『引言』在中国的北方，有一头“牛”，却跑出了“火箭的速度”，这就是牛根生和他的蒙牛；在中国的南方，虽不是“牛”，却跑出了“导弹的速度”，这就是吴长江和他的雷士。同为中国成长企业百强，同样是起步于世纪之交，同样是白手起家，牛根生和吴长江都在各自的领域抒写着奇迹，蒙牛和雷士已经成为中国企业发展的一大“现象”，在业界享有“北蒙牛，南雷士”的美誉。或许，对于蒙牛的成功，人们已经耳熟能详，但对于以工程为主的雷士照明，人们却知之甚少。
雷士：红海无涯智作舟
◆ 文/银虎 陈艺飞
“学海无涯苦作舟”，这句韩愈的治学名言，激励了多少有志之士，潜心书海、发奋攻读。与茫茫学海不同的是，竞争无处不在的商海更平添了几分凶险和残酷。1999年，仅珠三角地区就聚集了3000多家照明厂商，襁褓之中的雷士在当时更是名不见经传。但是，就是这家年轻的企业，在年轻的吴长江的带领下，以年均保持80%以上的增长速度，销售额从2700万做到了15个亿，员工人数由10人增加到了3000人，7年时间便成为了行业领头羊。
推陈出新，创新“智”定战略
美国麻省理工大学关于企业战略，曾经提出三句话，以旧瓶装新酒的寓意，分别从战略的空间、时间和主体，对企业战略创新进行了形象的诠释。这三句话是，“你改变不了环境，但你能适应环境”；“你调整不了别人，但你能调整自己”；“你把握不了过去，但你能把握未来”。这三句话说明，在战略致胜的今天，企业只有适应环境，时刻调整自己，才能把握好未来，实现企业的稳定发展。
早在雷士创立之初的1999年，抄袭盛行、信用失效、诈欺成风是当时照明行业的真实写照，且当时雷士的注册资金仅有１００万元，无论是资本实力，还是企业规模，在珠三角强手如林的3000多家照明厂商当中，无疑是一只幼小的雏鹰。
但雷士依然秉承“创世界品牌，争行业第一”的经营理念，谋定而后动，敢于直面红海的竞争，敢于创新，推广照明产品，并推行照明文化，坚持不懈地致力于新型绿色照明产品的开发和和谐光环境的营造，并与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究所等国内权威大学共同进行先进照明技术和国家重点科技项目的研究开发，不断推动和引领我国照明文化和光环境营造向前发展。
在谈到雷士为何会如此突飞猛进时，吴长江说：“红海无涯‘智’作舟，在残酷的红海中，无论是战略创新，还是产品创新，甚至营销创新等，都离不开一个‘智’字。”
战略目标——创世界品牌，做行业第一
“先定目标，再建工厂，营销未动，战略先行”，为了雷士长远发展，吴长江耗去了自己90％的精力用于雷士的发展战略规划。古往今来，任何较量首先都是以战略来决定胜负的。战略之所以成为决定胜负的首要因素，是因为其谋划运筹者高瞻远瞩，立于他人所不及的高阔境界。雷士创始人吴长江就是这样一位企业战略家。
“创世界品牌，做行业第一，用3～5年的时间打造行业知名品牌”，在创立之初，雷士就把这一目标明确告诉每一位加盟者。或许，当时就曾有人冷眼嘲笑他思想冲动、行为幼稚，居然口出狂言，但他们忽略了吴长江的资履——多年于照明行业摸爬滚打的实战经历，处高静观，国际国内行业风云尽收眼底。在经过详尽的调查分析之后，吴长江对当时国内的照明电器行业得出了7大结论：
1、企业产品研发能力普遍薄弱，产品结构调整不能适应市场升级需求；
2、许多商家做营销定位不准，走入观念误区，以致市场开发步履缓慢；
3、国内家居照明领域中普遍存在规模小、过于分散、缺乏强势品牌；
4、抄袭似乎成了中国众多制造业的通病，照明行业也不例外；
