的缺点也很多，其中最主要的是过于民主导致管理、决策、执行效率的低下，同时也严重占用了执业律师的业务工作时间。事务所的决议传达需要一层一层进行、任务需要一层一层下派，管理的协调性不高，有的时候一个很简单的事情甚至被复杂化。

    二OO二年，经过事务所的几次讨论和研究，我决定撤销副主任和业务部，原有主任委员会重新组建成管理委员会，并且只对事务所的重大事项进行决议和表决。在继续发挥集体智慧优势的同时，避免执业律师在事务所管理上浪费精力。与此同时，事务所的秘书管理服务体系逐渐建立起来。

    二、以主任秘书为主，形成完善的秘书管理服务体系。

    由于前面说的原因，管理机构重新设置以后，原有律师管律师的管理模式被取消了，主任委员会变成管理委员会这个决策机构。但是同时必须建立起一整套的非律师管理体系。在事务所内，我们建立的是以主任秘书为主，所有秘书集体配合的秘书管理服务体系，直接对全所律师直接进行管理和服务。

    其实，可能有人会说这种管理模式非常像公司管理中的董事长、董事会和经理的关系。是这样的，通过这十几年的发展，当事务所发展到一定规模的时候，我们确实需要一个类似公司管理中的董事长、董事会和经理的这样一个决策和管理模式来管理我们的事务所。只是，在孟繁旭律师事务所管理委员会代替了公司中的董事会，主任秘书代替了经理。不同的是，事务所的“经理”与其他秘书们协调配合，形成了具有特色的秘书管理服务体系。

    主任秘书是直接参加管理委员会会议的人，也是对管理者的管理思路和理念掌握最好的人，同时又具有专业的管理和服务能力，由其进行的管理无疑是最直接和最有效的管理方法。所以，事务所里主任秘书可以对律师进行直接管理，又直接对事务所的财务等以外事务进行直接管理。在主任秘书处下面，还有各楼层秘书及打字、复印、总机、资料、翻译等十几名秘书互相配合。整个秘书管理服务系统里，主任秘书偏重于管理同时兼具有服务职能，其他秘书偏重于服务必要时配合主任秘书实行管理，必要时主任秘书可以调动每一名秘书，秘书之间形成一个有机的秘书管理服务系统。

    事务所实行管理和服务系统的网络化，使秘书管理服务系统更加方便、快捷。大厅秘书掌握所有来所和离所人员信息，来所和离所人员的信息及来所离所时间由一楼大厅秘书登记后直接互联到主任秘书处；楼层秘书掌握着所有律师的在岗或不在岗工作状态，各个工作区律师的即时消息始终体现在楼层秘书的电脑里，并通过电脑互联到主任秘书处；打字室的电脑及打印机互联到每一名秘书及律师的办公桌，资料室的事务所法规库也共享到每一名律师的电脑上，不但方便律师在自己的办公桌上就可以进行打印，也使律师能够及时地查询法律法规；事务所还与中国联通公司共建网络平台，主任秘书可以通过这个网络平台群发或者向每名工作人员点对点发送工作信息和重要通知。

    在对秘书及后勤人员的管理中，实行全员连带责任处罚制度。即秘书与秘书及后勤人员之间互相监督，秘书或后勤人员中有一人违反了所里的规章制度，不是仅仅对其一个人进行处罚，而是对其他所有秘书及后勤人员都进行处罚，秘书及后勤人员之间互相承担连带责任。通常情况下，犯了错误都能够自己承担，别人也很少因此责怪他，所以自己也没有太多不好意思。实行连带责任之后，秘书及后勤人员就更都能自觉地遵守各项制度要求，大家都担心自己一个人犯了影响大家受到大家的责怪，自己也过意不去。通过这个制度，事务所的秘书和其他后勤人员都能够自觉地遵守各项规章制度，工作也越来越协调，一切显得井然有序，基本上不用事务所管理者投入更多精力。

    实践证明，事务所的“主任--管理委员会--主任秘书”管理模式，配合完善的秘书管理服务体系，已经形成孟繁旭所的一大特色，对事务所的近几年的发展起到了至关重要的作用。

