四年前，不为外界熟悉的黎瑞刚出任SMG的掌门曾引发外界的一阵猜测。四年当中，黎瑞刚快速布局，在渐趋模糊的国内传媒发展路径当中，SMG旗帜鲜明，初步构造了一个面向未来的媒体集团的雏形，37岁的黎瑞刚鬓间的星星白发也日见醒目。
黎瑞刚手上拥有的是一个超级航母：2001年，上海文广新闻传媒集团(以下简称SMG)正式成立时几乎整合了上海所有的电视广播资源，当时的总资产接近120亿元，年广告收入17亿元，是中国第二大媒体集团，旗下拥有11套电视频道、10套广播频率、3家报纸和2家杂志等众多媒体资源。
但是，在黎瑞刚看来，这样一家脱胎于传统体系的媒体集团难脱“大而不强”的弊病，因此在其上任之初便迅速提出了自己的战略方向：从单纯为了播出而制作内容到为市场而制作内容；从一个地方广播播出机构转变为面向全国，乃至全球华语世界的内容提供商、发行商和服务商。在这样的一个基调下，过去四年黎瑞刚手中的SMG快节奏地完成了最初的媒体产业布局阶段，成为国内媒体机构当中链条最为完整的一家。
横向的媒体布局和内部资源的整合完成之后，2006年SMG开始了内容潜力挖掘，时下最为火热的真人秀节目成为突破点。黎瑞刚希望借此打开SMG内容创新的新局面，背靠沪上更为丰富的娱乐资源，在这一领域，SMG应该能够走得更远。
在复旦大学新闻系读书的时候，黎瑞刚曾经的理想是做文字记者，根本没有想到自己后来会走上做电视的道路。只是后来在《参考消息》上读到香港TVB电视台导演蔡和平的文章，让他感受到电视这种媒体是能够改变人的生活方式的，是一个创造梦想的东西，他才改变初衷而进入电视媒体的领域。
但是最近一年多时间以来，黎瑞刚对目前的电视形态的“不满”越来越多，他一直在问自己，下一代电视会是什么样子的？8月底的北京某个电视台台长的论坛上，在同行大谈电视行业发展潜力的时候，黎瑞刚却抛出一个多少有些“耸人听闻”的问题：电视运营的主导权会不会发生改变？
颠覆电视
黎瑞刚的危机感来自于信息产业的飞速发展。从技术方面来看，IC芯片能容纳的晶体管数量每18个月增长1倍，无线带宽容量每3年增加1倍，单位带宽成本每年减半，高密度存贮设备能力每年增加1倍，但价格不变。信息技术的飞速发展提醒广电从业者必须得关注这个同样具备传输音视频能力的产业。
“这些技术的飞速发展使得我们今天电视的传播方式和制作方式发生了深刻的变革，”黎瑞刚说，“忽视这种变局是极其危险的。”
从收入方面来看，同风光无限的信息产业相比，传统的广电产业显得更加被动。2005年，中国移动数据业务收入499.4亿元，较上年增加58.6%；中国联通增值业务收入达到119.6亿元，较2004年增加了65.2%。2005年，五大运营商电信增值业务总计收入达1000亿元，整个电信行业完成收入5799亿元。但是，2005年，中国广播电视广告收入仅为458.63亿元，整个广电行业总收入也只有888.76亿元。面对这些未来很有可能成为对手的竞争者，广播电视行业在实力方面明显处于下风。
美国宾州大学沃顿商学院的教授凯文·韦巴赫认为：“未来，人们不一定非要打开电视机才能收看节目；今后10年，视频内容仅限于单一的时间段和特定的硬件设备的概念将逐渐成为历史。”
黎瑞刚对此有强烈的共鸣。他已经感觉到这种变化的危机：电视观众增长缓慢但是新媒体观众却增长迅速，电视广告增长正在趋缓，但是网络和户外广告却增加迅速。“对于我们广电人来说，我们今天握有电视这样一个强大的武器，但是着眼未来，着眼脚下迅速发展的变化，必须正视新技术，也许它正在底下瓦解传统广播电视根基性的东西，这一幕也许不会发生在明年后年，但未来一定会发生。”
9月18日，在SMG内部做演讲时，黎瑞刚将自己一年来对电视媒体未来发展的思路做了个总结。在他看来，由于新技术的发展，表面看来发展迅速、潜力广阔的广电行业隐藏了不少的危机，他希望自己的同事们能反思乃至颠覆过去电视行业固有的思维模式。而对于他和SMG来说，面对未来的布局已经展开。