5、中国照明电器行业不缺好产品，缺的是好品牌！
6、未来几年，中国照明电器行业的市场格局将由产品竞争转为品牌竞争；
7、不远的将来，中国照明电器行业的竞争除了品牌竞争外，渠道的竞争将逐渐主导消费市场。
很显然，这7大结论已经涵盖了当时照明电器行业的现状，吴长江对法律法规、竞争环境、自身掌控的资源等都了然于胸，为其制定雷士战略提供了充分而翔实的基础，并依据这些分析，确定了雷士“创世界品牌，做行业第一，用3～5年的时间打造行业知名品牌”的战略目标。同时也确定自己的经营目的、经营目标、经营规划和保证措施等，并围绕“先定目标再作分析”的逆向思维展开市场预测、ＳＷＯＴ分析、制定实施步骤及保证计划完成的监控措施。
创新战略——“智”定“五求战略”
在确定“创世界品牌，做行业第一”的战略目标之后，吴长江和他的雷士一直在思考和创新适合雷士发展的战略，经过7年摸索和实践，总结制定出一套“五求战略”，即产品研发求生存、拓展市场求扩张、强化管理求效益、规划品牌求百年。
（一）、产品研发求生存
雷士创办初期，将主要精力放在研发适销对路新产品上，通过企业技术研发力量的充分发挥，使公司连续不断地推出一系列非常有特色的好产品，受到了市场的广泛青睐。在应对抄袭风盛行的国内制造业通病，雷士有自己的对应之策：“仿冒者不懂技术，只会仿外观，仿不了核心技术。虽然国内的知识产权保护力度有限，雷士仍然凭着自己强大的研发力量不断开发新产品，使仿冒者抄袭不及。”雷士每年研发费用占公司总支出的20％左右，这个比例已经远远超出国内企业平均不足5%的创新投入。
与此同时，雷士产品得到了消费者和国家的双重认可。雷士获得国家免检产品殊荣，通过ISO9001：2000国际质量体系认证，产品通过
（二）、拓展市场求扩张
市场拓展是企业谋求资本扩张的重要手段。在市场拓展上，雷士在创立之初，采用经销商和企业合作形式，走网络经营之路，同时，雷士在各地设立办事处，进行统一管理，兼顾品牌推广、销售和服务等职能。这一模式指导之下，从2000年雷士在沈阳创办了中国照明行业第一家品牌专卖店以来，到2004年底，雷士已经在全国成立了20多个办事处，建立了600多家雷士产品专卖店。
从2005年开始，为了适应新形式下的战略发展需要，雷士一方面向国际市场扩展，一方面对现有的客户关系网络进行了整合，在全国各地成立了35个运营中心，完善了公司供应链系统、物流配送系统以及客户服务系统，为广大客户提供了更快捷、完善、周到的产品供应和售后服务。迄今为止，雷士已经在20多个国家和地区设立经营机构，在全国拥有34个办事处，建立了1200多家专卖店，构建了雷士强势的营销网络，实现了从全国市场到国际市场的初步拓展。
此外，各运营中心还将负责市场的拓展，并更有效地将网络铺设到县镇一级，雷士在全国的网点数量有望达到18000个。
（三）、强化管理求效益
“企业绝不能凭个人英雄主义，否则一开始就意味走向灭亡”，这是吴长江和雷士的用人理念。员工与公司的发展目标能否共振，是一个团队激情与否的关键点，在第一次招聘员工时，吴长江就亲自把雷士的目标告诉他们，使他们与公司有共同的目标，能很快从身心上融入到这个目标中来。正是在这一用人理念的作用下，雷士营销团队得到了广大消费者的认可和权威机构的称赞，被评为2004年度“中国营销团队25强”。
