成功而优秀的高级职业经理人，究竟该如何设计并选择自己的职业生涯？
“我陈永正，永远立正。”在2003年底的一次宴会上，出任微软大中华区CEO不过三四个月的陈永正，在向嘉宾们祝酒时幽了一默，令人忍俊不禁、记忆深刻。
在随后的4年中，陈永正确实在微软中国兢兢业业地“立正”，他让强悍的微软学会了微笑，并让中国不再对其保持警惕；他为微软找到了一批战略伙伴与商业伙伴，诸如联想、方正、同方、TCL、神州数码等；他还让中国消费者接受了微软，并让微软中国的业绩飞速增长；当然，他也让比尔·盖茨满意，——“微软征服了中国”之类的说法，开始见诸美国的报刊。
但如今，陈永正却不想再“立正”了。不出意外，10月12日，他会正式告别微软，并在3天后正式出任NBA大中华区CEO。
“NBA的机会实在太难得了。说实话，以前没有想过去NBA。”面对公众，陈永正甚至有些动情地解释他为何突然离开，——尽管这会让微软十分难堪，甚至连交接都变得敏感而仓促。
不过，对于陈永正而言，在全球顶级跨国公司任职区域CEO或是全球副总裁的机会，似乎已经不再那么珍贵，他更需要的，应该是能够让自己感兴趣的、发挥空间更大的机遇。
所以，当机会突然来临时，他很难说“NO”。
“最成功的CEO”背后
“在不久的将来，微软大中华区谈论的不再是10亿美元的突破，而是50亿美元新纪录的创造。”在9月19日的辞职信中，陈永正如此勾画微软大中华区的前景。
如果你对微软在中国15年的历史充分了解，就会明白这些话的珍贵所在。即使1995年11月微软北京办事处升格为微软中国以来，微软在华的业绩表现，也一直与其在全球的霸主地位不相匹配。最为典型的就是，这个将中国区总部设置在京城的巨头，却几次痛失北京市政府的采购订单，其政府关系由此可见一斑。
在陈永正之前，微软中国的首脑，走马灯似地换了4任，从杜家滨、吴士宏，到高群耀、唐骏，从经验丰富的跨国公司高管，到深谙中国特色的本土经理人，几乎每一个都雄心勃勃地来，最终却都黯然失色地走。惟有陈永正，被冠以了微软中国“最成功的CEO”之名，并打破了微软中国CEO任期不超过2年的怪圈。
当然，不能不说陈永正的前几任都是能力超群的优秀经理人，而且也从各自的角度对积弊甚多的微软中国起到了推动作用。
2年前，刚刚离职微软全球副总裁的李开复博士，在对记者评论微软中国历任CEO时曾字斟句酌地称，“我觉得吴士宏是一个很能够恃才，（她）能够汇集一批很强能力的人；高群耀，我觉得他是一个很守职业规则和职业道德的职业经理人；我觉得唐骏的优点，他是一个很有激情而且很在乎他的公司和员工的一个人。”顿了顿，他如此描述自己眼中的陈永正：“我觉得陈永正的优点（在于），他是一个很有战略眼光而且很懂得政府关系的人。”
战略眼光、政府关系，恰恰是微软中国最需要的。之前，微软中国一度被看成一家想在中国赚大钱的垄断巨头，且在文化上极具侵略性；而微软中国与微软大中华区的机构重叠设置导致的人事纷争不断，也给微软蒙上了一层阴影。
值得一提的是，当年微软大中华区调整时，李开复曾想出任大中华区总裁并负责政府关系、高校关系及本地化研发，但未获微软总部同意。当时，微软总部似乎更看重在中国把摩托罗拉做得红红火火的陈永正——在微软饱受质疑且业绩低迷的时候，摩托罗拉中国却在品尝着陈永正超人的公关能力为其带来的巨大回报：2000年之后，摩托罗拉连续被评为“外企500强之首”，营收达50亿美元，占摩托罗拉全球的1／6。
当时，微软全球市场销售和服务集团副总裁凯文·庄森面对公众盛赞陈氏：“我们非常高兴能由陈永正先生来领导微软在中国地区的各项事业。陈先生的领导能力和企业管理经验是实施微软在中国战略的宝贵财富。这将有利于加强各种并优化各方面的关系，为我们客户、业界合作伙伴和政府带来价值。”
果然，陈永正没有辜负这份信任。
