“我们的咨询顾问在前面，销售人员在后面。咨询顾问在前面就像医生一样，给客户开方，销售人员在后面把产品卖出去就像抓药。”

   “我们现在不叫GRP，GRP是别人说的。我们叫CRP，国家资源管理计划。其实政府是没有资源的，是一个管理机构，在管理国家的资源。所以把政府作为一个资源管理计划的主体，是一个错误，学术上是不准确的。

   “要把阿里软件做起来也要很长时间，而且阿里软件能不能做好还是一个问题。毕竟阿里巴巴是做贸易的，做贸易的公司去做软件，就像现在传统公司去做软件一样。”

    石钟韶：杭州新中大软件股份有限公司总裁

   1979年，石钟韶以浙江宁波鄞县高考状元的身份进入北京大学力学系深造。1983年执教于浙江工程学院，1986年考入浙江大学攻读硕士学位，1989年研究生毕业分配到杭州制氧厂。1991年底，离开杭氧，踏上了创业的道路。1993年8月，他筹集了3万元人民币创建杭州新中大电脑系统研究所，即新中大软件公司的前身。1999年5月，新中大与浙江中国轻纺城集团股份有限公司强强联合，共同投资3000万元，组建新中大软件有限公司。2000年10月，石钟韶又一次成功地引入了21世纪科技投资有限公司和深圳创新投资公司的风险投资，公司进行了股份制改造，变更为杭州新中大软件股份有限公司。

     父亲是工程师，这曾经让石钟韶铁了心要做科学家。浙大硕士毕业却做了1年钳工，两年之后踏上创业之路投身陌生的IT业，立志做科学家的他最终成为一名商人。作为成功人士，石钟韶拥有一长串的头衔，中国软件行业协会理事、杭州市软件行业协会副理事长、浙江省政协委员、浙商理事会主席……。不过，这些光环并没有遮住他身上宁波商人特有的儒雅与谦和。

石钟韶说，宁波人崇尚既有学问又能做生意的儒商。身为新“宁波帮”，石钟韶一直在学问上用力甚勤。继2003年推出阐释URP（联盟体资源计划管理）思想的《终结ERP》，2004年出版《抢位——灵动联盟的故事》之后，2007年他又将推出《抢位——互联网》一书。这一次，石钟韶在联盟体资源计划管理中引入了基于互联网，面向服务架构的客户互动门户。

同为浙商，石钟韶对于马云扩张版图设立“阿里软件”之举表示不解。相对用友王文京的“担忧”之言，石钟韶认为阿里软件不会对新中大构成威胁。“玩软件，如果阿里软件是为阿里的贸易做平台、做服务的，不是去销售，这很正常。而现在阿里软件直接去销售，去市场竞争。那么它迟早一天会出问题的。”

 

商业模式之辩

 

“服务”两个字是石钟韶一直强调的，无论是联盟体资源管理计划中盟主义务，还是软件销售中的服务先行。在有关新中大的商业模式思考中，石钟韶表示新中大要把服务做在网上，拉近与客户距离，形成互动，放大价值。新中大坚持不做外包的思想还在延续，这一次只不过，石钟韶准备让上游软件厂商为新中大外包，平台与构件整合，提供适合用户的柔性化软件。

 

问：在2006年10月份举行的“苏商浙商商业模式创新论坛”上，您发表了主题演讲。众所周知，浙江、江苏两地地缘相近，人文相亲。现代社会的一个关键词是“竞合”——竞争中合作，那么作为中国历史上五大商帮之一，又同处长三角的苏商和浙商有哪些地方可以相互借鉴？

 

石钟韶：浙商、苏商这两个商圈有很多相近的地方。区别在于，浙江宁波、绍兴、温州等地的商人经商传统比较悠久，解放前宁波商人在全世界享有非常高的知名度，改革开放后温州商人知名度不断提高，对市场经济体制的形成起到了非常重大的作用。浙江商人文化底蕴比较深，而江苏解放以后一直是国有、集体经济占主导地位。江苏民营企业群体相对比较弱，但企业的规模大。这些年江苏经济发展非常快，加上地理环境、区域位置优越，江苏商人的崛起将造就一个非常有影响力的商帮。

