连续三年的低迷业绩之后，人们似乎已经不再试图从李东生那里获得好消息了。
自从2004年初李率领TCL接连完成与汤姆逊、阿尔卡特的合资，外界收到了太多空头支票：收购之初，他曾仿佛强调在“18至24个月扭亏”，甚至，李曾无比乐观的寄望，TCL阿尔卡特的手机业务在2004年当年实现收支平衡；但一年过去，两家公司的亏损之势不减，让李不得不再度将扭亏时期延长18个月；即使到了2006年中，也就是整合TCL-汤姆逊公司30个月之后，TCL多媒体的欧洲业务仍在半年内巨亏7.63亿元人民币。
怀疑李的决策和能力？即使李东生本人也一度有此想法。2007年6月5日，他在与《环球企业家》的访谈中很坦率的表示：“2005年我的压力非常大，甚至怀疑自己的能力。一方面怀疑决策是不是错了，另一方面怀疑自己的能力是不是不能驾驭这个事情。”
造成这种自我质疑的，不仅是业绩不见好转，更实质的压力还有：以往TCL每次遇到重大挑战，两三个月间即可找到解决问题的方法，但国际化过程中，近在咫尺的问题却用一年的时间也无从改变。而且，为扭转局面，李做出了频繁的换将：TCL移动通信有限公司总经理万明坚、TCL集团首席运营官袁信诚、TTE公司CEO赵忠尧、TTE中国业务中心执行董事长胡秋生、财务总监吕忠丽……用李自己的话说：“要一些跟我一起创业的老兄弟退到二线，虽然他们会理解和接受，但是我心里还是会很难受。”
这种感受可谓严酷而漫长。在李东生行将五十而知天命时，他常常失眠，体重也骤减8公斤。但他的想法只有一个：坚持。
“我要退回来很简单，我把美国业务欧洲业务关掉以后我马上赚钱了，但这不是我想要的。我还是要把欧洲和美国的业务做成，别人都还没有这个机会”，李说。
某种程度上，正是依靠这种骄傲而坚韧，李在国内商界获得了超越多数同龄人的尊重。40岁初，李已经带领偏居于惠州的TCL悄然崛起，2001年，本刊曾这样总结：“TCL在人们不知不觉间成为了国内第三品牌”。而在李率先成为中国企业国际化的试水者之后，在与本刊记者沟通时，一向以骄傲著称的张朝阳将李列为自己佩服的企业家，并补充了一句：“你忘了他跟我是一代人吗？”
质疑他，或者同情他，无可否认，李东生所坚持的国际化路线，的确属于其一代人的梦想。与TCL隔海相望的明基，也是在54岁的李焜耀带领下，展开了同样惊险的国际化跃进。但比起明基快而惨烈的悲剧式收场，TCL的坚持似乎显得更有意义：在这次让所有观察人士丧失耐心的3年调整期中，TCL似乎真的逐渐找到了一些国际化方法。这一点，至少在其手机业务，已经略有显现。
因为TCL在国内手机市场开始收复失地，且找到在海外市场通过与运营商的捆绑销售的模式，2006财年，TCL阿尔卡特获得利润1500万港币。虽然这个数字本身缺乏惊喜，但比起2005年16.08亿港币的亏损，已经可谓“U字型转折点”。这终于让李可以更加从容的思考下一步。
“现在谈TCL成为我们真正的对手还无意义，但它和自己相比，已经和五年前完全不一样了”，一位跨国手机制造商的中国区总裁对本刊表示。
紧急手术
应该说，TCL通讯的“翻身”的关键首先来自于一份诊断报告。
在和阿尔卡特合资后不久，原本在国内一直处于本土品牌市场份额排名第一的TCL——2003年TCL通讯盈利8亿元，2004年上半年亦有大量盈利——突然在2004年第四季度业绩大幅度下滑。这一方面和国内手机行业发生巨变有关，另一方面也因为李东生和管理层对阿尔卡特和海外手机市场实际缺乏了解。
当时的本土市场正在实施牌照准入制，包括TCL在内的九家自由牌照的厂商很快就陷入了与贴牌厂商的混战中；此外外资品牌也开始学习TCL、波导等渠道下沉的方式，在短时间内就占领了国产品牌原有的阵地。而海外市场，李东生事后承认，因为当时主要精力都花在和汤姆逊的收购上，只是看了TCL移动总经理万明坚的分析报告后，就认为阿尔卡特是销售型为主的公司，主要资产是不到1000人的销售和研发人员，因此合资后会相对容易成功。
结果国内市场持续低迷，加之海外市场研发人员的成本过高，财务一下陷入之前任何TCL高管都不曾预期的“黑洞”，在头四个月，亏损额高达到2亿多港元。这直接诱发了曾经为TCL手机立下汗马功劳的万明坚下课，取而代之的是万明坚大学时代的师兄、曾在美国德州仪器公司有过工作经历的海归派刘飞。刘飞此前曾是TCL的员工，2002年因为和万明坚理念分歧出走，在TCL原老王道源的资助下创建手机设计企业精诚通科技有限公司，员工达到130人，年收入过亿。
