如果城商行没有更好的发展道路，完全可以克隆一个“招行版”或者“浦发版”。
文/范胜军
（详见CIO INSIGHT杂志12月23日刊）
2006年10月中旬，山西太原的杨建明带着100万现金来到北京，目的是想在北京成立一家生产自动控制设备的企业，带着巨款杨建明先后跑了右安门附近的建行、工行等银行，但都需要拿号排队，而等待的时间至少也要40分钟以上，这对于提心吊胆担心钱被偷、被抢的杨建明来说，等待的时间确实有些长了。
随后，杨建明驱车赶到了宣武门附近的招行，刚一进门，立即有一位工作人员迎上来询问要做什么业务，当杨建明把事情说清楚之后，工作人员立刻把他领到了柜台西边的一个小窗口，随后柜台里面走过来一位工作人员开始清点钱数。整个过程非常顺畅，根本不用等待，并且在所有业务做完之后，最初的那位工作人员询问杨建明是否需要招行的金葵花卡服务，因为金葵花卡是贵宾卡，使用贵宾卡的客户不用排队，并且在全国的ATM机上取款都不收手续费，非常适合东南西北到处跑的商务人士使用，杨建明最后也办了这项业务。
而在北京，能够做到这样服务的银行并不多，更多的人已经习惯了在银行几十分钟才办完业务的事情，“如果北京哪个银行说不用排队，来了就能办业务，这样的银行肯定会被挤破门。” 北京银行信息技术部副总经理龚伟华说，他们正在做客户关系管理系统，也会借鉴招行、浦发等银行的一些成功经验。
事实上，国内的13家股份制商业银行，除2006年2月份刚营业的渤海银行外，其成长的道路与城商行未来选择的道路相比，有诸多共通之处，所以也有人认为，城商行如果没有更好的发展道路，完全可以克隆一个“招行版”或者“浦发版”，至少从目前的情况来看，国内的12家股份制商业银行身上的“闪光点”已经得到了市场的证明与考验。
创新成就招行
在银行业，每一个创新的实现，IT系统都是首先要解决的问题，否则，再好的创意也只能停留在纸上。
招行的成功是自主创新的成功，对招行而言具有划时代意义的4个产品——一卡通、一网通、财富账户、信用卡，除信用卡外，其余3个都出自招行信息技术部的创新开发。
1995年，招行在国内银行界率先推出了基于客户号管理的“一卡通”；1年后，又通过“一卡通”实现了国内银行一直做不到的储蓄全国通存通兑；1997年，他们又率先推出国内第一家真正意义上的网上银行服务；1998年，招行成为第一个实现ATM全国通兑和POS全国消费联网的银行。凭借一卡通、一网通两个拳头产品，招行摆脱了“地区小银行”的形象，成为全国性的技术领先型银行。
2002年4月，招行在上海证券交易所公开上市，而募集资金中的23亿元被用来投入到信息系统中，招行行长马蔚华在路演的过程中曾经说：“对于招行，IT技术犹如空气，是能活下来的关键。”2003年，管理信息系统解决了分支行信息不透明的问题，2004年底，招行开始启动零售银行业务。这些发展策略在当时的银行市场上都属于较为领先的思维。
但“一招鲜不能吃遍天”，从2000年以后，众多的招行竞争对手也开始在IT和业务方面进行追赶，更多的甚至是直接“克隆”，而这样的做法直接导致的表面观感是“招行的创新已经开始退化。”
2006年年初，马蔚华请来IBM资深金融专家，为招行的IT“看病”，围绕着IT治理、 信息化管理以及人才建设等方面实施全方位的规划。投资2.8亿元兴建的金融电子研发中心也正式启用，为加强该行IT研发力量提供了有力的硬件支持。
马蔚华认为矛盾产生的根本原因是谁来创新业务开始出现了模糊，“在这个阶段，应该是业务部门来承担更多的任务。”“招行的下一步是将技术部门明确归位到银行后台的同时，还要理顺前台部门、中台部门的职责。”马蔚华说，各司其职的最终目的是通过IT打通整个招行的经脉，让IT成为其整合资源、组合产品和服务的载体。
而对于像北京银行这样的城商行来说，招行的道路无疑是具有诱惑力的，龚伟华承认北京银行也在启动上市的工作，并且也在考虑发行信用卡的事情，“但问题是谁来创新，是业务还是由IT部门，至少现在还没有明确。” 龚伟华说。
浦发行：零售新长征