黎瑞刚和SMG真正开始为外界所广泛关注是在2005年，在这一年里，黎瑞刚在网络宽频、IPTV、手机电视等新媒体领域大举出击，几乎是一夜之间就在新媒体方面准备好了所有的布局。因为多次大手笔的和前瞻性的投资，黎瑞刚经常要受到冒进的批评，但是黎瑞刚本人并不这样看，他认为自己是经过了长期的准备的:“我看到的机会很多,但是真正付诸去做的一定是经过深思熟虑的。”
早在美国考察期间，黎瑞刚就已经开始注意电信宽带网对传统电视传播的影响，而在2003年，他已经开始非常认真地考虑IPTV在国内市场的可行性，因为整个产业发展相对缓慢，在相当长的一段时间里都是他一个人在琢磨。2004年，IPTV逐渐兴起，他也看到了多个电信设备厂商的IPTV技术方案，当时与他同为盛大董事会成员的UT斯达康原总裁陆弘亮也曾多次同他交流IPTV的看法，陆弘亮也曾把软银掌门人孙正义介绍给他。
随后的2005年3月，SMG在同国家广电总局高层的大量沟通之后，终于获得了国内第一张IPTV牌照。到现在为止，在哈尔滨的IPTV试验中，IPTV用户已经超过5万户，不久前的2006年9月，上海的IPTV也已经正式开展运营。
到目前为止，SMG的IPTV业务依旧处于一个逐渐探索的阶段，此前多次发生地方广电阻挠IPTV落地的事件。SMG旗下主管IPTV运营的上海百事通首席运营官李怀宇做过一个比喻：做IPTV犹如挖运河，只要一个环节没有理顺打通，整条运河都不能投入运营。
对于IPTV推进当中的难度，黎瑞刚也有充分的思想准备，“我们并不是去雪中送炭的，因此很难指望别人敲锣打鼓地来欢迎我们，对于未来的预期总是需要一个过程的。”
好在有了电信设备商和电信运营商的投入支持，SMG在IPTV方面的成本压力并不算大，因此可以做长期的准备。“某家跨国零售企业在进入上海的时候，预期盈利的时间是六年左右，但是实际上在发展到第四年的时候就已经产生盈利了；而某家国内零售企业原定的盈利计划是四年左右，但是直到六年之后仍旧没有实现盈利。”李怀宇举例到，“有些时候，将战略定的长远一些反倒有利于企业的快速成长。”
在手机平台上，SMG成立了上海东方龙移动信息有限公司，专门经营移动增值数据业务。2004年SMG同上海贝尔阿尔卡特、上海移动以及江苏移动结成战略合作关系，尝试合作推出“东方龙”手机电视，通过手机收看电视节目和广播节目。目前，SMG已经同中国移动集团达成了战略合作协议，双方将在手机电视等领域开展广泛的合作。
在2004年8月，SMG成为继中央电视台之后第二家获得经营许可证的全国性数字付费频道集成运营机构。现在SMG拥有16个面向全国的付费广播电视频道，覆盖全国30个省市的3000万用户，其中数字付费电视用户达到50万户，其移动电视则覆盖了上海市区大部分的公交线路和所有的轮渡码头。
在互联网平台上，SMG旗下的东方宽频传播有限公司则推出了广电行业第一家专业经营网上视听项目的东方宽频网站，该网站与中国电信、中国网通旗下的互联星空以及天天在线合作推出了“东方宽频”网络电视。到2005年，东方宽频的用户数字已经超过50万户，同时同微软、英特尔、AOL等跨国公司之间的合作也已经展开。
2006年，SMG花重金获得了2006年德国世界杯在宽频方面的版权。据直接负责新媒体业务的SMG副总裁张大钟介绍，SMG并没有从中获得太多的利润，“投入几千万元，也回收了几千万元”，但是通过这一项交易，SMG成功创造出了宽频互联网的一条商业路径。“世界杯之前多数的宽频门户都是在卖内容，而在世界杯之后，广告收入逐渐成为主流。”
整合
黎瑞刚之前一些被批评为“冒进”的投资现在已经开始得到回报。
同韩国CJ会社合作的购物电视频道虽然播出时间有限但是成绩突出，2005年，东方购物电视频道的经营收入达到3.75亿元，位居SMG多元化媒体产业经营收益之首。当初黎瑞刚做好了几年亏损准备的《第一财经日报》也已经开始步入正轨，在内容、经营方面都看到了方向。“第一财经”的品牌化运作模式也已经接近成熟。
