这一切似乎都是梦，已是昨天的故事而已。每一个轻骑人不愿看到的结果还是发生了，而且这早已是预告了的“暴风骤雨”。但谁又能阻挡得了呢？谁又去阻挡呢？
2007年2月27日，中国证券报报道：来自济南市公安局的消息称，中国轻骑集团有限公司董事长张家岭已被济南市有关部门“双规”。据悉，张家岭案系源于十多年前的一笔信用证贷款。1995年至1997年，轻骑集团及其子公司济南轻骑（600698）、济南轻骑外贸公司曾在中国银行济南分行开具买方信用证，由中国银行向轻骑集团指定的海外交易方垫付了折合人民币十多亿元的款项。这些款项至今大部分未还，济南轻骑因此背负巨额债务，轻骑集团则涉嫌虚构贸易背景获得信用证。据知情人士透露，去年9月，中国兵器装备集团重组济南轻骑，在对公司实行尽职调查时发现上述问题。之前，早在2003年，因对济南轻骑在2000年年报以前发生的信息披露重大遗漏和虚假陈述负有直接责任，张家岭曾受到中国证监会警告，并罚款5万元，济南轻骑也被罚款40万元。1993年12月在上海证交所上市的济南轻骑曾是著名的绩优股。
因扩张过度，济南轻骑资金链高度紧张；加上母公司轻骑集团频繁调用巨资，违规炒作旗下股票，导致1999年11月中国证监会做出严厉处罚，张家岭被禁入证券市场3年，并被剥夺上市公司董事长的任职资格。张家岭成为中国股市第一批禁入者之一，轻骑集团也被处以1亿多元罚金。
曾经拥有无数荣誉与光环的轻骑集团终于抵挡不住其资金黑洞狂风暴雨般的袭击，随着张家岭被“双规”及众多资金迷局逐渐浮出水面，轻骑危局真相开始大白。
一个多月来，笔者曾数次经过位于青岛经济技术开发区前湾港路的轻骑青岛工业园，沿江山路轻骑工业园东院墙树立起的一排巨大商业广告牌仍不能遮挡其园内的萧条与凄凉景象，工业园几乎一半的空地早在几年前就种植上园地绿化树木，厂房墙面涂料脱落，工业园内建设的二期厂房已经晒了数年，成了“半拉子工程”，杂草丛生，其景象令人伤痛。轻骑集团落到今天的地步，我们在痛其命运的同时，更从其诸多问题中理出一些失败的脉络，这些沉痛的教训不只在轻骑集团身上得到了验证，还有更多类似轻骑的企业挣扎在这样的生死边缘。
打开SST轻骑（600698）的股票走势图，我们可以看到，自2006年11月17日该股从开盘最低的2.51元到3月23日的6.77元的涨停收盘，SST轻骑已累计涨幅达169.72%。而如此涨幅已经与轻骑集团再无直接干系，因为2006年12月，SST轻骑与中国兵器装备集团公司的重组尘埃已落定，兵装集团最终从济南市国资委手中接过了SST轻骑全部3.97亿股的市属国有股份，成为名副其实的第一大股东。
纵观轻骑集团的震荡轨迹，我们不难发现其危机的背后有着众人应知、明知或未知的故事与深刻教训，这些教训在商业逻辑中不断重复着成百上千的版本，在相似与相同的品牌命运上深深刺痛我们的商业判断与经营预测。
唯我独尊，一人老大？
张家岭彼时身兼二任，既是上市公司的董事长，又是集团公司的董事长和党委书记，在集团内部是说一不二的。大股东与上市公司在人、财、物上也是“三不分”，一股独大，上市公司董事会、监事会形同虚设，所有权力集于一身，自己干活自己监督、自己给自己的业绩下结论。伟人邓小平同志说过，一个国家的命运建立在一两个人的声望上，是很不健康的，是很危险的。同样，一个企业把所有希望或声誉甚至企业的命运都寄托在一两个管理者身上，也是毫无希望的。