2003年，微软特别成立了一个中国顾问委员会，微软最高管理小组的7个成员中有2人加入其中。而陈永正则要通过这个委员会让微软全球总裁史蒂夫·鲍尔默相信：在中国直接投资是打开中国市场魔瓶的最好办法。之后，陈几乎每个月都会飞美国。据说，高频率沟通导致的“后遗症”是，有一阵陈永正见到飞机就会产生恐惧感。
在中国市场，陈永正更是左右逢源，以化解种种误解、争取更多合作。
此前，微软在中国市场上长期面临尴尬：用户多，但客户少，盗版软件严重挤占了微软正版软件的市场份额。颇具亲和力的陈永正出任微软大中华区CEO后，通过各种方式重塑社会形象。最明显的是，微软中国不再固执地专注于打击盗版，“微软是开发软件平台的，靠中国软件公司做大，我们才能做得更好。”于是，微软开始了在中国寻找伙伴的旅程，先后与微软结成全球战略合作伙伴关系的有神州数码、中软、山东浪潮等。
解决了软件厂商的后顾之忧后，陈永正又开始与同样是盗版软件受害者的PC厂商合作。2006年4月，微软在不到一个月的时间里居然分别与联想、方正、同方以及TCL签订了不低于7亿美元的正版Windows采购协议——这是微软进入中国后，获得的最大一笔订单。为此，陈永正一改微软中国的强势做派，与上述厂商进行了艰苦的谈判。3个月后的博鳌论坛上，微软董事长比尔·盖茨亦不无欣慰地表示，“中国的安全意识和知识产权保护环境已经大幅度改善，变得更有利于产业的发展。”
“我们共同完成了很多人认为无法完成的工作。在短短的几年里，我们确定了推进微软中华区业务发展的清晰而稳固的战略框架。”陈永正在辞职信里写道，“我们的销售增长了几乎一倍，大中华区的销售收入突破了10亿美元。过去的三年里，在中国大陆，我们将销售（含coverecOEMs）业绩提高了两倍，并为2008财年实现10亿美元的目标做好了准备。我们将未经授权的电脑使用率降低了20多了百分点；新雇用了几百名员工；将业务运营扩展到了中国大陆、香港、台湾15个以上的城市。我们还加强了同客户和合作伙伴的关系，不仅在本地区乃至全球改变了人们看待微软的方式。”
这种自信不无道理，连盖茨也相信：这是微软中国最好的时候。
——谁说雄狮不能微笑？关键在于一位好的驯兽师。陈永正无疑就是这样的角色，只是，没人看得到他风光背后的伤痕。
“准创业”式选择
“我很喜欢篮球，能将兴趣与工作结合起来让人兴奋。”9月19日，在宣布自己将加盟NBA时，陈永正看起来颇为激动。“我去NBA不仅能使自己实现更高价值，也比在微软实现更多的公司价值。”他说。
但是，翻看陈永正的履历——1983年到1992年在贝尔实验室呆了9年，1992年进入美国摩托罗拉并于2002年1月起出任摩托罗拉中国电子有限公司董事长兼总裁，直至2003年8月加盟微软出任大中华区CEO——找不到任何与顶级篮球赛事相关的内容，为什么44岁的陈永正会甘冒风险一搏呢？为什么他认为在NBA会比在微软实现更高的自我价值与公司价值呢？
据说，早在芝加哥大学攻读MBA学位期间，陈永正就对篮球非常感兴趣，而且是芝加哥公牛队的铁杆球迷。但是，这还不足以回答上述问题。
倒是陈永正早在4年前的打算，有助于人们理解他如今的选择。当时，陈给自己做的职业规划是：一种是升迁至美国微软总部任职，第二种是离开微软自己创业。
这种规划不难理解。如果仅仅定位于职业经理人，能够担任微软大中华区的CEO，已是最好的结果了，“我没有必要再去其他地方”，陈永正也如此表示，于是，升迁至总部也顺理成章。第二种选择，其实走的是另外一条路，相对于尽管辛苦但工作内容相对定势的职业经理人而言，也更富有挑战性、更具有成就感。
陈所选择的去NBA大中华区任职，在形式上看似第一种，但在内涵上更贴近第二种。
尽管NBA预计，中国共有3亿人打篮球，几乎相当于美国人口的总和，但是NBA中国目前只有80余名员工。显而易见，NBA在中国其实处于刚刚起步的阶段，未来的空间足够宽广。
对陈永正而言，是处理一团乱麻容易，还是白手起家更好，或许不是个两难选择。