    浙商文化的形成跟南宋有一定程度的关联性，当时杭州是南宋的首都嘛，人文、经济的影响力比较大。其实，在唐朝的时候浙江一带经济就非常发达了。南宋建都以后，浙江经济又上了一个台阶。历史上，浙江文人迭出，形成了著名的文人圈。此外，浙江受战争影响也不大。因此，深厚的文化底蕴造就了浙江商人的文化感。很多浙江商人，尤其是宁波一带，崇尚既有学问又能做生意的儒商。温州商人在有了一定的产业以后，也追求学习，而不是有了钱就单纯去享受。

 

问：您曾经指出，商业模式决定企业的成败。在历经要素驱动和投资驱动两个阶段之后，中国的企业需要向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。作为企业管理软件方面的创新厂商，新中大在有关“商业模式”方面有哪些思考和行动？

 

石钟韶：新中大的商业模式一直在不断创新。一方面，我们希望通过互联网平台搭建一个面向服务的架构。以往新中大的销售模式中，跟客户的距离太远。通过渠道销售，那就更远了。通过互联网平台，我们希望拉近与客户的距离，让客户与我们实时沟通。我们的客户都有电脑，在软件使用的过程中，能实时的和公司对接。这时候他们反映的问题，我们都可以实时给予回复解决。

目前，使用新中大软件的操作人员有100多万。如果这100多万人在顾客门户上形成良性互动，将聚集极大的资源。同时，这100万操作人员还是我们非常优质的资源，可以整合放大。在客户享受我们服务的同时，也可以将这个平台开放给其他厂商，比如HP、IBM、Microsoft等公司的产品可以在平台上做推荐，用足用好这个平台。

互联网客户门户平台是我一直在思考的商业模式。互联网平台的服务更多的集中在售后服务。比如升级、技术咨询、技术管理、技术知识问答等等。当然，软件销售还做不到商品销售那么简单，仍需要销售人员与客户面对面的沟通交流。毕竟我们新中大做的产品是面向中高端的，不是下一个定单就可以。

新中大一直在倡导变销售为服务，以服务带动销售。这就是我们面向服务的架构，要消灭销售。服务走在前面，销售走在后面，通过服务带动销售。客户要买新产品的时候，他会主动来找我们。

第二方面，新中大的软件产品将逐渐去购买一些上游构件，形成软件开发产业。以前我们的产业链只是软件开发、销售和服务，缺乏上游供应商。现在我在寻找这样的供应商为我们服务，提供一些构件，跟我们的软件整合。现在的软件都是零件化，平台上做零件，这也是软件行业的一个变革。软、构件结合起来后，使得我们的软件更加柔性化，真正适合客户需求。以前的软件都是自己做，现在有些零件可以外购，外包让别人去做。

 

问：在中国互联网商圈大会上，您曾提到新中大要消灭销售。那您的产品怎么卖？

 

石钟韶：第一种是以服务的方式吸引客户，主动找我们升级，购买产品；第二种是顾问式、咨询式的销售来带动产品的销售，我们的咨询顾问在前面，而销售人员在后面。咨询顾问在前面就像医生一样，给客户开方，销售人员在后面把产品卖出去就像抓药。

   现在B2C在中国非常少，在美国是非常流行的。大家在网上订购产品的时候，感觉网站就是一种服务。网站还有导购员，就像我们在商店有导购员一样，你看服装时他告诉你怎样怎样，而不是向你推销产品。随着互联网的发展和URP(Union Resource planning，联盟体资源计划)的深入，服务导购会越来越多。

 

   纵论CRP、URP

 

1997年，新中大抛出了“重新定义财务软件”的口号，对此，石钟韶的解释是，“6年前我提出‘超越ERP’这一思想的时候，国外只是提出一个ERPⅡ，我觉得URP已经跨出了ERP的范围了！”