对于轻骑集团，轻骑股份的作用一是为轻骑集团融资打“头阵”，二是充当其摩托车组装车间。正是这种畸形的公司治理结构和经营导向，导致轻骑集团在重大决策上往往是张家岭自己拍板，失去了应有的民主与监督。虽然大股东所有权在位，但由于缺乏强有力的约束与监管，最终导致其在多元化方向上越走越远，迷失自我，盲目扩张，让资金链一次次甭紧，进入资金的恶性循环，终致企业今天的危局。
长期以来，我们有些上市公司就存在这样一种普遍的心态，单纯把上市成功当成经营上的成功。其实，上市不是企业经营成功的标志，而是责任更大了；融资也不是经营收入，而是某种意义上的负债。有些上市公司年年不分配不转增，年年不派息不分红利，一年又一年在股市上“磨蹭”，拿着几乎无成本的投资资金左冲右突，到处掘井，疏于管理，投产失调，直到被ST、PT，到最后落得被重组的命运。
一股独大，单纯对大股东负责，忽略了对中小股东的回报，忘记了社会责任，把巨亏当成理所当然或者正大光明，往往用上万个理由去证明失败，也不愿意找一个原因分析如何实现成功，母公司经常挪用上市募集资金去弥补投资黑洞，擅自改变募集资金投向等等，正是这种“一人老大”、“一股独大”、“一投就败”、“一放就乱”的管理机制与经营弊病，导致不少企业竞争力持续下降，三五个回合较量，就被市场淘汰出局。
盲目扩张，畸形发展。
轻骑股份从股市上募集的资金被轻骑集团大量调用，为其开展大规模多元化投资不断输血。轻骑集团先后在广东、海南、上海等地兴建摩托车厂，并购琼海药、新大洲等多家企业，与日本铃木公司、意大利艾得勒公司开办合资企业……如此放弃“强强联合”的并购思维在当时看来，张家岭可能不知有多么兴奋，而我们很多人往往又貌似冷竣，事后诸葛亮，不敢以逆耳忠言相劝，或者张家岭原本就听不进，种种无节制迅速膨胀的做大做强欲望加速了轻骑集团走向今天的危局。这是十分可悲又可叹的。
有些企业至今仍认为规模、数量是企业竞争的强有力后盾，而实际上正是这种“不大就不强，要强必须大”的扩张思维戕害了中国众多企业。从这两年家电业卖得越多越亏、规模越大经营质量越不尽人意的经营现状即可看出其垢病之深、危机之渊。
疯狂贷款，透支经营。
据轻骑集团内部人士介绍，从一开始轻骑集团就似乎没有进入正规化管理，企业发展的动力主要来自资金推动型的疯狂贷款，将厂房、地皮重复抵押给不同的银行获取贷款，甚至于把职工的房产证都收上去给企业贷款，再后来就直接向职工集资。从1993年开始，轻骑集团向职工进行多种名目的集资。1995年上马青岛工业园项目，轻骑集团甚至称项目将在香港上市，为鼓动职工集资，不惜对员工喊出“今天借你一滴水，明天还你一桶油”、“最后一次发财的机会”等充满诱惑力的口号。然而这些为项目上市的集资款，不但没投到青岛工业园项目上，甚至至今也没有偿还给职工。这些年，轻骑集团向职工的集资借款多达6.3亿元，职工上访不断，令政府和企业为之伤透了脑筋。
依靠贷款透支经营企业的未来，在竞争激烈和市场经营环境日益法制化的今天，这无异于刀尖噬血。除了轻骑集团，这种惯于在“资金钢丝”的危险游戏中独舞痴醉的企业还有多少？还有多少企业频频这样铤而走险？这值得我们所有的企业管理者和有关部门深刻反思、引以为鉴。
管理粗放，信马由缰。
原轻骑集团总公司技术部的一位职工向媒体透露，“如此大的一个企业居然没有专门的成本核算部门，早在1995年，任何一种型号的整车，没有多少人能说出它有多少个零部件，它的成本究竟是多少；技术部所做的工作就是分拆生产出的整车数零部件，一个个登记，然后测算整车成本”。笔者的一个朋友曾在轻骑青岛工业园工作过，据他介绍，上个世纪末，摩托车畅销的时候，时有职工内外勾结，偷窃摩托车发动机等零配件卖给摩托车维修部赚钱。如此内盗事件管理者竟然没有发觉，足见其管理的粗放。