在雷士飞速发展的同时，吴长江对企业的内部管理进行了全面调整与改进，全部实行ＥＲＰ管理，建立了完善的绩效管理体系，实施开放的用人制度，为社会各界优秀人才加盟雷士伸开了怀抱。日常工作中，公司上自总经理下至一般员工只有分工和所担责任的不同以及制度规范下的行为取向差异，没有身份和地位差，整个团队就是一个和谐合拍协调一致的合作组织。不同岗位不同职责的人都可以随时就公司的大政方针和对总经理及其他管理者个人提出批评意见，并阐述自己的合理化建议。有付出就有收获，有奋斗就有成就，雷士最大限度地调动了每一个雷士人的主观能动性，为雷士成功增添一分可能。
（四）、调整结构求跨越
2004年是雷士发展史上的一个转折年。虽然雷士的年销售总额突破了6亿大关，但所占国内商业照明市场份额正持续逼近产业结构调整底线。因此，雷士果敢决策调整产业结构，由单一的商业照明向家居照明业进军，以实现企业的横向跨越发展。
来自权威部门的数据显示，1999年到2002年，国内照明行业销售总额由为450亿人民币上升到800亿元，连续四年均以20％的速度迅猛递增。其中家庭灯饰市场占到300亿元，每年以20%的速度增长，预计2004年至2007年，国内照明产品消费容量年递增幅度仍保持在20%以上，2007年将达到500亿元的市场规模。面对千载难逢的历史契机，各照明企业和许多IT、家电企业纷纷投身家居照明业。雷士当然不会放过这一捷足先登的机会，抢占先机。为此，雷士充分利用既有的产品研发和产品制造以及渠道上的优势，同时依托自身的品牌优势，规模化、规范化经营优势以及产品性价比竞争优势和服务优势等实现对家居照明的“产品嫁接”和“渠道嫁接”，整合系列资源，迅速拉开与其他家居照明品牌的距离。
在家居照明领域为消费者提供全面解决方案，这是雷士对整个行业的一个全新贡献。
（五）、规划品牌求百年
打造百年品牌是每一个企业的梦想！对于发展中的雷士，也不例外。2005年9月，当“NVC雷士”标志在北京国际照明展览会上强势露面时，引起社会各界的广泛关注。事实证明这种“洋派”的品牌形象奠定了雷士品牌的高端形象。一专业咨询公司调查发现，雷士由于品牌形象新颖，在对消费者的影响力方面，已经和一些老牌的中国照明企业拉开了差距。此外，NVC品牌所散发出的朝气、锐气以及勇气，的确是现阶段照明行业中最需要的元素。
事实上，最初吴长江创业时，就曾为一家名为“NOVITRONIX”的德国品牌代工，期间该品牌良好的质量和总裁对中国市场的重视让吴印象深刻，因此吴长江希望能在鱼龙混杂的市场拥有自己的强势品牌，NVC品牌早就成为吴长江奋斗的目标。当然，为了一炮走红和万无一失，用“NVC”品牌销售的第一批产品是吴长江最熟悉的射灯，由于质量不错，而且对方也曾是吴长江的老客户，因此尽管价格属于稍高，但是对方很快就接受。随后雷士又将业务拓展到了筒灯、灯盘等其他产品线，并坚持以中高档品牌形象出现，以打造“光环境专家”为己任。
坚持创新，营销“智”胜之道
创新是这个时代的主旋律。企业需要创新，产品需要创新，管理需要创新，当然营销更离不开创新。的确，市场营销的成败，直接决定企业的未来。吴长江和他的雷士在7年营销中，我们也能清晰的看到一个智者的营销之道。
开创专卖店模式，渠道“智”胜
企业战略目标有了，工厂有了，产品有了，但是如何将产品卖出去？有人提议打广告，“轰”出知名度来，但刚成立不久的雷士根本打不起广告，行业内也没有这种操作。毕竟照明产品通常放在灯具市场销售，各种样式的产品摆在一起卖，像开杂货铺式的麻麻匝匝。产品好卖与否全凭老板的“感觉”推荐。
吴长江眼前一亮，那我为何不把老板们吸引过来？何不在照明行业试行专卖店模式？杂货店不是杂而散乱吗，我何不在杂货店前立块雷士的门楣，消费者愿意买了，老板自然也舍得推荐。如果有人愿意打雷士，我倒补贴你一笔钱给你。这一想法得到了一些经销商的支持，2000年7月，第一家雷士“专卖店”在沈阳小心翼翼地开张了。