之所以能发现URP这一竞争蓝海，乃是基于对于行业趋势的深刻认识。石钟韶把集团管理分成两种类型，一种是多产业控股集团。一个集团下面有很多产业，比如有房地产、酒店、制造业、制药业等好几个板块，是多产业控股集团。这些企业可以上ERP。不过，更大的国际国内趋势是，一种叫做经济资源联盟体品牌盟主型集团正在成为潮流。这种品牌企业上下游是非常紧密的，它整合整个产业上游供应商、下游分销商，并不是全部自己投资，而是进行虚拟经营，采用自主品牌、单一产业、经济资源联盟体方式运作。客观上，就需要一款软件与其适应，URP诞生是一种必然。

 

问：在公共财政管理软件市场上，已经形成了“新中大一骑绝尘，用友政务追随，其他地方小厂商割据”的格局。请问一下，当初您是如何想到发掘公共财政管理软件这一“蓝海”的？

 

石钟韶：我们现在不叫GRP(政府资源规划，即Government Resource Planning)，GRP是别人说的。我们叫CRP(国家资源规划，即Country Resource Planning)，国家资源管理计划。其实政府是没有资源的，是一个管理机构，在管理国家的资源。所以把政府作为一个资源管理计划的主体，是一个错误，学术上是不准确的。就像公司一样，它管理的是企业的资源，所以他叫企业资源管理计划，同样，政府是在管理着国家的能源、土地、劳动力等等，通过管理让这些资源最优化。国家资源管理计划软件是基于国家资源的基础上去研究，而不是政府资源。所以我们叫CRP，不叫GRP。

国家资源计划（软件）里有很多产品，我们只做了一些政府办公平台、政府财政平台等。在财政软件领域，我们占据了50%以上的市场份额，为政府的预算提供了重要的数据。1999年进入财政软件领域，大约领先了对手两年多时间，一下子就占据了大量的市场份额。

 

问：谈到这里，联想起“经营城市”的概念。中海油的CEO卫留成入主海南省出任省长三年之后，海南省各方面都有了全新变化。您觉得未来会否出现职业经理人出任政府官员的潮流？管理企业资源的经验应该有助于提高管理公共资源的能力。

 

石钟韶：国外有很多从企业家转过来的政府官员。本质上政府和企业一样都是提供服务的。一个政府应该面向服务，协调好一个区域的资源，为老百姓提供服务。不过，在面向服务方面，我们的政府做得还不够，提供的服务太少，这也是改革开放二十多年后中国没有产生世界级企业的原因之一。

我们也在呼吁，政府应该更多为公众提供服务而不是简单地管理。只有这样，我们的国家才能产生更多的优秀企业。企业是需要政府服务支持的，如果政府的服务不到位，企业给用户的服务能到位吗？这是一个服务链，服务链的最高端就是政府提供的服务。

 

问：Polywell的CEO SAM CHU先生认为当前的很多电子商务并不是完全的电子商务，还存在着如电子商务中途掉链等较为突出的问题。就是说企业要么是只实现了电子贸易，要么是只实现了ERP等内部管理，两者并没有完全整合起来，因而带给企业的价值也相对有限。您提出了URP联盟体电子商务架构，作为一种新的电子商务，URP把企业、供应商、渠道、客户等都整合进联盟体的，可以说给出现真正的电子商务提供了可能性。那您能不能谈谈联盟体电子商务与传统电子商务的不同之处？

 

石钟韶：URP(Union Resource planning，联盟体资源计划)，一个企业家如果力图打造一个品牌企业，他务必去考虑联盟体资源计划。如果没有规划好，那就只是一个企业战略，而不是联盟体战略，那么他无法对整个联盟体提供服务，并进行规划指导。作为一个联盟体品牌盟主企业，它必须做好两种角色，第一是教练，第二是保姆，既要领导其他企业，也要提供各种服务。