而如此粗放式的管理，能有多少企业能够维持下去？企业的管理者并没有从根本上花心思去抓最最基本的管理。我们天天喊管理，人人有责等于人人无责。实际上管理非常简单，是我们的管理者把它搞复杂了。只管不理，只理不管，不理不管，这就是时下有些企业的真实写照。管理就是简单，不是知道，而是看到；不仅看到，更要做到。而我们的企业管理者真正去践行了多少，我们得打很多个问号。
沉迷于所谓大师、高人的管理理论而不能自拔，上嫁下接，东拼西凑，或者单纯寄希望于那些头脑风暴公司来诊断、拯救企业，这注定是失败的开始。
监管缺位，无资可破？
据悉，1998年前轻骑集团旗下拥有三家上市公司、100多家下属公司，员工10万多名。那时在轻骑上班很令人羡慕，普通员工每个月的收入至少是同市其他国有企业员工的一倍以上，1995年、1996年还有过多发两个月工资的记录。如今赖以安身立命的轻骑集团严重资不抵债，支离破碎，子公司散的散，改制的改制，连资产较为优质的济南轻骑摩托车股份有限公司也已彻底脱离轻骑集团，于2006年12月7日被中国兵器装备集团重组。接受媒体采访的一些轻骑职工坦言，“现在2742名职工中在岗的只有四五十人，轻骑集团只剩下一个空壳了”。
我们有些企业太注重于结果导向论，容易疏忽经营过程的监管，否则轻骑集团岂能沦落到无资产可破的地步？从根本上讲，企业的管理者和有关部门是难咎其责的。然而这一切似乎都是梦，已是昨天的故事而已。每一个轻骑人不愿看到的结果还是发生了，而且这早已是预告了的“暴风骤雨”。但谁又能阻挡得了呢？谁又去阻挡呢？
如今又到了2006年度上市公司年报披露的集中期，看到轻骑集团今天的结局，我们不禁要问：下一个“轻骑”是谁？
而对于众多上市公司而言，我们还可再问一遍：那些没有上市的企业呢？他们类似的伤痛难道也应悄无声息，从此隐姓埋名吗？他们是不是还在犯着同样的错误，还在迷失于如此种种危局中而不能彻底醒悟、走出迷茫呢？
济南轻骑集团给予我们的教训不仅不堪重负，更是不可挽留与无法回首。
[作者补述]
并不是所有的旁观者都清
文/于清教
每一个人成功与失败的路径都有着百折不挠、跌宕崎岖的过程与结果。我们往往太在意昨天的结果和今天的过程，我们太容易恭维和宽容成功，难以容忍或者不屑于失败。但有时往往失败是必然，成功是偶然。这是很多人无法改变的现实。
在陷入对张家岭案反思的过程中，我突然记起一个故事，说某某伟大的人生了一个孩子，邻居、朋友、同事、领导、下属等都去祝贺：这个孩子真聪明！这个孩子真漂亮！这个孩子长大了一定会有出息！这个孩子像父亲……实际上人的惯有的特征或内涵都驱使大家愿意这么附和甚至宽容，但只有一个人说了一句：这个孩子一定会死！
是的，这是发自内心的震撼。
每一个生命都会终结。谁也不能例外，这是自然规律。
我也曾经说过，一个企业，一个产品，从它诞生的那天起，就踏上了奔向死亡的征途，我们的责任和价值在于——给予它尽可能长的生命或者希望。济南轻骑集团今天的命运所给予我们的不仅仅是这些。
王育琨在《强者——企业家的梦想与痴醉》一书写到：在我们这个社会，只要能够经营一个杂货铺，服务社区，解决一两个人就业，都是功德无量，何况据我观察的许多一流企业家，他们甚至把生命都献给了所钟爱的事业，值得人们尊敬，我对他们的感激之情发自肺腑。也许那些真正做过企业、深入过企业经脉或灵魂的人才能从内心去了解企业的千辛万苦，才做出如此客观公正的评判。
