成功企业有三个必要条件:一是行业机遇，二是好的老板，三是好的团队。同时要经历四个阶段:创业阶段、发展阶段、守业阶段、衰退阶段。创业阶段，在合适的时机介入合适的行业，不挣钱的都难；发展阶段，企业进入发展期，转变运营与盈利模式，巩固市场成功；守业阶段，挖掘行业新的增长点，成为行业前三名；衰退阶段，细分行业市场的进入，营造壁垒，寻求更大利润空间与持续成长机会。

胡平经历的这个企业,似乎具备这三个条件，也经历了这四个阶段。

建材行业经历了10年好光景，大约是在1995年到2004年之间。用建材行业老前辈的话，挣钱就象扫扬叶。胡平是 2002年来到西安，也经历这个行业成长与衰退，同时也与木森共同经历的奋进与失落，从高潮回到谷底。

胡平5年前来西安之前，就认识了刘老板。说是老板，并不老，很是有点年轻。大大的个子，眉清目秀，皮肤白皙，二十五六岁左右，一张典型的北方人面孔，很是令人讨好。其实在此之前，他们就相识了，刘老板是胡平的经销商。

每个老板，都有一个传奇。年轻的刘老板身后，更有个更伟大的传奇。

 

艰苦创业方获成功，上成下就独树一帜

 

 刘老板，是西安木业行业创业的传奇，16岁创业、8000元起家，20岁就成为行业第一名。这种成功得益于刘老板逆难而上、反道经营的独特逆向思维模式。

     1995年，8000元起家的刘老板，依靠三米宽的靠墙门面，因为自己的勤奋、与众不同的市场见解和独到经营方式，很快就成为市场的后起之秀，令人刮目相待。直线上升的销售业绩、丰厚利润回报，并没有忙碌生意刘老板满足现状、裹足不前，他认真分析市场状况，细致比较厂方供货状况和消费市场状况，最后做出一个看似大胆而荒唐的决定，在西安开设十八个木森专卖店，签下当时盛行木线品牌总代理权，改变单品牌、多分销商的混杂销售局面，向上控制产品和品牌，向下大力发展终端零售店垄断品牌、控制终端。

战略固然很好，但是有两个难点，一是如何突破如此多势力强大的分销商获得木森品牌的总代理权，二是如何开设与管理十八的连锁零售店，这是难点更是挑战。但是对于当时不满20岁的刘老板来说，觉得这是个天大的机遇。经过细致认真筹备，刘老板踌躇满志地踏上南下广州的飞机；机遇总是青睐有准备的头脑，实践再次检验这个真理。广州的林老板，知书打理，具有良好胸怀和品牌操作意识，经过反复的论证，更因为刘老板锲而不舍和开天辟地的创新精神，依然将当时弥足珍贵的木森品牌总代理权授予了刘老板，更给予刘老板开设分店100万元的授信金。

每个人的成功背后，都有一个贵人。他或许给与了机遇，或许是金钱，或许改变一生的一句话。

南风和煦，得胜归来的刘老板，一手握着木森总代理授权书，一手组织自己家族亲戚，很快地通过“血缘（亲缘、地缘）+产品”的分店原始创业方式，将木森分店开遍了西安每个市场角落，从此木森品牌一发不可收拾，成为市场领导品牌，刘老板踏上了飞速发展的快车。从8000元到100万元，刘老板花了6年时间。

   

广告开辟全新天地，思维决定不同出路

 

虽然说，当时是卖方市场，生意固然不错。但多数人，仅仅在做着今天生意，并没有去考虑明天生意，也就是所以为什么成功商人只在少数，即能活在今天又能看到明天。年轻的刘老板，显然属于后者。

十八个分店，通过“血缘+产品”模式开遍了西安，可谓盛迹一时。但是原先简单、粗放销售方式，只适合市井生意人，不能形成可持续发展模式，更无法形成品牌、获得更高附加值；必须与消费者建立一个良好沟通，一个通过密布在各大市场的终端门店，另一个就是通过大众媒体宣传获得消费者的认知。原因有二：一是经过十年的市场沉淀，木森品牌具有良好的市场基础和专业品质；二是木森现有的十八个分店满覆盖全市场，网络齐全，但是要获得销量增长必须要和消费者建立良好的沟通。问题在于做广告在行业并没有先例。