杭州汽车发动机厂，他们是做发动机的，全国4S店有200多家，这200多家4S店就是虚拟经营，很多都不是生产厂商投资，都是加盟的。汽车4S店需要柴油机及零配件的销售、售后服务、信息反馈等，都要在互联网平台里面统一地进行管理。我们给它提供一套URP的方案，所有信息都可以送到最新的维修点，然后维修点给客户解决问题。这个平台就是URP非常好的应用。同时，杭州汽车发动机厂为联盟体提供了一种管理工具，给联盟体带来了帮助，体现出一种服务。这就是盟主企业需要做的事。只有做到了教练和保姆两个角色，才能真正做好联盟体盟主这个角色。

比如你要卖供应商的货，其实你仓库里不一定要有货，你也可以卖。完全可以建立一个虚拟库存，没必要一定要把货放在自己的仓库里。很多企业都在做虚拟经营，而虚拟经营的管理，ERP是做不到的。通过URP系统才能看到上游的供应商还有多少库存，有多少生产能力，经销商还有多少货物没有卖出去等等。品牌盟主企业对这些信息应该一清二楚，如果按照ERP的思路，盟主就不知道这个产品有没有卖给消费者，最终导致盲目扩大生产。联盟体资源，有很多在财务报表里是看不出来的，但却实实在在发挥作用。这也是提出URP的想法。所以，一定要站在联盟体的角度来思考问题。

URP的思想对于企业提升竞争力，走向国际市场非常重要。很多企业经营者首先要有URP这一思维方式，有了思维方式再借助相关的软件来实施。ERP是需要普及，但真正的品牌企业需要的不是ERP而是URP。美特斯邦威自己就开发了一套URP系统，我也比较欣赏这种思维方式。（笑）

 

问：您觉得在新型的联盟体电子商务中B2B电子商务网站将扮演何种角色？或者，企业网站的价值将被重新发现？

 

石钟韶：对，可以这么说。真正品牌企业的网站，通过web2.0这种思想去架构企业自身的平台，然后和许许多多的品牌企业形成互动。这是未来更大的一个趋势。阿里巴巴和慧聪网是面向许许多多没有能力搭建自己电子商务平台的中小企业，这些中小企业需要一个开放式的共享平台。

   其实B2B电子商务网站与其相关厂商也形成了一个联盟体，电子商务服务商可以称之为这个联盟体的盟主。作为一个资源共享的平台，客户是非常有价值的资源。B2B电子商务公司的工作就是整合好这些资源，使得客户在平台上交流，形成商圈。这个圈子里，电子商务公司就是盟主。小企业在这个平台上促成贸易，并从中学习先进理念，在圈子中成长壮大。

今后是一个服务的时代。我认为，未来电子商务公司的将专注于做好贸易服务，后台的工具类的软件都可以从SAP、新中大等软件公司购买。

 

问：类似于浙大中自、浙大中控等自动化控制领域的软硬件厂商能否被整合进联盟体电子商务？资料显示，新中大已经与杭州自动化技术研究院所属的拓峰科技结成信息化合作伙伴，启动拓峰科技的ERP项目。之后，双方会否将电子商务延伸到生产自动化控制领域？

 

石钟韶：生产自动化软件要整合进URP，可能性比较小。我们目前只是建立了一个互通的平台，生产自动化过程中采集的一些数据可以为URP所用。

 

    阿里软件不构成威胁

 

2007年年初，阿里巴巴在上海宣布成立第五家分公司——阿里软件，进入企业商务软件领域，并于当天推出阿里软件外贸版、内贸版、C2C版和阿里旺旺4款软件产品。

媒体报道说，用友董事长王文京已经将阿里巴巴视为管理软件领域一家让他绝不敢小觑的互联网公司。不过，石钟韶认为阿里的多元化战略存在较大风险，擅长贸易的阿里进入技术类软件公司“并不好玩”。同时，他认为阿里软件对于定位中高端管理软件领域的新中大不会构成威胁。

 

问：据Donews消息，两年多前，阿里巴巴已经在杭州投资3亿元成立了软件研发中心，2007年年初，阿里软件（Alisoft）正式在上海成立。如果阿里将其数量庞大的注册用户部分转化为阿里软件的付费用户，会否对现在的管理软件市场格局形成较大冲击？