是的，很多人包括经济学家、行业专家、竞争对手和我一样，也是站在企业或者行业的边缘“指指点点”，“貌似清醒冷峻”，但实际上我们离真正进入企业和企业家的灵魂仍有着相当远的距离，我们并不真正清楚折射企业或企业家各种命运的背后曾经有着何等的辛酸、艰难、疯狂、孤注一掷甚至是身不由己。
人或组织必有错，这是真理。
事实上，人类从来就不是精确的器械：创造力、适应性和机动性是我们的优势，而持续的警觉以及行动和记忆的精确却是我们的弱项。连卫星发射都有失败的时候，连几百万分之一的失事概率都会让飞机顷刻坠毁，更何况做企业要被所有人理解和接受？
我们极端柔韧，充满精力，富有创造性，从不完整的证据中寻找解释和意义，引导我们取得成就的创造力和精力也会制造灾难。而解释不完整信息的自然趋向会驱使很多人以一种似是而非的方式曲解企业生存的系统行为，这种情况下，误解极难被发现，而且习以为常。
因此，公众对于企业的种种态度或价值判断就很容易衍生出不同程度的曲解或者偏误，所以必须改变我们的态度，停止谴责那些在窘迫中的人们和忍辱负重的企业生存状态，人类或企业的某些错误行为需要预测、容忍和修正。
从这个意义上讲，我们对企业的生存和人的个体的判断标准及价值取向产生了宽容和谅解，甚至是崇敬与感恩。
轻骑集团的辉煌属于过去，属于那个特定的时代，对今天的市场竞争环境而言，这种辉煌恰如尘埃，陷落在干燥或者湿润的空气中，不留痕迹。而留给我们的只是深入灵魂的思考。
但愿轻骑们这些组织能够在个体的激烈陨落中及早醒来。
来源：招商周刊杂志2007年第9期。
2007年2月27日，中国证券报报道：来自济南市公安局的消息称，中国轻骑集团有限公司董事长张家岭已被济南市有关部门“双规”。据悉，张家岭案系源于十多年前的一笔信用证贷款。1995年至1997年，轻骑集团及其子公司济南轻骑（600698）、济南轻骑外贸公司曾在中国银行济南分行开具买方信用证，由中国银行向轻骑集团指定的海外交易方垫付了折合人民币十多亿元的款项。这些款项至今大部分未还，济南轻骑因此背负巨额债务，轻骑集团则涉嫌虚构贸易背景获得信用证。据知情人士透露，去年9月，中国兵器装备集团重组济南轻骑，在对公司实行尽职调查时发现上述问题。之前，早在2003年，因对济南轻骑在2000年年报以前发生的信息披露重大遗漏和虚假陈述负有直接责任，张家岭曾受到中国证监会警告，并罚款5万元，济南轻骑也被罚款40万元。1993年12月在上海证交所上市的济南轻骑曾是著名的绩优股。
因扩张过度，济南轻骑资金链高度紧张；加上母公司轻骑集团频繁调用巨资，违规炒作旗下股票，导致1999年11月中国证监会做出严厉处罚，张家岭被禁入证券市场3年，并被剥夺上市公司董事长的任职资格。张家岭成为中国股市第一批禁入者之一，轻骑集团也被处以1亿多元罚金。
曾经拥有无数荣誉与光环的轻骑集团终于抵挡不住其资金黑洞狂风暴雨般的袭击，随着张家岭被“双规”及众多资金迷局逐渐浮出水面，轻骑危局真相开始大白。
一个多月来，笔者曾数次经过位于青岛经济技术开发区前湾港路的轻骑青岛工业园，沿江山路轻骑工业园东院墙树立起的一排巨大商业广告牌仍不能遮挡其园内的萧条与凄凉景象，工业园几乎一半的空地早在几年前就种植上园地绿化树木，厂房墙面涂料脱落，工业园内建设的二期厂房已经晒了数年，成了“半拉子工程”，杂草丛生，其景象令人伤痛。轻骑集团落到今天的地步，我们在痛其命运的同时，更从其诸多问题中理出一些失败的脉络，这些沉痛的教训不只在轻骑集团身上得到了验证，还有更多类似轻骑的企业挣扎在这样的生死边缘。
