银行再造起源于20世纪80年代初的美国，美国经济学家迈克尔·哈默曾对此进行过开创性的研究，他将银行再造表述为：“银行为了获取在成本、质量和速度等绩效方面戏剧性的改变，以业务流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。”

银行再造关键是通过重新设计商业银行的经营管理流程，以使这些流程的增值内容最大化，非增值方面的内容最小化，从而提高绩效水平。可见，流程再造必须遵循的一个基本原则就是：“增值内容最大化，非增值内容最小化”。这有利于商业银行集中有限的资源，有效培育和运用自身核心能力，降低成本，提高效率和盈利水平。

这个原则可以从以下四个方面展开：

  一、在银行流程的再造上，凡是电脑能完成的都交给电脑去做，只有电脑不能完成或需要人工控制的关键环节才交给人脑去做。

一个能说明上述原则的典型例子是西方商业银行会计核算业务流程的再造。在国内，各家商业银行过去是将手工的会计核算流程不加改造地直接搬上电脑，以为这样一来就实现了电子化了，其实这只能叫“电算化”，不能叫“电子化”；而西方商业银行在将会计核算流程搬上电脑时，首先对流程中哪些可以由电脑完成，哪些只能由人工完成，哪些必须由人工加以控制作了细致分析。结果发现，需要人工完成和控制的只包括：对业务交易类型的判断、以及根据每一交易类型输入几个数字。其它大量的工作，包括具体账户名称（国内商业银行现记账户代码的做法也已无必要）的输入、记账、由明细账实时产生总账和报表，实时平账等工作，都由电脑自动进行判断后完成。电脑不会象人脑那样有疲劳期可能将账记错，而且不管多么复杂的业务都能快速完成记账（如货币互换，人工记账要很长的时间才能调平）。这样一来，就将一线柜员从繁重单调重复的工作中解放了出来，不仅为综合柜员制的推行打下了更为坚实的基础，而且有助于提高柜员的综合素质和能力以及为将柜面由结算交易型向营销服务型转变创造条件。

这对国内商业银行是一剂苦口良药。国内商业银行从简单业务流程到较复杂业务的流程，从业务流程到后勤服务等非业务流程，不合理的地方非常多，再造的潜力非常大。国内商业银行有大量的流程可以遵循上述原则加以改造。如国内银行近几年陆续推出的储蓄存取款流程再造，就是一个典型范例。再造前，储户在存取款时，需要填写大量的内容，既耗时间又浪费纸张，且容易填错，是银行网点经常拥堵的一大祸因；再造后，除办理储蓄开户申请外，储户办理其它储蓄存取转手续时不再填单，客户只须对银行填写内容进行签名确认即可，既方便快捷，完全免除了客户填单之劳，又成倍提高了效率，同时培养了良好的客户体验，有利于客户关系的长久维系。

又如建行北京市分行通过引进西方先进的流程再造思想，成功实现了三点：（1）优化了业务处理流程（如银行汇票签发流程再造后每单可以提前7——10分钟完成等；（2）减少了业务重复处理程序（如减少登记簿的设置等）；（3）提高了业务处理过程中的科技含量（如用电脑签发银汇票、银行承兑汇票、定期存款证实书等对外票据凭证，用电脑查阅全国联行业务行号等）。

二、在银行内部组织架构的再造上，打造适度扁平化的组织结构，压缩管理环节、缩短管理半径，减少上下级之间的信息传递的失真，进行银行组织结构的再造。

在信息技术时代，银行可借助于信息技术使集权与分权的矛盾得到妥善处理，商业银行总部可以通过网络维持它对各分支机构的领导权威，及时了解各分支机构的情况，各分支机构则可在总行授予的权限内，及时处理各种业务的突出事件，也能及时获得总行的帮助。

三、在银行和客户接触界面的再造上，实现客户与银行的单点接触。

这要求商业银行能在一个地方为客户提供全面服务，而不需要客户为了一笔业务在不同的部门之间穿梭。银行可利用银行内联网和数据仓库的增强流程中信息的传递速度，降低银行提供专家式服务的成本。

四、在与商业银行价值链上下游合作伙伴的关系再造上，通过战略联盟实现非核心业务外包。

战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定的方式组成的网络式的联合体，类型主要有交易联盟、职能联盟和动态联盟。传统上，商业银行对战略联盟的运用多限于交易联盟，即银行以合同为基础同企业签订的有关物品、设备的采购协议，其战略价值较低。而银行再造则真正从战略高度挖掘联盟的价值创造潜力，更推崇对职能联盟和动态联盟的运用。职能联盟是把合作各方的职员集中在一起，通过共同努力来实现具体目标，并建立一种不断发展的管理工作关系。动态联盟是最密切的合作关系，它与职能联盟的主要区别在于涉及双方的隐性资源，比如知识、技能和专业诀窍等；职能联盟则仅涉及合作各方显性资源的交换和分享，如信息基础设施等。

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