另外一个课题也就现实地摆到了黎瑞刚的面前，如何将手中庞杂的媒体资源形成战斗力。2005年，SMG对新闻、娱乐资源的整合相继展开。“已经等了很久了。早就想做这件事情，只是再早一些，条件还不成熟。”黎瑞刚言道。
在过去，虽然同属于SMG的娱乐资源，但是新闻娱乐频道和生活时尚频道等娱乐资源之间却泾渭分明，重复投入、相互竞争的局面并不少见。2004年，在上海举行的世界精英模特大赛国际总决赛，新闻娱乐频道请来了维多利亚做评委，并预约了采访，另一个频道随后也提出采访要求，而且都表示，彼此是独立的。为此，SMG白白多花出去了2万美元，连维多利亚的经纪人都很奇怪，“你们不是一个集团的吗，还分得这么细？”
“千斗万斗，自己不斗。”SMG副总裁滕俊杰就此感叹说，“资源分散，单打独斗，重复投资，内部彼此之间的消耗之大，不可想象！”滕俊杰认为在各省级卫视、海外媒体已经大兵压境的情况下，如果只停留在内部的竞争上，那将是非常危险的。他认为，资源整合是SMG发展到一定阶段的必然趋势。虽然这一行为的最终目标是向外的拓展，但就当下的情况，整合的首要意义在于内部管理，避免内部竞争的副效应。
2005年6月，在黎瑞刚等SMG高层的主导下，娱乐资源的整合正式开始。2005年底整合完成，各电视台、电台相关频道、频率的娱乐资源进行整体运作，将整个娱乐版块划分为综艺部、音乐、生活时尚频道和大型活动部，标志着SMG频道制向事业部转向的开始。“资源整合就是要集中力量。不做资源整合，很多事情就没法做。”黎瑞刚说。
及时进行的资源整合为SMG在2006年娱乐内容的崛起做好了充分的准备。不久前刚刚落幕的《加油！好男儿》是由资源整合以后的综艺部挑大梁制作的，整个部门300多名员工里，大部分人都或多或少投身其中，而在此同时，他们还需要完成自己所在频道频率的正常工作。大型活动部和音乐部也抽调人马过来帮忙，此外，包括发展研究部、集团总编室都有所参与。
“这是一次团体的战役性攻坚。”滕俊杰表示，“没有资源整合，就不可能有《加油！好男儿》。” 在横向的产业布局基本就绪之后，娱乐内容成为2006年上海文广新的突破点。
2006年8月的一个周末的晚上，在上海浦东东视大厦《加油！好男儿》节目的录制现场，一身休闲装的黎瑞刚悄悄地站在了一侧的门口。他要亲眼看看现在年轻的观众们究竟在想什么，究竟需要什么样的节目。望着场上年轻的主角和场内沸腾的观众，黎瑞刚若有所悟。
此前，SMG旗下的东方卫视在全国的卫视平台当中，一直处于失语状态，强调以新闻立台的东方卫视在娱乐内容方面表现一般。而一直有同行对黎瑞刚说，做新媒体这样的产业布局，做《第一财经》这样大手笔的改革尝试，同道琼斯等跨国媒体的合作等等这些方面，黎瑞刚和SMG都非常在行。但是，话音一转，同行认为SMG很难具备湖南卫视那样的内容制作能力。
这样的评价深深地刺痛了黎瑞刚，这位一直被下属称为“黎导”的年轻总裁迫切希望在2006年通过一系列的节目内容来证明自己在这一方面的能量。
湖南之行
2005年11月，黎瑞刚带着SMG和东方卫视的高层悄悄来到长沙，同湖南经济电视台交流合作，在过去的一年里，湖南卫视挟“超级女声”之势横扫全国娱乐内容市场。这是黎瑞刚第一次来湖南，而也正是这一次湖南之行最终让他下定决心要彻底改变SMG娱乐内容缺失的现状。
上海、湖南两地传媒机构之间的交流并非从今日始。在湖南广电局局长兼湖南广电集团董事长魏文彬大举改革旗帜之前的1993年，魏文彬也曾组队来到上海，考察上海电视传媒正在经历的大变革。当时，上海东方卫视刚刚成立。
魏文彬从上海回到长沙之后，便迅速在国内广电领域里竖起了“电视湘军”的大旗。正所谓“十年河东，十年河西”，10年之后，换成了志在率领SMG寻求变革的黎瑞刚来到长沙考察魏文彬在过去几年的改革经验。时在湘潭老家的魏文彬专程赶回长沙同黎瑞刚会面。据称，魏、黎二人会面相当愉快，黎瑞刚非常尊敬魏文彬率领湖南在电视媒体方面取得的成绩，而魏文彬也颇为欣赏黎瑞刚过去一两年大手笔的产业布局，两人大有惺惺相惜之感。