打开SST轻骑（600698）的股票走势图，我们可以看到，自2006年11月17日该股从开盘最低的2.51元到3月23日的6.77元的涨停收盘，SST轻骑已累计涨幅达169.72%。而如此涨幅已经与轻骑集团再无直接干系，因为2006年12月，SST轻骑与中国兵器装备集团公司的重组尘埃已落定，兵装集团最终从济南市国资委手中接过了SST轻骑全部3.97亿股的市属国有股份，成为名副其实的第一大股东。
纵观轻骑集团的震荡轨迹，我们不难发现其危机的背后有着众人应知、明知或未知的故事与深刻教训，这些教训在商业逻辑中不断重复着成百上千的版本，在相似与相同的品牌命运上深深刺痛我们的商业判断与经营预测。
唯我独尊，一人老大？
张家岭彼时身兼二任，既是上市公司的董事长，又是集团公司的董事长和党委书记，在集团内部是说一不二的。大股东与上市公司在人、财、物上也是“三不分”，一股独大，上市公司董事会、监事会形同虚设，所有权力集于一身，自己干活自己监督、自己给自己的业绩下结论。伟人邓小平同志说过，一个国家的命运建立在一两个人的声望上，是很不健康的，是很危险的。同样，一个企业把所有希望或声誉甚至企业的命运都寄托在一两个管理者身上，也是毫无希望的。
对于轻骑集团，轻骑股份的作用一是为轻骑集团融资打“头阵”，二是充当其摩托车组装车间。正是这种畸形的公司治理结构和经营导向，导致轻骑集团在重大决策上往往是张家岭自己拍板，失去了应有的民主与监督。虽然大股东所有权在位，但由于缺乏强有力的约束与监管，最终导致其在多元化方向上越走越远，迷失自我，盲目扩张，让资金链一次次甭紧，进入资金的恶性循环，终致企业今天的危局。
长期以来，我们有些上市公司就存在这样一种普遍的心态，单纯把上市成功当成经营上的成功。其实，上市不是企业经营成功的标志，而是责任更大了；融资也不是经营收入，而是某种意义上的负债。有些上市公司年年不分配不转增，年年不派息不分红利，一年又一年在股市上“磨蹭”，拿着几乎无成本的投资资金左冲右突，到处掘井，疏于管理，投产失调，直到被ST、PT，到最后落得被重组的命运。
一股独大，单纯对大股东负责，忽略了对中小股东的回报，忘记了社会责任，把巨亏当成理所当然或者正大光明，往往用上万个理由去证明失败，也不愿意找一个原因分析如何实现成功，母公司经常挪用上市募集资金去弥补投资黑洞，擅自改变募集资金投向等等，正是这种“一人老大”、“一股独大”、“一投就败”、“一放就乱”的管理机制与经营弊病，导致不少企业竞争力持续下降，三五个回合较量，就被市场淘汰出局。
盲目扩张，畸形发展。
轻骑股份从股市上募集的资金被轻骑集团大量调用，为其开展大规模多元化投资不断输血。轻骑集团先后在广东、海南、上海等地兴建摩托车厂，并购琼海药、新大洲等多家企业，与日本铃木公司、意大利艾得勒公司开办合资企业……如此放弃“强强联合”的并购思维在当时看来，张家岭可能不知有多么兴奋，而我们很多人往往又貌似冷竣，事后诸葛亮，不敢以逆耳忠言相劝，或者张家岭原本就听不进，种种无节制迅速膨胀的做大做强欲望加速了轻骑集团走向今天的危局。这是十分可悲又可叹的。