    三、从管理者个人品牌出发，完成名所效应的转变。

    律师事务所必须有一个或几个知名的律师，才能吸引一大批客户。建所之初，我们也同样面临这样的问题。那时候，我还不到三十岁，孟繁旭这个名字也还谈不上名气。除了几个志同道合的同事跟我一起摸爬滚打之外，一切都是刚刚开始。我们只能靠办更多更好的案子，付出更多的时间和精力赢得当事人的认可。我们经常半夜回到事务所嚼了几口面包，直接睡在单位沙发上，天不亮就又踏上了通往另外一个城市的火车。“事务所的口碑是老百姓用人民币作选票评出来的”，我们确实做到了这一点，没有辜负老百姓的一分钱。后来，我在当地有了一些名气，个人事迹也不断地被报刊和杂志和广播电视媒体报道，到事务所来找我的人也越来越多。参评全国十佳以后，上门拜访的人更是络绎不绝，各种社会名誉和头衔也接踵而来。这个时候，我的个人品牌真正地树立起来了。在这个偏远的省份，孟繁旭的这个名字妇孺皆知，只是没见过的人一直以为我肯定是个五六十岁的老律师。

    事务所是以我个人名字进行命名的，受个人名气的影响，事务所的影响和规模也在不断壮大，慕名来所的当事人也多了起来。但是他们来所找的大多都我，无论秘书怎么解释，也不管是不是我自己的专业，他们都要求见一下孟繁旭。尽管大多数的当事人经过秘书耐心的解释以后都被分到了各个专业律师那里，尽管他们对专业律师的服务都很满意，但我发现长期这样下去不是办法。同样还是那个道理，一个人的能力是有限的。而且，事务所的品牌建设应该比我个人荣誉更重要。

    但是，事务所品牌的建立，绝对不是我一个人所能完成的。事务所的律师们都是十分优秀的，将全所律师都变成事务所的品牌，才能使整个事务所变成真正的品牌。而且作为法律人，是老百姓给了我荣誉，我必须让事务所更多的律师都能更多更好地服务于社会。并且，“个人品牌带动事务所发展，让事务所成为名牌”的条件已经具备。自那以后，我基本上取消了媒体对我个人的采访，并将来所的媒体介绍和分配给各每个专业律师。

    以前人们在电视里最常看到是孟繁旭，现在是孟繁旭事务所近百名专业律师。事实上，这种做法不但对老百姓是一种回报，也得到了媒体的普遍认可，现在他们进事务所找的是专业律师，而不是进所就找孟繁旭了。根据不同的案件他们都能采访到专业律师，节目专业水平更高、更准确。通过这种方式，我们锻炼了一大批出镜律师，他们已经能够从容面对媒体采访和进行节目直播。如此多的律师面孔呈现给广大观众，如此专业的解答深深吸引了每一个迫切需要法律帮助的人，也充分体现了大所的形象。

虽然现在遇到法律难题首先想到的还是“孟繁旭”这个名字，但“孟繁旭”这个名字代表的已经不再是我个人，是整个孟繁旭律师事务所了。自此，我们成功地完成了从“个人品牌到名所效应”的转变。

    四、严密的律师执业管理体系，进一步提高事务所形象。

    “创业难，守业更难”，所以在创造品牌的过程中，保有优势、发挥长处的同时，更应注意加强事务所执业律师的管理工作，改变律师传统意义上的“自由执业者”形象。事务所对律师的管理，始终是律师行业的老大难问题，管松了等于没管，管严了律师拍拍屁股走人了。在律师眼里，事务所不过是为自己提供了一个办公桌子和一把椅子，再多就是开了张发票而已，因为大多数律师事务所除了这两项基本功能以外再也没什么了。律师最需要的案源还要靠自己去找，由于传统的律师收入分配模式，不管在哪个事务所，律师没有案源就等于没有收入。而这样的事务所满大街都是，律师们当然在这家干也行在那家干也行，所以律师成了挂靠的自由执业者，管理起来很难。

    在激烈的市场竞争当中，孟繁旭律师事务所比多了个能稳定执业律师的优势---充足的案源。在事务所里，每天都能看到当事人在秘书处那里排队等候分配咨询，案子总是源源不断地找上门来，律师们根本不需要自己再出去找案源。相比而言，律师不需要自己出去找案子，只需要专心办理事务所分配给的业务就可以。同时律师们的收入有了充分的保证，再也没有人愿意离开这个所了。在能够稳定执业律师的情况下，对律师实行严格管理是可行的，也不用担心管跑。而严格的管理，对于事务所形象的提高必然起到积极的作用。在对律师管理的过程中，事务所根据十几年的经验已经建立了多达六十余项规章制度。