快速消费品行业广告已然是普遍。但是在建材行业做广告，好象没有先例，不仅在工厂方面没有，更何况对于代理商来说。而且20万元的费用，在当时来说不是很小数目，投还是不投，投了又起多少作用，刘老板的身边人发出了质疑。建材对于消费者来说，认知度不高，并且其直接消费者不是业主。

对于刘老板来说，思维方式、行事规则与众不同。反其道而行之，需要智慧，更需要勇气。当怀揣着20万元跨入电视台大门时候，其实我的心也是颤抖的，刘老板偶然回首往事。

随波逐流，只能做和别人一样的事情。精美的电视广告，开辟新概念，传为行业佳话。下有零售网络基础，上有空中传播，这种立体化营销构思的实践，很快得到消费者的认可和市场回报，客流源源不断、现金流急遽增长。用他们的话来说是，生意驶入快车道，用麻袋装钱。同时，品牌知名度也随着产品热销迅速提高，也就是这一年木森迅速占据品牌的第一名和销量的第一名，被市场誉为木线第一品牌。

 

吸引人才聚拢人气，家族小店全新上路

 

都说企业竞争力缘于创新，创新来自人才。得人才者，得天下。

在2002年的西安，木业行业的生意，比较好做，好做的几乎不需要什么创新，所以也不需要人才。当然没有人才，就很难有创新。

刘老板在这方面，再次走到市场的前面。高薪聘请优秀人才，走创新发展之路。刘老板摆脱西安局限，放眼全国寻找优秀人才。

第一个来到西安，来到木森的是王子鹏。王气宇轩昂，谈吐不凡，三十而立，风华正茂。熟知企业管理、品牌运营和人才培训，他的到来，让刘老板惊喜万分，也在行业宣起轩然大波。

第二个来到木森就是胡平，只不过是静悄悄的。

胡平们的到来，给西安木业行业，带来了噱头和争议，而这一切并不是胡平们想要的。不管是正面的鼓励，还是冷面观看或者认为不嗤之举，刘老板和胡平们都全盘接受，并开始全面企业提升计划。

首先，老板思想改造。俗话说擒贼先擒王，企业的方向盘把握的老板的手里，要改变企业的经营方式与现状，首当其冲的改造老板的思想。刘老板，在胡平们来到的时候，是个非常出色现场销售，很能把握客户的心理，几乎没有成交不了的客户；就是同样的成交客户，他成交的利润能高10%（当时是议价）。每天几乎所有的时间，刘老板都花在零售客户身上，并以此为荣，津津乐道。如何将老板从业务向战略转型，是木森发展的关键。刘老板，年轻有为，浑身充满活力，思想闪耀智慧的火花，而且学习力强，接受新事物非常快。三个臭皮匠顶上一个诸葛亮。年轻的思想碰撞出智慧火花，胡平们确立了新的发展思想与企业经营模式。

其次，通过品牌化运营，改造传统、粗放的分店销售模式。刘老板公司，销售状况非常好，业务人员整天从早忙到黑，只有胡平们几个人整天抱着电脑，纸上谈兵地做着SWOT分析，喊着战略口号，在当时并不为多数员工所接受。好在刘老板，总能高瞻远瞩，全力以赴的支持着胡平们的思想与行动，并确立了做建材超市的方向，立足木业零售的基本优势，发展综合型的零售终端。规范、改善销售流程，提升展示厅的品牌形象，扩大产品线组合的广度与深度，分渠道深化对客户的开发与管理，全面提升品牌形象。

再次，渠道运营专业化的改造。渠道是代理商最不敢忽视的概念，刘老板也很深刻地认识到了这个问题。实行渠道分工，专业化运作，整个营销通路划分为零售渠道、分销渠道、工程渠道、装饰公司与木工渠道。占有绝对销量的零售渠道，是公司最主要的利润点，企业成长性

最后，推行人事激励与约束机制，优化与提升人力资源质量。

 

品牌推广频出新招，模式改造整出利润

 