在安排这一人事变动时，李东生首先征询了万明坚的意见，万当即表示同意。李自称，当刘飞开始正式来上班时候，“是我让万明坚离开的。”
身材高大，自称喜欢战略而非细节的刘飞回到TCL后，得到了没有退路的李东生的重用。不容忽视的事实是，在2005年到2006年TCL总部进行收权，连续有数位高管离职或退居二线时，刘飞反而得到了李东生的充分授权。尤其是刘飞提出的要拯救TCL通讯两个必备条件——迅速能驾驭局面的管理团队和出色的本土市场成绩——都得到了李东生的高度认同，并放手让刘飞安排管理团队，同意将原设计公司的主力带到TCL。
在来回法国和上海数次考察之后，刘飞给李东生提交了一份研究报告，详细分析了目前合资公司的治理结构、阿尔卡特的成本构成、供应链情况等。并由此提出了一个将此前中外方持股比例为55:45的合资公司变成由TCL通讯的全资附属子公司的方案。此举目的一方面在于加强TCL的主导权，另一方面也希望借此来消减成本。
李东生很快同意这个方案，并组成了一个由他自己、集团副总裁严勇和刘飞组成的谈判小组，和阿尔卡特全球副总裁兼移动通信事业部总裁尹天福(EtienneFouques)在香港开始了谈判，双方花了整整三个月，“过程非常困难，经常谈到晚上两三点。”
此过程中，不为外界所知的转折点是，TCL发现最初进行合资时，阿尔卡特提供的各方面数据和后来真实的情况实际有所出入。在谈判时，TCL认为这是造成亏损的一个原因。对此阿尔卡特后来也不得不承认自己有处理不当的地方，因此作为某种程度上的补偿，再加上阿尔卡特也意识到，如果不进行重组，最终有可能是双输的局面。
因而同意只持有TCL通讯的4.8%的股份，同时再度注资2000万欧元现金。由此阿尔卡特从最初的合资方变成了战略投资者，而TCL则能够开始按照自己的思路经营新公司，尤其是能将两个不同品牌分开运营，而非像明基-西门子那样使用双品牌。
该结果对TCL意义重大，TCL由此可以不用着急短期内在全球范围树立自己的品牌，这为TCL节省了大量的推广费用，同时避免了阿尔卡特工会带来的麻烦——尽管事后小部分法国员工曾罢工表示抗议——尤其和明基收购西门子手机业务后，因为对德方员工裁员处理不当而引起的负面效应相比，TCL在此方面并没有受到太多的诟病。这为它开始下一步的计划打好了基础。
“这样的结果完全达到了我最初的预期”。
自从2004年初李率领TCL接连完成与汤姆逊、阿尔卡特的合资，外界收到了太多空头支票：收购之初，他曾仿佛强调在“18至24个月扭亏”，甚至，李曾无比乐观的寄望，TCL阿尔卡特的手机业务在2004年当年实现收支平衡；但一年过去，两家公司的亏损之势不减，让李不得不再度将扭亏时期延长18个月；即使到了2006年中，也就是整合TCL-汤姆逊公司30个月之后，TCL多媒体的欧洲业务仍在半年内巨亏7.63亿元人民币。
怀疑李的决策和能力？即使李东生本人也一度有此想法。2007年6月5日，他在与《环球企业家》的访谈中很坦率的表示：“2005年我的压力非常大，甚至怀疑自己的能力。一方面怀疑决策是不是错了，另一方面怀疑自己的能力是不是不能驾驭这个事情。”
造成这种自我质疑的，不仅是业绩不见好转，更实质的压力还有：以往TCL每次遇到重大挑战，两三个月间即可找到解决问题的方法，但国际化过程中，近在咫尺的问题却用一年的时间也无从改变。而且，为扭转局面，李做出了频繁的换将：TCL移动通信有限公司总经理万明坚、TCL集团首席运营官袁信诚、TTE公司CEO赵忠尧、TTE中国业务中心执行董事长胡秋生、财务总监吕忠丽……用李自己的话说：“要一些跟我一起创业的老兄弟退到二线，虽然他们会理解和接受，但是我心里还是会很难受。”
这种感受可谓严酷而漫长。在李东生行将五十而知天命时，他常常失眠，体重也骤减8公斤。但他的想法只有一个：坚持。
“我要退回来很简单，我把美国业务欧洲业务关掉以后我马上赚钱了，但这不是我想要的。我还是要把欧洲和美国的业务做成，别人都还没有这个机会”，李说。
某种程度上，正是依靠这种骄傲而坚韧，李在国内商界获得了超越多数同龄人的尊重。40岁初，李已经带领偏居于惠州的TCL悄然崛起，2001年，本刊曾这样总结：“TCL在人们不知不觉间成为了国内第三品牌”。而在李率先成为中国企业国际化的试水者之后，在与本刊记者沟通时，一向以骄傲著称的张朝阳将李列为自己佩服的企业家，并补充了一句：“你忘了他跟我是一代人吗？”