    案件管理制度和律师业务操作规程，是事务所律师执业服务的核心制度。曾经，我们要求律师做到的只是严格按照法律法规的要求履行自己的职责。后来，根据全国律师协会、省律师协会制定的相关办案规范，又要求大家必须学习和遵守。现在，我们根据有关要求结合本所实际制定了更多事务所对执业律师更严格的特殊要求。通过这种循序渐进式的压力，律师们在不知不觉中接受了事务所的要求，已经形成了统一的严格办案模式。

    在事务所的规章制度中，最具特色的是灵活多样的培训学习制度。“抓学习、练内功，见学习型律师事务所”是事务所提出的学习口号。每个周六，事务所组织的周末学习，建所以来一直坚持到现在没有间断过。周末的学习都是由专业律师主讲本专业的业务知识和实践经验，以及探讨业务上遇到的难题。由于是在法定工作时间以外，事务所的这个学习完全是自愿的。但令人高兴的是，律师们的学习兴趣非常浓厚，都积极主动地参加，在社会上也已被传为美谈。从这里也能够看出，律师们其实是很乐于学习的。月底的时候，事务所要求所有律师必须对本专业最新法律法规或出台的司法解释进行评议，写成书面文字提交给事务所。除此以外，深入十几所高校与学生及老师们进行大型理论研讨，在当地引起强烈反响。参与的学校之多，影响之大是我们最初所没有想到的。另外，事务所从最初的要求每名律师一个年度内至少在国内公开发行的刊物上发表一篇文章，到目前要求所有律师一个年度内必须在省级以上公开发行刊物上发表一篇理论文章，对律师的专业理论功底的培养起到了重要作用。事务所多样的学习制度受到律师们的好评，更收到了良好的学习效果。

    本着对当事人负责的态度，事务所的风险告知和利益冲突审查制度，坚决杜绝了当事人一个案子没打完又跟事务所打官司的事件发生，极大地保护了当事人的利益。实践中，案件的结果与当事人最初的希望往往会产生很大的落差，当事人大多也就会在心里产生不满。小则会挑毛病闹事，大则严重影响事务所声誉。因此，充分地为当事人说明和告知风险，不但是对当事人负责，更是对事务所和律师负责。事务所将各种败诉的风险以及法定期限的延误、不及时申请、上诉等等诸多风险尽可能详尽地告诉当事人，并在收案时以收案笔录的形式固定下来，最大限度地避免纠纷的出现。同时，为避免当事人之间的利益发生冲突，我们在律师受理案件时实行严格的利益冲突审查制度。当事人未提出利益冲突审查要求的，案件审批集中由一名主任秘书进行审批登记，在审批登记的同时利用电脑对当事人信息库进行搜索及询问当事人等方式对案件进行排查，审查是否存在利益冲突的可能。当事人提出案件利益冲突审查要求的，主任秘书除按照前面方式方法进行审查排除外，还根据当事人提供的相关情况询问相关专业律师进行更详细的排查，必要时由案件冲突利益审查小组进行评议后决定是否接案。

    服务过程的完美无缺都只能是一种理想境界而已，完善的质量跟踪及投诉体系，把当事人与事务所之间的矛盾化解在萌芽状态和事务所内部。从当事人走进事务所第一步，事务所的服务质量跟踪就已经开始。接待大厅秘书交给当事人的《来访登记卡》中包含着对律师接待意见内容，当事人离所时要将意见反馈给接待大厅秘书，并通过电脑直接反映到主任秘书电脑系统。同时，在接待咨询或办理案件时，分配案件的主任秘书还会向当事人提交名片式《提示卡》一张或《全程质量监督卡》一张，上面写明当事人的注意事项和对律师的具体监督内容。每个月，案件未结的当事人都会接到事务所专职秘书的征求服务意见电话，以便当事人及时方便地将律师办理案件中存在的问题及时反馈给事务所。对于律师办理案件中发现的问题，事务所及时发现及时解决，避免矛盾的进一步深化和引起更多的不满。除此以外，我们还在相关行业和部门及退休人员中聘请了社会监督员，对事务所的整体形象进行社会监督。这种当事人的监督、事务所内部监督、社会监督员的监督，形成一整套完整的监督体系，使事务所的管理工作更加全面和有力。同时，事务所为解决已经发生的纠纷，事务所专门设立了投诉处理机制，建立了投诉听证制度，切实地维护事务所形象和当事人利益，及时地处理投诉案件，采取相应补救措施赢得当事人的二次满意。

