岗位说明书是一个岗位、一份工作的详细描述，它说明了这个岗位的工作流程和工作任务，规定了该岗位的任职资格，是招聘和考核的依据，是人力资源管理的开始。
尽管日本式管理不重视岗位说明书的形式，但它无疑是具有一定的科学性的，是企业管理中不可缺少的标准化工具。因此，我们必须马上开展此项工作，要顶住某些部门领导的不理解，从每一位员工那里获取他们对自己工作的理解和描述，作为制作岗位说明书的信息来源。
工作已开始几天，工作分析调查问卷早已发送到每一个部门，我明显感觉到了公司上下对于这项工作的不积极！距离回复最后期限只有两天了，350 名员工尚不足十分之一完成了任务。客观因素是存在的，工作忙是很大原因，出差人员也不能回复，所以我还是期待在接下来的几天能回收更多的问卷。为了完成任务，我不能等待，除了催促各部门领导，我还要去车间找基层管理者。
人力资源部的工作可分为两大类，一类是日常性的服务工作，比如劳动合同、人事关系、保险福利、职称评定以及考勤等；另一类是人力资源部主动开展的专业性工作，涉及组织培训、组织招聘、工作分析、绩效考核、员工指导以及与政府、人才市场等机构的联系。第一类工作被大多数员工和领导视为人力资源部应该做也或许是唯一要做的，为他们服务自然会得到他们的肯定和支持。但实际上，第二类工作的重要性绝对超过了第一类。第一类注重的是人事服务，第二类才是人力资源的规划和管理。要提高公司管理水平，必须将人力资源管理提高到战略管理的高度，做好第二类工作显得尤为重要。
然而战略人力资源管理常常被误解。部门领导会有这样一种认识，有需要就找人力资源部，人力资源部的工作都是各部门要求的，人力资源部要配合各部门招聘和培训，但各部门则无需在其他方面配合人力资源部。这是一种怎样的思想？
技术部门以技术为自己的优势，他们为产品的生产和质量的提高提供图纸、工艺和技术服务，专业性强，自然有优越感。技术是企业的核心，那么自然技术部门也就是公司的核心部门啦！有道理，但也没道理，关键是技术人员的心态。倘若认为自己是权威，是劳心者，别的部门的员工没技术，是劳力者、打杂的，那么你技术部门就有问题；倘若认为公司各部门仅仅是分工不同，车间工人、后勤人员并不一定不及技术人员素质低下，那么你技术人员就值得别人尊重。
销售营业部门以订单为标准，以高营业额为自己的优势。没有他们的谈判和推销，公司的产品就没有出路，自然无法盈利。营业人员沟通能力极强，对产品相当熟悉，能与市场、政府游刃有余的打交道，令人羡慕。他们不管你技术如何、管理如何、产能多大，他们的任务就是把订单拿到手，剩下的工作就是你们的了。营销策略和销售管理如今炙手可热，那营业人员也就应该炙手可热了！有道理，但也没道理。没有产品品质的保证，再高超的技巧也难以拿下订单，没有产能的保证，拿下订单又有何用？那没有管理呢？
管理部门呢？我们不谈高层以及其他部门，仅以人力资源部为例分析。人力资源部掌握公司最重要的资本——员工的详细信息，认识每一位员工也为所有员工所认识。员工踏入公司甚至在来公司前最先接触的就是人力资源部，没有人力资源部，员工入厂的所有手续都无法办理，员工就没有安全感和归属感，因此岗入厂的员工对人力资源部很亲切，这让我们HR人员很欣慰。但随着HR人员将完成入职培训的员工送到各自岗位后，人力资源部的工作就结束了吗？随着工作时间的增加，员工对人力资源部的认识或许会发生变化，有的开始对HR人员不屑一顾，有的开始羡慕HR人员。不屑的认为HR人员就那么点事，一点技术含量都没有；羡慕的认为HR人员大权在握，工作舒适，前途光明。两种错误的理解分别反映的是员工对管理的不信和迷信。中国的管理被滥用了，导致了“管理就是扯淡”的粗话流行；“劳心者役人，劳力者役于人”的思想又使得某些车间工人在管理人员面前自卑，迷信管理，这两种倾向影响了HR人员在员工心中的形象，这是员工方面的问题，HR人员应想办法改变员工的看法。
人力资源部本身有问题吗？很难说。我们公司人力资源部共有四人，没有冗员，没有闲职，干练而高效。这是我的看法。HR人员主要与人打交道，性格和态度相当关键，我觉得我们四个服务员工没问题。那么人力资源部本身的问题在哪里呢？我认为问题在于公司对人力资源部的定位。我们可以提出一连串的问题：首先，人力资源部与其他部门是否平级？其次，公司人事制度由人力资源部制定还是高层制定？再次，人力资源部的主动性工作面对全体员工，是否要体现公司意志，或者仅仅是部门行为？最后，人力资源部如何应对部门的不配合？对于一，各部门当然应该是平级，但我们公司的部门负责人却不是平级，有的是副总级，有的是部长级，有的是副部级；对于二，人事制度自然应该由人力资源部制定；对于三，人力资源部的工作是公司行为，必须体现公司意志；如果第三点实现了，那第四个问题便迎刃而解。
2007-8-12—19