有些企业至今仍认为规模、数量是企业竞争的强有力后盾，而实际上正是这种“不大就不强，要强必须大”的扩张思维戕害了中国众多企业。从这两年家电业卖得越多越亏、规模越大经营质量越不尽人意的经营现状即可看出其垢病之深、危机之渊。
疯狂贷款，透支经营。
据轻骑集团内部人士介绍，从一开始轻骑集团就似乎没有进入正规化管理，企业发展的动力主要来自资金推动型的疯狂贷款，将厂房、地皮重复抵押给不同的银行获取贷款，甚至于把职工的房产证都收上去给企业贷款，再后来就直接向职工集资。从1993年开始，轻骑集团向职工进行多种名目的集资。1995年上马青岛工业园项目，轻骑集团甚至称项目将在香港上市，为鼓动职工集资，不惜对员工喊出“今天借你一滴水，明天还你一桶油”、“最后一次发财的机会”等充满诱惑力的口号。然而这些为项目上市的集资款，不但没投到青岛工业园项目上，甚至至今也没有偿还给职工。这些年，轻骑集团向职工的集资借款多达6.3亿元，职工上访不断，令政府和企业为之伤透了脑筋。
依靠贷款透支经营企业的未来，在竞争激烈和市场经营环境日益法制化的今天，这无异于刀尖噬血。除了轻骑集团，这种惯于在“资金钢丝”的危险游戏中独舞痴醉的企业还有多少？还有多少企业频频这样铤而走险？这值得我们所有的企业管理者和有关部门深刻反思、引以为鉴。
管理粗放，信马由缰。
原轻骑集团总公司技术部的一位职工向媒体透露，“如此大的一个企业居然没有专门的成本核算部门，早在1995年，任何一种型号的整车，没有多少人能说出它有多少个零部件，它的成本究竟是多少；技术部所做的工作就是分拆生产出的整车数零部件，一个个登记，然后测算整车成本”。笔者的一个朋友曾在轻骑青岛工业园工作过，据他介绍，上个世纪末，摩托车畅销的时候，时有职工内外勾结，偷窃摩托车发动机等零配件卖给摩托车维修部赚钱。如此内盗事件管理者竟然没有发觉，足见其管理的粗放。
而如此粗放式的管理，能有多少企业能够维持下去？企业的管理者并没有从根本上花心思去抓最最基本的管理。我们天天喊管理，人人有责等于人人无责。实际上管理非常简单，是我们的管理者把它搞复杂了。只管不理，只理不管，不理不管，这就是时下有些企业的真实写照。管理就是简单，不是知道，而是看到；不仅看到，更要做到。而我们的企业管理者真正去践行了多少，我们得打很多个问号。
沉迷于所谓大师、高人的管理理论而不能自拔，上嫁下接，东拼西凑，或者单纯寄希望于那些头脑风暴公司来诊断、拯救企业，这注定是失败的开始。
监管缺位，无资可破？
据悉，1998年前轻骑集团旗下拥有三家上市公司、100多家下属公司，员工10万多名。那时在轻骑上班很令人羡慕，普通员工每个月的收入至少是同市其他国有企业员工的一倍以上，1995年、1996年还有过多发两个月工资的记录。如今赖以安身立命的轻骑集团严重资不抵债，支离破碎，子公司散的散，改制的改制，连资产较为优质的济南轻骑摩托车股份有限公司也已彻底脱离轻骑集团，于2006年12月7日被中国兵器装备集团重组。接受媒体采访的一些轻骑职工坦言，“现在2742名职工中在岗的只有四五十人，轻骑集团只剩下一个空壳了”。
我们有些企业太注重于结果导向论，容易疏忽经营过程的监管，否则轻骑集团岂能沦落到无资产可破的地步？从根本上讲，企业的管理者和有关部门是难咎其责的。然而这一切似乎都是梦，已是昨天的故事而已。每一个轻骑人不愿看到的结果还是发生了，而且这早已是预告了的“暴风骤雨”。但谁又能阻挡得了呢？谁又去阻挡呢？
如今又到了2006年度上市公司年报披露的集中期，看到轻骑集团今天的结局，我们不禁要问：下一个“轻骑”是谁？