 

石钟韶：Alisoft做的还是简单的工具性的平台，就像电信做的商务领航。真正的复杂的管理软件阿里做不出来，同时在网上应用也不太现实。一个复杂的软件需要现场的服务，而不仅仅是网上租用就可以了。租用的软件，不是我们开发的方向，不会对我们新中大形成冲击。不过，对速达、金算盘等软件厂商可能有一定影响。

要把阿里软件做起来也要很长时间，而且阿里软件能不能做好还是一个问题。毕竟阿里巴巴是做贸易的，做贸易的公司去做软件，就像现在传统公司去做软件一样。其实它老板不懂软件，阿里巴巴做电子商务，并不代表它是做技术的。它的技术人员是为阿里巴巴平台服务的。这个就像传统企业里也有信息中心一样，它是为公司业务服务的，不是专门开发软件。

 

问：不过，阿里软件的总经理由前金山公司首席技术官王涛出任。

 

石钟韶：是的，阿里软件可以去挖人，但是它的领军人物不属于技术类的话发展会比较困难。正像阿里做不好Yahoo一样，Yahoo是做搜索、做技术的。如果雅虎定位不做搜索还可以，定位做搜索那就不行了。因为做搜索是技术型公司，要考虑跟Google、Microsoft竞争。这种公司的领军人物必然要懂技术。做软件也一样，要做一个真正的软件公司，其领军人物必然是要懂软件的。我觉得我不看好阿里软件。

阿里打造的是提供给小企业的软件，几个人、几十个人的企业应用阿里软件，而我们是给大型客户建立自己的电子商务平台。我们的目标客户群是一些品牌企业，为他们搭建一个整合互联网的电子商务平台。这些企业不需要借助阿里巴巴的网站，他们可以自己搭建B2B、B2C平台。

此外，使用阿里软件涉及到 “租用”的概念。网上租用系统的粘合度并不高，租是什么意思，就是随时可以选择放弃的，我放弃你还有很多选择，而ERP系统能随时选择放弃吗？ERP实施要很长时间，实施以后你说不做了，那数据怎么办？别的软件都转化不过去。那所有数据都放弃吗？所有历史数据都不要吗？阿里做的只是随时可以放弃的工具类软件，今天用你的工具，明天用他的工具，无所谓。如果是大量的基于计算的数据信息，你能放弃吗？你离开这些软件，可能企业的生存都有麻烦。

    我在杭氧厂（杭州氧气厂）做的时候，公司只有五六十个人，领导心血来潮，也搞了一个软件公司。后来不了了之，倒闭掉了。我和你们CEO郭凡生交流的时候，他观点也比较激进，他说，慧聪网技术是为网站服务的，而不是去生产技术产品，销售技术产品的。玩软件，如果阿里软件是为阿里的贸易做平台、做服务的，不是去销售，这很正常。而现在阿里软件直接去销售，去市场竞争。那么它迟早一天会出问题的。其实，阿里巴巴本质上是一家贸易公司，它对自己的定位有一定盲目性，把自己定位成技术公司。马云总是把阿里定位成IT企业，这是非常危险的。其实，新浪、网易等门户网站也不是IT类公司，它们只是一个媒体，新媒体。而阿里只不过是新网商，经营网络时代虚拟的商城，通俗点说是收摊位费。

 

问：那新中大有没有感受到来自SAP和Oracle这些国际大公司的压力？

 

石钟韶：SAP和Oracle带给我们的压力也是蛮大的，抢了我们很多单子。但是我们还是有优势。SAP在浙江很多民营企业，包括娃哈哈等公司都实施失败。究其原因，不是企业的问题，而是SAP等国外公司对中国企业快速发展的国情不太了解，软件过于固化，不能适应规模比较大，同时仍在快速发展过程中的企业的需求。这样做出来的软件失败概率很高。

