一是管理模式落后。同国内的情形一样，中资商业银行境外分行也存在“地方诸侯”模式，尚未实现事业部制或矩阵式管理方式。境外分行的经营很大程度上取决于分行高级管理层，主要是根据分行总经理的业务偏好，来选择经营策略和风险控制策略，总行通常每隔三个月才能通过报表比较全面地了解海外分行的经营情况。
二是“小而全”的经营方式。为实现必要的风险控制，各境外分行各自设立业务中台与后台，中、后台人员即使工作不饱和也不能缺少，导致岗位重复设置；由于各分行业务没有侧重、一应俱全，在招聘员工时，各分行在“全”与“专”之间，只能选择所谓的“全”，不能且无力招聘真正的专业人士；“一应俱全”也造成基础设施(如IT系统等)的重复投入、使用效率低等问题。各境外分行各自为战，浪费严重，单点式后续开发效益有限。
三是行际间地域特色和经营特色模糊。由于无法实现专业化经营，缺乏产品研发能力,境外分行经营范围只能局限于参与银团贷款、投资债券等传统批发业务。
四是境外分行缺乏业务联动，无法形成规模效益，综合竞争能力弱，盈利能力和抗风险能力较低，发展后劲不足。
二是“小而全”的经营方式。为实现必要的风险控制，各境外分行各自设立业务中台与后台，中、后台人员即使工作不饱和也不能缺少，导致岗位重复设置；由于各分行业务没有侧重、一应俱全，在招聘员工时，各分行在“全”与“专”之间，只能选择所谓的“全”，不能且无力招聘真正的专业人士；“一应俱全”也造成基础设施(如IT系统等)的重复投入、使用效率低等问题。各境外分行各自为战，浪费严重，单点式后续开发效益有限。
三是行际间地域特色和经营特色模糊。由于无法实现专业化经营，缺乏产品研发能力,境外分行经营范围只能局限于参与银团贷款、投资债券等传统批发业务。
四是境外分行缺乏业务联动，无法形成规模效益，综合竞争能力弱，盈利能力和抗风险能力较低，发展后劲不足。