而对于众多上市公司而言，我们还可再问一遍：那些没有上市的企业呢？他们类似的伤痛难道也应悄无声息，从此隐姓埋名吗？他们是不是还在犯着同样的错误，还在迷失于如此种种危局中而不能彻底醒悟、走出迷茫呢？
济南轻骑集团给予我们的教训不仅不堪重负，更是不可挽留与无法回首。
[作者补述]
并不是所有的旁观者都清
文/于清教
每一个人成功与失败的路径都有着百折不挠、跌宕崎岖的过程与结果。我们往往太在意昨天的结果和今天的过程，我们太容易恭维和宽容成功，难以容忍或者不屑于失败。但有时往往失败是必然，成功是偶然。这是很多人无法改变的现实。
在陷入对张家岭案反思的过程中，我突然记起一个故事，说某某伟大的人生了一个孩子，邻居、朋友、同事、领导、下属等都去祝贺：这个孩子真聪明！这个孩子真漂亮！这个孩子长大了一定会有出息！这个孩子像父亲……实际上人的惯有的特征或内涵都驱使大家愿意这么附和甚至宽容，但只有一个人说了一句：这个孩子一定会死！
是的，这是发自内心的震撼。
每一个生命都会终结。谁也不能例外，这是自然规律。
我也曾经说过，一个企业，一个产品，从它诞生的那天起，就踏上了奔向死亡的征途，我们的责任和价值在于——给予它尽可能长的生命或者希望。济南轻骑集团今天的命运所给予我们的不仅仅是这些。
王育琨在《强者——企业家的梦想与痴醉》一书写到：在我们这个社会，只要能够经营一个杂货铺，服务社区，解决一两个人就业，都是功德无量，何况据我观察的许多一流企业家，他们甚至把生命都献给了所钟爱的事业，值得人们尊敬，我对他们的感激之情发自肺腑。也许那些真正做过企业、深入过企业经脉或灵魂的人才能从内心去了解企业的千辛万苦，才做出如此客观公正的评判。
是的，很多人包括经济学家、行业专家、竞争对手和我一样，也是站在企业或者行业的边缘“指指点点”，“貌似清醒冷峻”，但实际上我们离真正进入企业和企业家的灵魂仍有着相当远的距离，我们并不真正清楚折射企业或企业家各种命运的背后曾经有着何等的辛酸、艰难、疯狂、孤注一掷甚至是身不由己。
人或组织必有错，这是真理。
事实上，人类从来就不是精确的器械：创造力、适应性和机动性是我们的优势，而持续的警觉以及行动和记忆的精确却是我们的弱项。连卫星发射都有失败的时候，连几百万分之一的失事概率都会让飞机顷刻坠毁，更何况做企业要被所有人理解和接受？
我们极端柔韧，充满精力，富有创造性，从不完整的证据中寻找解释和意义，引导我们取得成就的创造力和精力也会制造灾难。而解释不完整信息的自然趋向会驱使很多人以一种似是而非的方式曲解企业生存的系统行为，这种情况下，误解极难被发现，而且习以为常。
因此，公众对于企业的种种态度或价值判断就很容易衍生出不同程度的曲解或者偏误，所以必须改变我们的态度，停止谴责那些在窘迫中的人们和忍辱负重的企业生存状态，人类或企业的某些错误行为需要预测、容忍和修正。
从这个意义上讲，我们对企业的生存和人的个体的判断标准及价值取向产生了宽容和谅解，甚至是崇敬与感恩。
轻骑集团的辉煌属于过去，属于那个特定的时代，对今天的市场竞争环境而言，这种辉煌恰如尘埃，陷落在干燥或者湿润的空气中，不留痕迹。而留给我们的只是深入灵魂的思考。
但愿轻骑们这些组织能够在个体的激烈陨落中及早醒来。
来源：招商周刊杂志2007年第9期。
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