对于众多已经引进外资的城商行来说，究竟要想外资学习什么，推出什么样的创新业务，这一点非常关键。尽管浦发行引进外资已经是过去式，但在一些创新业务上，浦发行仍在学习国外银行的一些经验，并迅速进行消化吸收。而2006年，浦发行把自己的未来定位于零售银行上。
2002年底，浦发行和花旗银行联姻，按照协议，双方将在入股、风险控制、 IT技术、市场营销和管理等方面展开合作。2003年初，浦发行即提出了向个人业务和零售银行转型的设想。而到目前为止，个人业务在行内业务占比从两年前的不到10%，上升到接近于16%，个人日均交易笔数与三年前相比，增长了6倍。
2003年年底浦发全行实现了数据集中管理，浦发行的数据大集中项目正式上线运行，当时的浦发行信息科技部总经理奚力铭这样对媒体说：“新系统的成功上线进一步实现了浦发行核心业务处理系统从‘以账户为中心’向‘以客户为中心’的转变。” 在数据大集中的同时，浦发提出“将银行建在网上”的口号，在2003年年底推出了基于全国统一平台的网上银行。
打造集中式的技术平台，为浦发行接下来的组织结构大调整做好了铺垫。随后在整个2004年，浦发行将IT建设的重心逐步向管理和流程集中等新方向进行了转移。2004年8月，浦发银行以事业部为目标模式，在总行成立了个人银行总部，由浦发行副行长张耀麟挂帅，兼任个人银行总部总经理。
浦发行产品开发部总经理蒋瞳认为2005年之前的浦发行技术定位在“后技术代替手工时代”，而到2005年之后，浦发网上银行开始进入“业务与技术整合时代”，浦发产品开发部开始将工作重点集中在产品研发和产品创新上，也正是在这一年年中，以“轻松理财”为整体品牌的浦发个人银行产品开始推到公众前面。
蒋瞳介绍说，为改变传统网点运营效率低下、操作风险点多、柜面销售功能薄弱状况，浦发行启动了运营流程再造项目，并选择微软（中国）作为此项目的总集成商，这也是微软2006年以来在中国的银行业所获最大的一宗单笔订单。
“银行网点未来将更多地担起销售各种银行产品和服务的功能，也就是所谓的金融服务超市。”蒋瞳说。
民生数字掘金
1995年成立的民生银行，在10年内其赢利水平已经仅次于交通银行和招行。在2000年之前，民生银行与其他银行在发展策略和办法上几无二致，毫无特色可言。这种情况到2000年11月份开始转变，原因是民生银行在国内A股市场上市成功，资本为民生银行的快速发展提供了实力支持。
民生银行上市之后，所募集资金的很大部分都用于科技平台建设上，并且民生银行董事会同意把之后每年税后利润的10%用于科技开发和建设上。2001年，几乎用了一年的时间，民生银行完成了“数据大集中”。随后，民生银行提出了建设“八大系统”的要求。
而这包括CRM系统（客户关系管理系统）、客户服务中心系统、个人信贷业务系统、授信风险管理系统、管理会计系统、业务流程系统、人力资源管理系统、员工培训系统。而从这些建设的系统上可以看出，民生银行的目的是希望借“八大系统”对银行进行专业化管理。
2005年6月，八大系统中的“会计业务集中处理系统”、“授信风险管理系统”先后成功上线。其他的系统也将陆续上线，民生银行的数字化管理终于成型。民生银行行长董文标说：“搞了八大系统之后，科技平台已经建设的差不多了，装配和外国银行相比基本上没什么差别了。”
而进入2006年，搭建这八大系统的好处开始逐渐显现出来，譬如信息管理中心可以研究分析客户需求，维护和发展目标客户，或者是对客户进行分类，对客户进行贡献度分析，而将分析成果运用在差别服务、客户定价、渠道迁移等环节上，改善粗放式的经营模式。一个营销活动做下来，整个投入产出等效果图立时可用图表显示出来。客户年龄、性别分析、产品分析以及不同人群对于产品的接受程度都可用视图直观呈现。
而现在，民生银行正在推行事业部制，由其战略股东淡马锡主导组织执行，而这种制度最引人关注的，是其宣称要做到完全独立核算。譬如2006年的创新业务——中小企业金融上，就准备采取事业部制，而之所以这样做的原因一是银监会推广中小企业金融服务要求这样的机制安排，二是可以防范呆坏帐增加的风险。而民生银行是第一个可以做到这一点的商业银行，因为民生银行已经完成的风险管理系统已经可以完全胜任这项业务的要求。