一年之后，这样的店已经有了十几家，经销商反映挂了牌子的店要比不挂牌子的好得多，甚至还有经销商主动找上门来要求挂上雷士的牌子。十几家店便引起了市场如此大的反响，要是开上百、上千家专卖店，那雷士照明的品牌效应，知名度不就迎刃而解了吗？专卖店模式被确定下来，雷士开始重点推广。
相比于其它企业动辄收取加盟费才能开张相反的是，雷士的专卖店不仅不要钱，甚至采取了往外送的做法。凡是想加盟雷士开专卖店的，雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取一定形式的现金补贴，经予其装修费，让经销商免费开张。每开一个店，雷士要倒贴3万多元。如此优厚的加盟条件前所未有，因此要求加盟的络绎不绝，雷士从中也筛选出了最优质的经销商，并很快建立了自己的渠道。2003年，雷士照明的专卖店达到了300多家，到了2004年则达到了600多家，2006年则超过了1200家。
不过，仅靠传统渠道加专卖店的形式并不能让雷士的销售实现更高速的增长。在2005年4月，吴长江再一次对销售管理进行手术，将全国数百家经销商中规模较大的数十家整合成35家运营中心，其角色不再是单纯的销售职能，而是当地的物流、资金和出货平台，至于其他规模较小的经销商，则直接与各自地区的运营中心接触，不再通过雷士直接统一管理。
这种将销售权力下放的做法赢得了规模较大的代理商的支持，却引起了一些中小代理商的抵触，在后者看来，如果不能直接从雷士拿货，与雷士建立紧密的联系，很有可能会在雷士的营销体系中失去地位，一些心理落差很大的地方代理商还给吴长江打电话，称强烈反对这种做法。此时吴长江显示出了强硬的一面，一方面他出面安抚这些经销商，在经销商大会上也向他们说明这种变化带来的好处，另一方面他还是要求执行人员坚定地完成变革，甚至命名为“完美风暴”。
最终这些做法很快取得了效果，仅在浙江、江苏和山东试点期间，雷士的销售人员和运营中心的员工在15天之内就让这三个省的有效销售网点新增了100多个，首批销售回款额达到了1000万元。在全面实施后的几个月，每月销售额都超过了8000万元，而在吴长江的计划中，这种新型的专卖店营销模式将是雷士销售业绩翻一番的关键。
率先实施产品召回制，诚信“智”胜
雷士的成功之路也并非一路平坦，雷士产品在投产之初也曾经出现过质量事故。2000年，一批已经卖出的价值200多万的产品发现了质量问题。这该怎么办？200多万，对于刚起步甚至资金已经非常紧张的雷士来说，无疑是一次“灭企之灾”，但是吴长江还是对全部问题产品采取了召回措施，在照明行业率先实行产品召回制度。此次产品召回，雷士净损失200多万人民币。
真可谓“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，这一年的春节吴长江向朋友借了5万元钱才回家过年，这其中的3万元还给了原料供应商。在回忆当时产品召回的情景时，吴长江至今仍心有余悸。稍有差错，雷士的“创世界品牌，争行业第一”梦想就随时可能破灭。
“既然已经犯了错，就应该勇敢承认并改正错误！”吴长江如是说。海尔张瑞敏因为冰箱质量不过关，就冲冠一怒砸冰箱，砸出了一个世界级品牌；九牧王林聪颖因为生产出来的西裤是次品，不是想办法把产品处理掉，而是当着全体员工的面，火烧了一批价值几百万的次品裤，这一烧也烧出了一个中国驰名品牌。