此外，采用国外软件成本非常高，而我们提供的等量级的软件可能只要人家的十分之一。花几百万就可以达到的功能，客户花了几千万还达不到，肯定是不满意的。所以，中国人买软件的时候要注意这不是买宝马车，一定要跟企业的发展状态相适应。中国绝大多数企业都处在快速发展中，固化的软件显然适应不了这种需求。如果一个企业没有根据企业发展阶段去选择一些软件，效果可能适得其反。

丢了单子其实也很正常。因为客户投入几千万做软件的时候，他可能不会考虑国内的厂商，尽管我们也是做中高端的。不过，这些失败的案例都会成为我们成功的榜样。

  

“数学+哲学”管理

 

有关信息化延伸到柔性化的应用，数学力学专业出身的石钟韶认为一是讲数学，二是讲哲学，管理是数学加哲学。石钟韶表示，“URP比ERP刚性层面更多一层柔性。这样信息化里面自然增加了员工关系、客户关系、供应商关系等关系软件。”

 

问：我看到一则报道说，您在招人的时候首先要看应聘者的血型？

 

石钟韶：血型也不是一定要看，只是作为参考。我招人的原则是要形成一个最优秀的团队。什么是最优秀的团队，最优秀的团队一定是互补的。我在招人的时候有意识的去看看，这个团队是不是都是同样性格和专长的人，如果是，那就很危险。优秀的团队一定是各有专长的人，各有性格的人组成的。有些性格是偏向O型，有些是偏向B型，有些A型……，可能这些不同血型的人组成的团队比较合适。一群都是A型的人不一定优秀，而且会有冲突。

 

问：如果一位跟您非常相似的求职者来应聘，是不是意味着他成功的概率不高？

 

石钟韶：那要看他应聘哪个岗位了。（笑）在我下属里边，十个里面有一个和我比较相似，那比较正常。如果多了，那就不正常了。所有的员工，我都要亲自面试。不管是文秘还是一位商务助理，最终都由我拍板。我会看这个人在我们团队里是否合适，加入之后能否形成一个比较好的团队。当然，也不会考虑太多别的因素。

 

问：您被誉为IT界的思想者，能否介绍一下您思想力的源泉？

 

石钟韶：来源是自身学习经历，我原来学的是数学力学，后来从事了各种各样的行业。我考虑问题都是从最核心的单元出发，根子上考虑问题。我们公司每次质量会议上，出现的问题我都要求他们找出问题的根源，到底是哪个流程上出了差错。学力学形成的思维方式，对我从事经营还是有很大帮助的。

 

问：记得您曾经提出“数学+哲学”的管理概念，当初怎么想到把两者加起来？

 

石钟韶：哲学是我自己崇拜的，数学是我自己学习的。（笑）我平常喜欢分析，哲学和数学有很多东西是相通的。数学呢，在计算机信息化里面，存储一些关系型数据库，而哲学在信息化管理里面，更多是像一个非结构化的数据。一个是结构化的数据，一个是非结构化数据。资金流、物流等都是结构化数据，可以存在ERP里；而员工关系、客户、关系、供应商关系，这些都是非结构化数据，解决的是哲学层面上的问题，这时候就要讲哲学。

 

问：在一篇报道中，您对2006年做了如下总结“年初制定精细化战略，年中发布SOA产品，年底与用户们进行集团财务、集团管理、URP的交流，交流我们在集团管理方面的成功应用。”那能不能谈一下新中大07年的战略？

 

石钟韶：2007年战略就是“服务领先，全员皆服务”。我们新中大所有员工都为顾客、上下游供应商提供服务。

 

问：那您本人要提供哪些服务？

 

石钟韶：（笑）给我的下级提供更多的支持，培训的支持、资源的支持。需要我帮助、需要我支持的地方，我都会支持，协调好相应资源。领导不是指手画脚，而是提供帮助的，员工来找你，一定是需要你帮助。

 

问：那推广新中大的节奏，您如何把握？

 

石钟韶：建立批量的根据地，启动我们的燎原计划。星星之火可以燎原，在某些区域我们加强宣传，从点到线到面铺开。

 

问：再次感谢您接受采访！

媒体发布请联系：[email protected]  QQ:41176620