人才优势决定企业优势，盈利模式决定企业高度。

如何改变公司纯粹依赖零售的局面，多条腿走路，这是摆在刘老板面前的重要难题。

批发在当时很盛行，只是属于几家非常有实力的公司。木森公司还只是个小公司，只是有混合客户销售，尚未有专业批发渠道。从操作方式来说，零售业务：业主主要看木工的，木工主要看回扣，商家就可以虚抬价格，便于成交；批发业务：主要看产品的性佳比和你储货量，实力决定一切。

木森要想走批发渠道，必须要改变现在的游戏规则，才能领导行业发展，树立自己的品牌。在刘老板鼎力支持下，胡平对西安市场同行业和二级市场进行了深刻的分析，确立全新的业务运作模式。

多数公司走性价比路线，胡平如果依此规则来竞争的话，是毫无优势。如果做个市场细分，胡平聚焦品牌客户这一分市场，在前期积累的品牌优势和商户资源基础上，更从深度分销和品牌运营加大支持和投入力度，利用胡平高素质的分销团队优势，实行从周边到省会城市的局部突破，最终达到品牌与渠道的双丰收。

胡平们当时对市场利润的理解是：产品价格=成本+品牌附加值。按照这一前提和逻辑，胡平走品牌化运营路线，通过产品品牌化包装，开发具有品牌意识的分销客户群，可走出一条可持续发展之路。既回避了当时市场残酷的价格竞争和有限客户的限制，又提升企业分销通路的利润模式和整体盈利能力，在当时西安市场可谓是独辟奇径。

那么如何进行品牌化包装，是木森公司面临首要问题。木森在这个木业行业来说，历史比较早，产品品质也不错，在行业有一定的口碑，但是作为装修材料半成品，不为广大消费者所熟知，也就没有形成品牌。

根据分析，胡平确定如下的品牌化运营路线：

对品牌VI体系进行重新定位和更新，塑造更加鲜明的形象和品牌个性，并将环保的概念贯穿到整个理念与形象之中。

跨行业运作。木线在当时的非常热销，利润也很丰厚，只要产品价格合理基本都能卖出去。在当时生意很火暴的时候，胡平们每月的销量能达到200万，毛利也20-30%；人员也不多，每天从上班忙到天黑，挣钱忙的不亦乐乎。很少人去考虑产品问题、行业发展的问题，实在是没有理由啊！高瞻远瞩的刘老板，深刻洞察市场走向，依然决定转型板材行业，成为跨木线、板材行业的综合木业代理商，向资本雄厚的板材行业进军。

业务模式重新定位。业务模式，是由利润模式决定。作为建材产品，既有消费品特性又有生产资料特性，并且作为半成品和非直接消费品，其消费渠道较长。如何通过品牌塑造来拉动消费，就需要确定更为合理消费链利益分配机制，并且把握关键节点和主要利润环节。

整合自营连锁店。不管在卖方市场还是在买方市场格局中，都有一个共同点就是谁更多、更近的占领终端，接近消费者，谁就拥有更大市场。刘老板显然深刻领悟了这个市场规律，将其生动应用到他的生意当中去，并获得丰厚的回报，甚至超越他的预期和想象。至2004年，刘老板拥有自有零售店6个，加盟店50家，年销售额突破8000万元，一举成为西安最大木业运营商。

从木线的第一名到木业行业第一名，刘老板花了2年时间，基本上2004年中旬就领先整个行业半步。这种领先，不纯粹是产品或销量，而主要是品牌影响力和综合竞争力。每个事物，都有其生命的周期和轨迹，企业亦是如此。木森公司从1995年创立到2005年，勾画了企业从创业、发展、守业（稳定）、衰退四个阶段曲线，彰现刘老板在经济社会变革中的把握商机、整合资源的智慧，更如实验证了“机遇+老板+团队”成功企业定律。

木业行业经历2005年后开始进入衰退期，木森公司经受几次不合适的企业变革，并没有改变以木业盈利为基础的利润模式也步入萧条。这里也告戒企业：企业成功缘于老板，更缘于以老板为首经营团队智慧；事随境迁，企业竞争力，来自人才，更来自人才的学习力。