前者，他在微软已有经历——尽管他几乎打通了微软中国与微软总部的沟通途径，但是，很难说这种自下而上的努力会完美无缺，微软中国实际仍未摆脱“烫手山芋”的命运，只不过被“陈永正时代”的辉煌暂时掩盖了。而且，微软总部不会满足于仅仅在中国投资，业绩才是他们最终的追求。此间，新的问题也层出不穷，比如，Vista在中国推广并没有如预期所料的顺利；OOXML申请国际文档标准首轮失败，并在国内诱发新一轮质疑，可谓“赔了夫人又折兵”。许多棘手的问题，以陈永正一个区域CEO的身份来看，上有老板、中有伙伴、下有客户，哪一头都得罪不起，他只能左右平衡，但是，他又能平衡多久呢？陈也透露，自己1年前就计划要离开了。
但是后者，则要简单、清晰得多。首先，陈永正不必为前任“埋单”。譬如，微软中国多年前执行“严厉打击盗版”策略所引起的反感，需要陈永正多少个笑脸才能消弭呢？没有人算得清。此外，这也不会陷入“后任矫正前任”的怪圈，更不会陷入复杂的派系纷争。
其次，体育赛事是没有垄断可言的，陈永正不必担心人们像指责微软所谓的“侵略性企业文化”那样来指责NBA。相反，中国的篮球迷们对赛事营销者流露更多的是激情与笑脸。“中国球迷对我们的反响非常大，这场成功赛事（指2004年NBA开始在中国大规模做赛事推广活动）之后，很多中国的领先企业在这之后真正了解到NBA和NBA的商业价值，像联想、海尔、蒙牛等等，都接下来和我们展开了合作，我们也有了正确的战略。”NBA全球业务营运总裁海蒂·尤伯罗斯如此描述说。
陈永正对NBA在中国的发展前景也显得信心十足，“NBA中国公司吸引我的地方是，这是一家小公司，我可以规划，带领它成长。还有更关键的一点是，我们计划未来3~5年中单独上市，我还从来没带领公司去上市过。”
当然，加盟NBA，对于此前需要与所有省市领导吃饭喝酒、微笑应酬的陈永正而言，还有着意外的收获——“那让我有更多的时间与家人呆在一起，让我喜欢NBA的儿子更高兴。”
“我陈永正，永远立正。”在2003年底的一次宴会上，出任微软大中华区CEO不过三四个月的陈永正，在向嘉宾们祝酒时幽了一默，令人忍俊不禁、记忆深刻。
在随后的4年中，陈永正确实在微软中国兢兢业业地“立正”，他让强悍的微软学会了微笑，并让中国不再对其保持警惕；他为微软找到了一批战略伙伴与商业伙伴，诸如联想、方正、同方、TCL、神州数码等；他还让中国消费者接受了微软，并让微软中国的业绩飞速增长；当然，他也让比尔·盖茨满意，——“微软征服了中国”之类的说法，开始见诸美国的报刊。
但如今，陈永正却不想再“立正”了。不出意外，10月12日，他会正式告别微软，并在3天后正式出任NBA大中华区CEO。
“NBA的机会实在太难得了。说实话，以前没有想过去NBA。”面对公众，陈永正甚至有些动情地解释他为何突然离开，——尽管这会让微软十分难堪，甚至连交接都变得敏感而仓促。
不过，对于陈永正而言，在全球顶级跨国公司任职区域CEO或是全球副总裁的机会，似乎已经不再那么珍贵，他更需要的，应该是能够让自己感兴趣的、发挥空间更大的机遇。
所以，当机会突然来临时，他很难说“NO”。
“最成功的CEO”背后
“在不久的将来，微软大中华区谈论的不再是10亿美元的突破，而是50亿美元新纪录的创造。”在9月19日的辞职信中，陈永正如此勾画微软大中华区的前景。
如果你对微软在中国15年的历史充分了解，就会明白这些话的珍贵所在。即使1995年11月微软北京办事处升格为微软中国以来，微软在华的业绩表现，也一直与其在全球的霸主地位不相匹配。最为典型的就是，这个将中国区总部设置在京城的巨头，却几次痛失北京市政府的采购订单，其政府关系由此可见一斑。
在陈永正之前，微软中国的首脑，走马灯似地换了4任，从杜家滨、吴士宏，到高群耀、唐骏，从经验丰富的跨国公司高管，到深谙中国特色的本土经理人，几乎每一个都雄心勃勃地来，最终却都黯然失色地走。惟有陈永正，被冠以了微软中国“最成功的CEO”之名，并打破了微软中国CEO任期不超过2年的怪圈。