SMG的考察团队在湖南也有非常实在的收获，他们当时主要看了两部片子，一部是两三年前的一部名为《绝对男人》的真人秀节目片；另外一部则是魏文彬亲自监制的一部反映湖南卫视过去十多年成长历程的宣传片。两部片子都给来取经学习的黎瑞刚和他的团队以相当的震撼。“湖南团队表现出来的那股子为内容创新的激情，让我们非常佩服。”黎瑞刚言道。
即使现在，谈起魏文彬，黎瑞刚仍旧会竖起大拇指，称魏为自己的前辈，直言自己从其身上学到很多。在湖南那样一个地方，在各方资源并不很充裕的情况下，能把湖南卫视发展成现在的规模，“老魏殊为不易”。也正是从魏文彬身上，黎瑞刚看到了更多的希望，SMG应该有更大的拓展空间。
“也许在未来，我们可能会成为某种意义上的对手，但不是现在。我们今天会有些竞争，但我认为这些竞争是良性的，是好事，因为只有这种竞争做开了，做充分了，才能撑开中国电视封闭的格局，从单极化走向多元化。”
波折
《绝对男人》的节目片深深吸引了黎瑞刚和SMG的电视团队，上海很少出现这样的节目形式，当时他们就决定引进这样的节目。
据相关负责人介绍，当时SMG感觉在这么短的时间里，全靠自己的力量来做这一档节目恐怕不行，最为稳妥的方式就是能够同有足够制作经验的湖南卫视合作，锻炼自己的队伍，而后再寻求独立发展。随后，经过一系列的沟通，双方达成了合作意向。具体的合作方式也已设计好，即利用湖南地面频道《绝对男人》节目作为合作项目的基础，由双方共同策划、制作、推广播出，将原本在地面频道播出的节目推广到全国市场。准备在全国进行海选，扩大节目的宣传效果，并制作成为一档演艺选秀活动。利用湖南电视团队的节目策划能力，利用SMG新闻传媒集团旗下的全国卫星平台东方卫视作为播出平台。随后，湖南经视也派了部分人员前往上海开始节目的前期策划准备。
但是，在SMG找好了相关的商业赞助企业去长沙商谈进一步合作的时候，没有想到湖南方面对此事的态度大变，双方的合作未及开始便已告终止，SMG不得不独力在娱乐方面寻求破局。谈到这次合作破裂的原因，有内部人士表示，湖南经视方面忌惮于上海在娱乐节目上的潜力，担心这样的合作会给自己培养出一个直接的竞争对手而得不偿失，最终选择了不合作。
黎瑞刚同魏文彬两位目前地方广电当中最具变革精神的领袖之间的牵手没有继续下去，这多少让人觉得有些可惜。对于力求在2006年电视娱乐版图当中取得更大份额的SMG来说也应当是一个不小的打击。
湖南团队撤走之后，广电大厦31楼黎瑞刚办公室的灯火又一次通宵未灭。在发给节目组的邮件当中，黎瑞刚在惋惜合作未成的同时，也认为合作未成也许“对于上海广电事业来说是一件好事”，他要求自己的同事应该以湖南为鉴，“破除上海媒体人思想里所隐含的那种自我感觉良好的优越感和小家子气。”
屡败屡战
回顾《加油！好男儿》最初的发展，SMG综艺部主任、《加油！好男儿》总导演田明用“屡战屡败，屡败屡战”这个词来形容其艰辛过程。
3月27日，国家广电总局正式批复同意《加油！好男儿》在全国进行海选。黎瑞刚也对这个节目寄予了很高的期望，给以了最大程度的支持。
2006年初，在将手里唯一的一张海选证分配给《我型我秀》还是《加油！好男儿》的问题上，SMG内部甚至高层之间也有过激烈的争论。多数人从稳妥考虑，建议将这张海选证给已经有一定品牌基础和影响力的《我型我秀》。
一向不喜欢跟在别人后面走的黎瑞刚力排众议，他认为《我型我秀》同《超级女声》在节目类型上比较相近，而《我型我秀》要赶超超女已经是一件非常困难的事情。还是应该做一些差异化的东西，“冒险才可能有意外的收获”。在这样的考虑下，SMG最终选择将这张全国性的海选证给自己还在创意阶段的《加油！好男儿》。