如此看来，当初吴长江忍痛召回问题产品，算是明智之举。时至今日，雷士的成功，也证明吴长江当时的英明决定，他召回了问题产品，但是展现了企业的诚信经营做法，以“智慧之举”赢得了社会的信任。至此事件以后，吴长江和他的雷士，更是严把质量关，绝对不会让产品召回重演。
重产品重研发重合作，力争全面“智”胜
“雷士”靠着自己的实力与自己的执着，最终在业界创造出自己的金字招牌。“雷士”产品于2003年获得国家免检产品殊荣，“雷士”商标也于同年被评为广东省著名商标。通过ISO9001：2000国际质量体系认证、被评为中国质量服务信誉AAA级企业、产品通过
的确，荣誉不是终点。在产品创新、技术研发和拓展合作方面，雷士已经启动了“全面‘智’胜战略”。雷士凭借强大的研发力量，致力于新型绿色照明产品的开发和和谐光环境的营造，并先后与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究所等国内权威大学共同进行先进照明技术和国家重点科技项目的研究开发，不断保持着积极创新的激情。2005年9月至2006年8月，雷士斥巨资成功举办了“‘雷士杯’照明设计大奖赛”，大力推动了中国照明设计事业向专业化、标准化、科学化、国际化方向发展。
此外，早在
运筹帷幄，“智”胜未来
2006年上半年，可谓是雷士相对沉默的半年。但越是沉默，越受人关注。从去年年底到现在，雷士极少在媒体上露面。难道是去年的那场股权风波挫伤了雷士的锐气？还是雷士陷入了资金链的困境而尚未脱离？雷士和吴长江的沉默更让业界对其产生种种猜疑。那么，2006年雷士到底在做什么？
第一步：正式引入风险投资，首期数亿资金到位
在外界看来，资金链问题是当时考验雷士照明最大的难题，甚至有人认为这是决定雷士生与死的课题。但是，
与此同时，雷士从相关政府部门获得了3.7亿元的无息贷款，支持雷士在照明市场上破浪前行。获得强大的资金支持，或许是雷士照明在这沉默的半年里最大的收获。这一切都让吴长江新的战略规划和变革方案在最短的时间内渐渐浮出水面。
第二步：全面引进顾问公司，苦练内功再造流程
在雷士“完美风暴”的营销模式变革取得阶段性成功之后，吴长江马上冷静地回到内部调整和完善之上，那就是“市场——内部——市场——内部”的相互拉动与调节。2006年初便同时引进3家顾问公司（企业管理顾问、财务顾问和流程再造顾问），重新对雷士的内部管理进行改造。经过一系列改造之后，雷士从本质上加强了企业内部管理，提升了管理质量，完善了管理体系，对管理流程进行了成功再造。
当然，改造带来的效果也十分显著。管理成本得到降低，效率得到提高，赢利能力得到增强，系统协同能力明显提升。在今年原材料价格不断攀升之时，有些企业的产品价格提高了10%左右，但雷士的价格几乎保持不变，整体利润反而有所增长。这为雷士照明下一步的运作奠定了良好而又坚实的基础。
第三步：推进产业链整合，雷士呈现新格局
在引进战略投资和完成内部管理流程再造的基础上，雷士开始了对整个产业链的快速整合。吴长江认为，照明实际上包含灯具、光源和电器三个部分，而且光源和电器才是最主要的核心竞争力。如果一家企业在光源和电器两部分不具备实力，那它还算不上一家完整的照明企业。他深知雷士在光源与电器领域的不足，因此，今年雷士着手运作并购三家国内一流的光源企业和大型电器制造企业。同时与国际著名的光源电器巨头展开深层次的合作。随着这些运作的深入，预计在未来两三个月内就会正式向社会公开披露。“这些都是外界几乎想都想不到的举措，到时一定会让行业人士大大吃惊的！”吴长江如是说。