质疑他，或者同情他，无可否认，李东生所坚持的国际化路线，的确属于其一代人的梦想。与TCL隔海相望的明基，也是在54岁的李焜耀带领下，展开了同样惊险的国际化跃进。但比起明基快而惨烈的悲剧式收场，TCL的坚持似乎显得更有意义：在这次让所有观察人士丧失耐心的3年调整期中，TCL似乎真的逐渐找到了一些国际化方法。这一点，至少在其手机业务，已经略有显现。
因为TCL在国内手机市场开始收复失地，且找到在海外市场通过与运营商的捆绑销售的模式，2006财年，TCL阿尔卡特获得利润1500万港币。虽然这个数字本身缺乏惊喜，但比起2005年16.08亿港币的亏损，已经可谓“U字型转折点”。这终于让李可以更加从容的思考下一步。
“现在谈TCL成为我们真正的对手还无意义，但它和自己相比，已经和五年前完全不一样了”，一位跨国手机制造商的中国区总裁对本刊表示。
紧急手术
应该说，TCL通讯的“翻身”的关键首先来自于一份诊断报告。
在和阿尔卡特合资后不久，原本在国内一直处于本土品牌市场份额排名第一的TCL——2003年TCL通讯盈利8亿元，2004年上半年亦有大量盈利——突然在2004年第四季度业绩大幅度下滑。这一方面和国内手机行业发生巨变有关，另一方面也因为李东生和管理层对阿尔卡特和海外手机市场实际缺乏了解。
当时的本土市场正在实施牌照准入制，包括TCL在内的九家自由牌照的厂商很快就陷入了与贴牌厂商的混战中；此外外资品牌也开始学习TCL、波导等渠道下沉的方式，在短时间内就占领了国产品牌原有的阵地。而海外市场，李东生事后承认，因为当时主要精力都花在和汤姆逊的收购上，只是看了TCL移动总经理万明坚的分析报告后，就认为阿尔卡特是销售型为主的公司，主要资产是不到1000人的销售和研发人员，因此合资后会相对容易成功。
结果国内市场持续低迷，加之海外市场研发人员的成本过高，财务一下陷入之前任何TCL高管都不曾预期的“黑洞”，在头四个月，亏损额高达到2亿多港元。这直接诱发了曾经为TCL手机立下汗马功劳的万明坚下课，取而代之的是万明坚大学时代的师兄、曾在美国德州仪器公司有过工作经历的海归派刘飞。刘飞此前曾是TCL的员工，2002年因为和万明坚理念分歧出走，在TCL原老王道源的资助下创建手机设计企业精诚通科技有限公司，员工达到130人，年收入过亿。
在安排这一人事变动时，李东生首先征询了万明坚的意见，万当即表示同意。李自称，当刘飞开始正式来上班时候，“是我让万明坚离开的。”
身材高大，自称喜欢战略而非细节的刘飞回到TCL后，得到了没有退路的李东生的重用。不容忽视的事实是，在2005年到2006年TCL总部进行收权，连续有数位高管离职或退居二线时，刘飞反而得到了李东生的充分授权。尤其是刘飞提出的要拯救TCL通讯两个必备条件——迅速能驾驭局面的管理团队和出色的本土市场成绩——都得到了李东生的高度认同，并放手让刘飞安排管理团队，同意将原设计公司的主力带到TCL。
在来回法国和上海数次考察之后，刘飞给李东生提交了一份研究报告，详细分析了目前合资公司的治理结构、阿尔卡特的成本构成、供应链情况等。并由此提出了一个将此前中外方持股比例为55:45的合资公司变成由TCL通讯的全资附属子公司的方案。此举目的一方面在于加强TCL的主导权，另一方面也希望借此来消减成本。
李东生很快同意这个方案，并组成了一个由他自己、集团副总裁严勇和刘飞组成的谈判小组，和阿尔卡特全球副总裁兼移动通信事业部总裁尹天福(EtienneFouques)在香港开始了谈判，双方花了整整三个月，“过程非常困难，经常谈到晚上两三点。”
此过程中，不为外界所知的转折点是，TCL发现最初进行合资时，阿尔卡特提供的各方面数据和后来真实的情况实际有所出入。在谈判时，TCL认为这是造成亏损的一个原因。对此阿尔卡特后来也不得不承认自己有处理不当的地方，因此作为某种程度上的补偿，再加上阿尔卡特也意识到，如果不进行重组，最终有可能是双输的局面。
因而同意只持有TCL通讯的4.8%的股份，同时再度注资2000万欧元现金。由此阿尔卡特从最初的合资方变成了战略投资者，而TCL则能够开始按照自己的思路经营新公司，尤其是能将两个不同品牌分开运营，而非像明基-西门子那样使用双品牌。
该结果对TCL意义重大，TCL由此可以不用着急短期内在全球范围树立自己的品牌，这为TCL节省了大量的推广费用，同时避免了阿尔卡特工会带来的麻烦——尽管事后小部分法国员工曾罢工表示抗议——尤其和明基收购西门子手机业务后，因为对德方员工裁员处理不当而引起的负面效应相比，TCL在此方面并没有受到太多的诟病。这为它开始下一步的计划打好了基础。
“这样的结果完全达到了我最初的预期”。