当然，不能不说陈永正的前几任都是能力超群的优秀经理人，而且也从各自的角度对积弊甚多的微软中国起到了推动作用。
2年前，刚刚离职微软全球副总裁的李开复博士，在对记者评论微软中国历任CEO时曾字斟句酌地称，“我觉得吴士宏是一个很能够恃才，（她）能够汇集一批很强能力的人；高群耀，我觉得他是一个很守职业规则和职业道德的职业经理人；我觉得唐骏的优点，他是一个很有激情而且很在乎他的公司和员工的一个人。”顿了顿，他如此描述自己眼中的陈永正：“我觉得陈永正的优点（在于），他是一个很有战略眼光而且很懂得政府关系的人。”
战略眼光、政府关系，恰恰是微软中国最需要的。之前，微软中国一度被看成一家想在中国赚大钱的垄断巨头，且在文化上极具侵略性；而微软中国与微软大中华区的机构重叠设置导致的人事纷争不断，也给微软蒙上了一层阴影。
值得一提的是，当年微软大中华区调整时，李开复曾想出任大中华区总裁并负责政府关系、高校关系及本地化研发，但未获微软总部同意。当时，微软总部似乎更看重在中国把摩托罗拉做得红红火火的陈永正——在微软饱受质疑且业绩低迷的时候，摩托罗拉中国却在品尝着陈永正超人的公关能力为其带来的巨大回报：2000年之后，摩托罗拉连续被评为“外企500强之首”，营收达50亿美元，占摩托罗拉全球的1／6。
当时，微软全球市场销售和服务集团副总裁凯文·庄森面对公众盛赞陈氏：“我们非常高兴能由陈永正先生来领导微软在中国地区的各项事业。陈先生的领导能力和企业管理经验是实施微软在中国战略的宝贵财富。这将有利于加强各种并优化各方面的关系，为我们客户、业界合作伙伴和政府带来价值。”
果然，陈永正没有辜负这份信任。
2003年，微软特别成立了一个中国顾问委员会，微软最高管理小组的7个成员中有2人加入其中。而陈永正则要通过这个委员会让微软全球总裁史蒂夫·鲍尔默相信：在中国直接投资是打开中国市场魔瓶的最好办法。之后，陈几乎每个月都会飞美国。据说，高频率沟通导致的“后遗症”是，有一阵陈永正见到飞机就会产生恐惧感。
在中国市场，陈永正更是左右逢源，以化解种种误解、争取更多合作。
此前，微软在中国市场上长期面临尴尬：用户多，但客户少，盗版软件严重挤占了微软正版软件的市场份额。颇具亲和力的陈永正出任微软大中华区CEO后，通过各种方式重塑社会形象。最明显的是，微软中国不再固执地专注于打击盗版，“微软是开发软件平台的，靠中国软件公司做大，我们才能做得更好。”于是，微软开始了在中国寻找伙伴的旅程，先后与微软结成全球战略合作伙伴关系的有神州数码、中软、山东浪潮等。
解决了软件厂商的后顾之忧后，陈永正又开始与同样是盗版软件受害者的PC厂商合作。2006年4月，微软在不到一个月的时间里居然分别与联想、方正、同方以及TCL签订了不低于7亿美元的正版Windows采购协议——这是微软进入中国后，获得的最大一笔订单。为此，陈永正一改微软中国的强势做派，与上述厂商进行了艰苦的谈判。3个月后的博鳌论坛上，微软董事长比尔·盖茨亦不无欣慰地表示，“中国的安全意识和知识产权保护环境已经大幅度改善，变得更有利于产业的发展。”
“我们共同完成了很多人认为无法完成的工作。在短短的几年里，我们确定了推进微软中华区业务发展的清晰而稳固的战略框架。”陈永正在辞职信里写道，“我们的销售增长了几乎一倍，大中华区的销售收入突破了10亿美元。过去的三年里，在中国大陆，我们将销售（含coverecOEMs）业绩提高了两倍，并为2008财年实现10亿美元的目标做好了准备。我们将未经授权的电脑使用率降低了20多了百分点；新雇用了几百名员工；将业务运营扩展到了中国大陆、香港、台湾15个以上的城市。我们还加强了同客户和合作伙伴的关系，不仅在本地区乃至全球改变了人们看待微软的方式。”