    五、坚决把好人才聘用关，宁缺勿滥。

    有人曾经提出“事务所的名气大了，可以降低一下门槛聘用更多律师，收入会提高很多”。的确，这样大不了多几张桌子椅子，没什么太高成本，招聘大量的执业律师确实能够在短时期内提高业务数量和事务所的收入。但是，如果不进行认真的考核，不管什么水平和什么素质统统聘用的话，将可能给事务所带来什么后果呢？这样增加的业务量，带来的问题肯定也会增多，随之而来的将可能是一个接一个的投诉和不满意，最终影响的是事务所的声誉，砸的是事务所的牌子。

    个人没了声誉还可以靠乞讨去生活，而事务所没了声誉面临的必将是倒闭。所以，在人才聘用上，事务所始终坚持严格的高门槛。其实，所有的事务所也都应该提高门槛，这样那些不合格的律师就会自觉地提高自己水平和素质。这种做法不但对自己的事务所品牌形象的建立有很大好处，同时对真个律师队伍的建设和素质的提高也能起到积极的作用。

    在孟繁旭律师事务所，所有的律师都是伯乐，都可以也要求他们向事务所推荐其在办理案件过程中遇到的优秀人才。所以，在法庭上曾经针锋相对的对手最后成了我们的同事。当然，被推荐来的律师还要经过事务所严格的考核程序。

    事务所刚成立的时候，我们使用的是面试加笔试的方法，那个时候被聘用到事务所的律师大多文笔比较优秀，理论功底也非常深厚，对事务所的初期发展和学者型事务所的形成起了很大作用。但是后来我们发现，优秀的律师不但要具有深厚的理论功底，还要具有很强的实战能力，尤其在以诉讼为律师主要业务的省份。所以，后来事务所在原来面试加笔试的基础上，又加了一项“听庭考核”，毕竟法庭上能够看出一个律师的综合素质。这项工作做起来比较麻烦，事务所主任亲自听被考核者三次以上开庭。实施这种考核制度以后，被聘用人员的比率下降了很多，但是只要是被聘用的律师，都是法庭上的优秀辩手。律师被聘用进入事务所以后，要经过严格的入所培训，还要经过三到六个月的考核期。入所培训的目的是要求被聘用律师严格按照事务所的统一标准要求自己，包括接待当事人的语言态度、法律文书的统一格式以及事务所各项规章制度和办理案件中的一些特殊要求。几个月的考核期内，一经发现律师有违反职业道德或者执业纪律情形的，一概予以辞退。

    经过几年的实践，通过严格的人才聘用程序和人才培养锻炼，事务所已经由原来的“单一学者型”律师事务所变成“学者实战型”律师事务所。

    六、专业化分工，是事务所发展的必然要求。

    以往的法律服务市场，大部分律师事务所和律师都还给人以“万金油”的感觉，“小而全”、“杂而不精”几乎是大多数律师面临的窘境，律师往往也都以“自由执业者”而自居，律师很难从自己的圈子里找出很多某一专业的案源。大多数时间，律师忙着应酬自己的案源，谈不上专业不专业，来的统统都能办。事务所的管理跟外国事务所相比，也都处于一种松散、自由的管理状态，更谈不上按专业分工服务。但是，随着人们法律意识的不断增强，社会对律师服务的专业性要求也越来越高，律师的服务如同医院的医生一样，也需要专业化分工。法律无处不在，涉及到社会的方方面面，也触及每一个专业领域。

