借助一种能让左右脑思维共存的文化，摩托罗拉正在蓬勃发展

　　如果说摩托罗拉公司对世界的一个更长远贡献不是手机而是某种古板东西的话，那么那些因为手机而了解这家公司的人一定会感到惊讶的。这种东西就是被称为六西格玛的质量改进流程。1986年，一位名叫比尔•史密斯的工程师（于当年去世）向当时的首席执行官罗伯特•高尔文兜售一项计划，即力争制造在当时无错率为99.9997%的完美产品。在六西格玛问世20周年之际，这一缜密且注重条理的流程管理系统已经成为企业的宠儿，渗透到了从人力资源到市场营销的各个职能部门以及从制造业到金融业的各行各业。六西格玛至今仍然在摩托罗拉发挥着积极的作用。就拿热销的“锋锐”（Razr）超薄手机来说吧，该机无疑是一款富有创意的产品，而摩托罗拉公司的六西格玛事务负责人迈克尔•波多斯基说：“锋锐从上到下无不刻有六西格玛的烙印。”例如工程师们在手机的天线设计中运用了六西格玛程序，它帮助把天线隐藏起来且同时保持话音的清晰。凭借锋锐这类热门产品，这家位于伊利诺伊州绍姆堡的公司在过去两年中的手机市场占有率从15.4%爬升至22.4%。去年，摩托罗拉的营业额为368亿美元，净利润为46亿美元，这一成绩使其在业绩杰出的“《商业周刊》50强”企业排名中名列第13位。

       东山再起摩托罗拉并非始终是这般兴旺。事实上，该公司在上世纪90年代末曾一度步履维艰，把手机市场的领先地位让给了诺基亚。不过，该公司重振雄风的一项壮举就是让左脑型的六西格玛分析方法与右脑型的创造性思维同时并存且互不干扰。从广义上说，六西格玛表达了一种提倡对商业问题进行精确与预见性思考的方法。六西格玛的最高核心是DMAIC，即“定义、度量、分析、改进和控制”。“西格玛”是希腊字母，用于衡量与中数相差的程度；“六”则来自不超过理想值6个标准离差的目标。相比之下，创新却来得毫无章法。你很难用一个简单的统计来对其进行总结，而且还要对失败具有良好的忍耐力。加州圣马特奥设计战略公司Jump Associates的一位负责人德夫•帕特纳克说：“从其定义来看，创新的价值就在于发明新奇的东西。”哥伦比亚商学院的管理学教授丽塔•麦格拉斯说，当我们遇到突破性产品、或是改变游戏规则的策略发生变故时，六西格玛的拥趸者得到的将是“全部错误的映像”。

       在摩托罗拉，设计师可以随心所欲地设计，但是刻板的流程管理员就在身边，以确保新颖的设计能够满足顾客的不同需求，并形成质量标准。与那些刚开始接触六西格玛深奥理论的新公司不同，摩托罗拉拥有视六西格玛为企业文化的人。他们都是熟悉项目的老手，能在产品开发的不同阶段给予指点。有些人也认为六西格玛与创新在企业文化上并非难以调和。在北电网络公司，首席执行官麦克•扎菲洛夫斯基推行了一套自己的六西格玛系统，这套系统借鉴了丰田汽车公司的精益生产系统（lean production system）理念。麦克曾经在摩托罗拉公司和六西格玛的坚定支持者——通用电气公司供职多年。北电公司的六西格玛负责人乔尔•哈克尼说，关键是要利用六西格玛思维来剔除业务流程中的多余步骤。他说，如果车间的效率更高的话，那么工人会有更多的时间用于创新。显而易见，这是一种诱人的思维方式。据Bain公司于2006年1月进行的一项调查显示，大约有35%的美国公司都在采用某种形式的六西格玛流程管理系统。波多斯基说：“过去20年，我们见证了很多公司确实从六西格玛中受益。”但是，即使像他这样的推崇者也强调说，在这样一个盛行精彩创意（BigIdea）的年代，六西格玛的成功只能源于一种既欢迎创造性思维和注重条理性思维、又能使二者共同发展的企业文化。

　　作者：罗杰•克罗克特（RogerO.Crockett），与詹纳•麦格雷戈（JenaMcGregor）于纽约

　　翻译：李波