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作者：张山 04-13 11:44:28
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| 自今年2月复出的戴尔创始人戴尔似乎并没有给这家企业带来好运。4月10日，戴尔表示不再销售其Axim系列手持设备，而且不再计划推出新的手持机产品。这其中的主要原因是随着越来越多的用户都选择了智能手机，手持设备的市场出现了停滞，甚至萎缩。 就在同一天，该公司还披露，由于不能按要求向证券交易委员会提交截至于2007年2月2日的年度报告，已第三次收到了纳斯达克摘牌警告。此前，由于未能按时提交去年第二和第三季度财报，戴尔已两次收到了摘牌警告。戴尔称，由于正在进行的财务调查发现了大量的问题，所以未能按时提交这些财报。 4月11日，美国太平洋皇冠证券公司分析师布伦特·布兰斯林表示，拥有125亿美元的现金，戴尔目前可能正在寻找并购目标。布兰斯林称，并购主要是为了拓展戴尔的服务业务，这对当前的PC业务是个补充。此外，戴尔还可能并购拥有自主技术的企业，例如Sun公司。美国知名调研机构SanfordBernstein分析师ToniSacconaghi曾表示，戴尔要想重振雄风，应该收购竞争对手宏基。此举可以进一步提升戴尔在亚洲和欧洲市场的地位，可以使戴尔获得强大的笔记本生产线和大量的销售渠道。而且，宏基当前的市值约为40亿美元，相对还算低廉。 和戴尔同样苦恼的还有联想的杨元庆。联想成立新消费业务部，杨元庆重新出山，无疑是近来最吸引眼球的IT事件之一。但是作为一家根植中国的跨国公司，杨元庆的复出显然和戴尔的重新披挂意义不同。购并IBM的PC部门之后，联想在中国大陆市场继续所向披靡，但在全球尤其是北美市场的经营却每况愈下。 不过，中国家电业资深观察家于清教则表示，杨元庆复出的消息，带有一定的炒作性质。而联想整合PC、手机、MP3等业务为消费电子这样一个事实，至少给外界这么一个信号，那就是联想在经历了收购IBM的PC业务后，已经意识到整个组织架构流程梳理或者缩减的必要性。 他认为这里有三个值得关注的问题：一是联想在削减组织减值环节，削减因组织流程而带来的组织运营成本；其二，消费电子的概念比之单纯的业务单元更有利于企业整体运营，现在已经进入消费电子时代；三是从联想的最高层入手，有利于推动这场变革。还有一个来自市场的问题是，联想的营收面临突破瓶颈的问题，需要找到新的利润增长点，尤其是3G和3C融合趋势日益明显，联想需要进一步挖掘国内本身巨大的消费电子市场潜力。 联想（上海）有限公司相关人员在接受媒体采访时强调，联想主要的长期战略目标之一，就是把中国消费市场获得的成功推广至全世界，即将联想实行的“双业务模式”中的交易型模式推广到世界其它地方”。据其介绍，在美国，联想集团已经在进行关系型客户的销售了。“我们还通过全球的合作伙伴渠道进行销售，最近还与一些大型零售商，如CircuitCity、BestBuy（美国）等签署了协议，同时通过数千个小型零售商在新兴市场进行销售。” 柳传志现在代表大股东，在联想集团行使“非执行董事”的权力，还说联想连着他的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。正因为并购有那么多的紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观。他曾表示：“到现在为止不得不承认，并购IBMPC业务，联想冒了很大风险。” 上海易繁咨询公司的IT分析师更是一针见血地指出，杨元庆重新出山，起码表示对于联想走过的路不满意，对未来的路心中没底。在收购IBM的PC业务以后，联想从身体上看突然魁梧起来了，但素质上还是以前那个联想，联想正与TCL、明基等收购海外企业的中国企业一样承受国际化泡沫的压力。而在戴尔复出，并在消费电子领域等进行投资以后，联想更增添了新的困惑———究竟是只专注PC，还是要全面进入消费电子。当然现在看来，联想是选择了后者。 不过，首钢发展研究院企业所所长王育琨认为，联想现在又面临一道必须跨越的“坎”。这道“坎”既不是杨元庆誉之为“核心竞争力”的业务模式，也不是看上去很严峻的敏捷供应链，而是根植在联想基因中的企业家文化。 稿件来源：中国现代企业报2007-4-13 责任编辑：蔡薇萍 |
戴尔或买宏基杨元庆再出山没底
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