另一个重大的整合举措就是整合一些与雷士在产品线上互补性较强的优秀品牌企业，惠州世代照明就是其中之一。世代照明在品牌知名度、渠道资源、制造能力等方面都具有一定的优势，那么，兼并后的“世代”品牌依然保留，但将其定位于主攻中低档市场、竞争力较强的品牌，与雷士相互协作和呼应，使雷士在高中低端市场形成一个完整的竞争体系。
此外，启动灯饰项目也是雷士照明产业链整合的一大重要表现。雷士将借灯饰项目对渠道进行再造、深化和升级，与雷士原有的灯具、新整合的光源、电器产业相互协作与渗透，提高终端合作伙伴的赢利能力和综合竞争力。
这样一来，雷士照明的产业链渐显新格局：灯饰、商照灯具、光源和电器四部分将构筑成新的、强大的“雷士系”。那么，将再次出海的雷士将不再是单一竞争力的商业照明，而是以整个产业链的形式面向市场。吴长江自信地说，不出一两年，照明行业一定会出现一种新的格局。
第四步：海外推行新模式，实施国际化战略
国际化是雷士未来三年需要潜心研究的一个课题。毕竟，从创立之初，吴长江就提出“创世界名牌，争行业第一”。在这段时间里，他在努力完成国内市场新的战略规划和布局意图的同时，实际上又在全力开拓海外市场。在中国照明行业90%以上的企业依靠OEM业务渠道做外销市场时，雷士照明却在海外市场依然推广“NVC”自主品牌，为的就是将“NVC”打造成一个真正的国际化品牌。
而且，雷士照明在海外市场的营销模式正是其在国内市场运作比较成功的区域代理制度，在东南亚、欧洲、美洲等数十个国家和地区，雷士都是这么做的。外销业务的增长及雷士品牌在海外市场地位的提升，无疑为雷士照明的全球化战略打下一个良好的开端。
第五步：酝酿海外上市，成就年销售额50亿的梦想
雷士的异军突起，不仅赢得了全球照明巨头飞利浦的尊敬，而且让美国摩根斯坦利、软银等跨国投资公司闻讯而来，“非常看得起”地想将雷士公司引到纳斯达克上市。正如他们的评价：“事实上，雷士出身低微，在7年前也毫无过人之处。但雷士整合资源以及非常的营销能力，是其他任何企业所不具备的。”
事实上，企业的快速发展需要大量资金来搭建更大的平台，早在3年前，吴长江就已经开始考虑通过上市融资。“我们作为民营企业，要面对中国民营企业的通病。美国的上市公司治理结构是非常规范的，雷士可以通过海外上市来正规运作。”对于海外上市，除了融资有能力做更大的事外，吴长江更看重的是美国资本市场对于上市公司监管的规范性。通过上市来规范公司的运作，包括财务、管理体系等，从而让公司实现良性的发展，同时走出国门，向国外的大公司、跨国公司学习。
规范企业运作，不断提高销售业绩，是吴长江和他雷士的梦想。在2004年古镇灯博会的营销论坛上，吴长江就提出，雷士要在2008年实现50个亿的年销售额，2010年要达到100个亿。这在当时甚至现在都看来，许多人说吴长江在夸海口，在吹牛。而实际上，在他对雷士未来规划的描述和循序渐进的思路上，我们有理由相信：这些目标都不是梦！
在去年年底的股权风波后，有不少人为雷士的前景表示担忧。有人担心吴长江无法筹集巨额资金而回天乏力；有人担心一些高管纷纷离去会带走不少资源而让雷士“空心化”；也有人担心雷士原有的供应商或经销商不再追随雷士……然而，雷士并没有因此而倒退，反而依然稳步上升。因为，吴长江的身边聚集了一大批愿意与他同舟共济，共渡红海的智者。这是企业最宝贵的资源，也是企业最大的资本。
红海无涯“智”作舟！我们期待，智慧的吴长江，能够带领他智慧的团队，能够在今明两年内，顺利登陆美国纳斯达克，成为中国第一个在海外上市的中国照明企业。如此，雷士将继续谱写的是一段“凤凰涅槃”般的传奇故事。