    针对所在省份法律服务市场的实际情况，我们事务所没有采取一人一个专业的分配模式，而是每人两个或三专业。这样的专业分配优势在于，一方面能够合理搭配现有专业的，使热门专业和冷门专业互相调剂，能够保持律师收入的均衡，另一方面又能够使律师在有限的空间内掌握尽可能多的专业知识。在事务所内，我们不再划分明显的某业务部，而是形成几大律师工作区。在每个工作区内，分别设置不同专业律师。毕竟在办理自己专业案件的时候不可避免地还会遇到其他专业的业务知识，律师就可以与同一个工作区内的其他专业律师进行研究探讨共同进步。

    律师专业化分工以后，还必须经常进行必要的专业化训练。除了参加本专业理论研讨会以外，还必须参加事务所内本专业委员会的业务学习，不但自己去听，还要自己上台去讲。同时，事务所要求每月月底对新出台涉及本专业的法律、法规、司法解释写出相应的新法评述。如前面提到的，在尽职完成已有专业工作内容以后，律师可以请求新增或调整新专业，但必须写出新增或调整专业的论文并在国家二级刊物发表和通过本所专业委员会的答辩。

    谈到这里，我觉得类似我们这样的专业化分工，只适合与我们事务所目前规模相当的事务所。规模特别大的事务所应该考虑实现律师真正的某一个专业的专业化，而规模小一些的律师事务所就不适合采取我们的这种专业化模式，考虑整个事务所对外服务的专业化更好一些。

    七、博观而约取、厚积而薄发，不盲目扩张。

    事务所十几年的发展历程中，身边也有很多事务所也在经历着速度更快的发展，然而有的事务所在突然之间失去了后劲，有人甚至用“各领风骚就几年”来评价国内律师事务所的发展。孟繁旭律师事务所虽然发展很好，执业律师近百人、自己产权的办公大楼近四千米，奔驰、宝马等高级轿车五十余辆，管理上也已经实现了办公现代化、数字化，通过了ISO9001：2000国际质量管理体系认证。但是，作为一家律师事务所，我们仍然认为发展省外市场和海外市场的时机还不成熟。不具备一定实力不能贸然扩张，否则必定遭到失败。

    在国内，很多私营企业也都面临这样一个问题和犯了同样错误，本来经营得好好的企业，却突然间关了门。究其原因，是企业摊子铺的太大，资金及管理都满足不了企业的发展要求，也不足以应对市场面临的风险。在谈到美国高特事务所的失败原因时，一位为美国律师事务所经营提供顾问服务的人士指出，盲目和急于扩展海外市场是高特的失败原因所在。因此，在事务所内部的核心建设尚不足以进行扩张的时候，盲目的扩张大多以失败而告终。高特事务所的结局告诉我们，占有市场是需要具备相当的实力，投入大量的人力物力和相当多的管理精力，市场布局的决策错误将是一切力量都无法挽回的。

    根据目前的实际情况，事务所决定继续向兄弟律师事务所学习，以本省为核心至少再奋斗五年。到那个时候，事务所的影响力也将更大，资金和管理能力都将更强。目前我们着手要做的是抓住法律服务市场整合的机会，根据本省市场需要，继续做大做强事务所，影响和壮大队伍，为将来走出黑龙江积蓄实力。事务所相信，再努力经营几年以后，大家必定能看到一个有实力和竞争力的孟繁旭事务所闯荡天下。

    在中国律师事业蓬勃发展的今天，事务所管理理论文章很多。但是细观其中，很难找到什么才是最适合自身并且能在事务所成长道路上起指导作用。完全套用别人的管理方式方法，难免会“淮南为桔，淮北为枳”。脱离于来自自身实践的理论，以及脱离于适合自身理论的实践是空洞和盲目的。因此，探讨出一套适合我们自己的事务所管理经验，是我们每一个事务所管理人的责任和义务。以上就是我作为律师事务所管理人在实践中总结出的一点经验，希望对中国律师事务所管理理论建设有所裨益。

    新中国律师事业的真正发展，是近二十年的事情。如同发展中的中国律师事业一样，事务所的发展也都还很稚嫩，稍有不慎就会前功尽弃。与国际上律师事业比较发达的国家相比，我们的队伍和我们的服务，还有很大差距。未来的中国律师事业，还需要更多事务所管理人继续奋斗和努力，衷心祝愿祖国律师事业蓬勃发展、成就辉煌！

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