这种自信不无道理，连盖茨也相信：这是微软中国最好的时候。
——谁说雄狮不能微笑？关键在于一位好的驯兽师。陈永正无疑就是这样的角色，只是，没人看得到他风光背后的伤痕。
“准创业”式选择
“我很喜欢篮球，能将兴趣与工作结合起来让人兴奋。”9月19日，在宣布自己将加盟NBA时，陈永正看起来颇为激动。“我去NBA不仅能使自己实现更高价值，也比在微软实现更多的公司价值。”他说。
但是，翻看陈永正的履历——1983年到1992年在贝尔实验室呆了9年，1992年进入美国摩托罗拉并于2002年1月起出任摩托罗拉中国电子有限公司董事长兼总裁，直至2003年8月加盟微软出任大中华区CEO——找不到任何与顶级篮球赛事相关的内容，为什么44岁的陈永正会甘冒风险一搏呢？为什么他认为在NBA会比在微软实现更高的自我价值与公司价值呢？
据说，早在芝加哥大学攻读MBA学位期间，陈永正就对篮球非常感兴趣，而且是芝加哥公牛队的铁杆球迷。但是，这还不足以回答上述问题。
倒是陈永正早在4年前的打算，有助于人们理解他如今的选择。当时，陈给自己做的职业规划是：一种是升迁至美国微软总部任职，第二种是离开微软自己创业。
这种规划不难理解。如果仅仅定位于职业经理人，能够担任微软大中华区的CEO，已是最好的结果了，“我没有必要再去其他地方”，陈永正也如此表示，于是，升迁至总部也顺理成章。第二种选择，其实走的是另外一条路，相对于尽管辛苦但工作内容相对定势的职业经理人而言，也更富有挑战性、更具有成就感。
陈所选择的去NBA大中华区任职，在形式上看似第一种，但在内涵上更贴近第二种。
尽管NBA预计，中国共有3亿人打篮球，几乎相当于美国人口的总和，但是NBA中国目前只有80余名员工。显而易见，NBA在中国其实处于刚刚起步的阶段，未来的空间足够宽广。
对陈永正而言，是处理一团乱麻容易，还是白手起家更好，或许不是个两难选择。
前者，他在微软已有经历——尽管他几乎打通了微软中国与微软总部的沟通途径，但是，很难说这种自下而上的努力会完美无缺，微软中国实际仍未摆脱“烫手山芋”的命运，只不过被“陈永正时代”的辉煌暂时掩盖了。而且，微软总部不会满足于仅仅在中国投资，业绩才是他们最终的追求。此间，新的问题也层出不穷，比如，Vista在中国推广并没有如预期所料的顺利；OOXML申请国际文档标准首轮失败，并在国内诱发新一轮质疑，可谓“赔了夫人又折兵”。许多棘手的问题，以陈永正一个区域CEO的身份来看，上有老板、中有伙伴、下有客户，哪一头都得罪不起，他只能左右平衡，但是，他又能平衡多久呢？陈也透露，自己1年前就计划要离开了。
但是后者，则要简单、清晰得多。首先，陈永正不必为前任“埋单”。譬如，微软中国多年前执行“严厉打击盗版”策略所引起的反感，需要陈永正多少个笑脸才能消弭呢？没有人算得清。此外，这也不会陷入“后任矫正前任”的怪圈，更不会陷入复杂的派系纷争。
其次，体育赛事是没有垄断可言的，陈永正不必担心人们像指责微软所谓的“侵略性企业文化”那样来指责NBA。相反，中国的篮球迷们对赛事营销者流露更多的是激情与笑脸。“中国球迷对我们的反响非常大，这场成功赛事（指2004年NBA开始在中国大规模做赛事推广活动）之后，很多中国的领先企业在这之后真正了解到NBA和NBA的商业价值，像联想、海尔、蒙牛等等，都接下来和我们展开了合作，我们也有了正确的战略。”NBA全球业务营运总裁海蒂·尤伯罗斯如此描述说。
陈永正对NBA在中国的发展前景也显得信心十足，“NBA中国公司吸引我的地方是，这是一家小公司，我可以规划，带领它成长。还有更关键的一点是，我们计划未来3~5年中单独上市，我还从来没带领公司去上市过。”
当然，加盟NBA，对于此前需要与所有省市领导吃饭喝酒、微笑应酬的陈永正而言，还有着意外的收获——“那让我有更多的时间与家人呆在一起，让我喜欢NBA的儿子更高兴。”