SMG抽调综艺部的干将同东方卫视一起组成《加油！好男儿》节目组，虽然同处一个集团之下，但是之前双方并无太多的合作关系，相反还多少有些竞争，因此在节目组组建初期，对于综艺部能在多大程度上支持自己，东方卫视总经理徐威也并不十分有底。他曾问综艺部主任田明，对方将会投入多少人力和资源来支持自己。田明的回答是：倾巢出动，倾囊相授。
但是，这一被寄予厚望的节目初期表现并不理想。在海选之初第一期节目的收视率在新闻娱乐的黄金时间只有2.9%，创了新低，而在播出分区赛的时候，由于受到世界杯的影响，收视率更是跌破了1%。
对此黎瑞刚也非常的焦虑，当时他正在英国出差，但是每天他都会同国内的同事沟通这一档节目的构想，每天都有电话会议。据节目组负责人介绍，他会过问非常具体的节目细节。一度黎瑞刚对这一节目的进展非常不满，甚至想过要结束在英国的行程提前回国，最后经同事的劝解才作罢。
在这一档节目取得不错的影响之后，外界对这一节目的批评也随之而来。一时间，黎瑞刚和节目组的压力由没有人关注又变成了外界的批评和质疑。但是，黎瑞刚一直对这一节目抱有很强的信心，并不停地给节目组鼓劲。
很快黎瑞刚就找到了一个最好的给节目组打气的方式。节目组一直觉得缺少一个足够传达这档节目精神的主题歌，希望能为这个节目专门创作一首主题歌。很多人都想到了黎瑞刚曾经的诗社社长身份，希望由他来写。
黎瑞刚自己也有这样的一种冲动，在某天凌晨几个小时的构思之后，毕业之后很少动笔写诗的黎瑞刚完成了这首歌词的创作。第二天一早就让司机开车将《年轻的战场》这首诗拿给节目组 ，《加油！好男儿》的主题曲就这样诞生了。
这首黎瑞刚作词、年轻作曲家彭程作曲的主题歌一经公布，当天在百度的点击下载就超过一万多次。而最为关键的是，黎瑞刚通过亲自写歌这样一种形式表达了自己对备受争议中的《加油！好男儿》的支持。
崛起
在多数人的印象当中，娱乐并非东方卫视的强项，过去，东方卫视一直强调的是“新闻立台”。但是，黎瑞刚认为新闻立台并不意味着只能做新闻，美国三大新闻网除了做新闻之外，也对娱乐内容有所偏好。
8月26日，《加油！好男儿》总决赛的表现让许多人感到出乎意料。当天上海地区的收视率达到12.8%，平常这一时段的收视率一般只有一点多。全国的收视率也达到了3.2%，超过了此前1%的预期。
《加油好男儿》短信总量突破了1000万条，总决赛单场短信量将近350万条，同去年的《超级女声》相比，在短信投票方面丝毫不逊色于对方。值得注意的是，上海地区的短信发送只占了其中的27.3%，而其余70%以上的短信是上海之外的观众发送的。江苏浙江两地的短信发送量总和已经超过了上海。
“这些数据说明这个节目是具有全国影响力的，短信是没法强迫来投的，收视率和短信的数据表明，好男儿已经成为一档中国极具优势的项目。”东方卫视总经理徐威这样评价。
虽然这个初创的节目也有不少的遗憾之处， “再给一次机会或是明年再做的话，一定可以做的更好。”但是谈及总体评价，一向颇为苛刻的黎瑞刚也给出了80分的高分。“我们的团队从来没有做过这样的东西。以前上海的综艺节目，总是四平八稳。所以在这个过程中，学到很多东西，团队得到了锻炼，算是超常发挥。新的节目样式、宽松的氛围，激发了创造力。很多人都说，之前真的没有想到能够做到这个水平。”
在《加油！好男儿》落幕之后，这一档节目给SMG在内容方面积累了许多经验。《加油！好男儿》主要优胜选手全部签约SMG旗下的演艺经济公司东方之星，在节目本身之外，主要的唱片等衍生品的开发也已经开始并有不错的表现。
对于SMG来说，这一节目的成功还有另外一层意义。“我们收获的不仅仅是一个项目，一个项目可能一年两年三年过去总有一个正常的生命周期。最重要的是，我们收获了一个自信，SMG可以做很好的娱乐节目，这是一个很大的信息。”徐威说，“我们要做全国有影响力的节目，不仅在上海做老大。”
突破口
娱乐成为SMG内容创新的突破口并不难理解。在目前的广电体系下，新闻、体育等项目具有非常强的资源垄断性，而电视剧特别是独播剧的争夺成本高昂，SMG要想在这些项目上有所突破困难重重。一直强调新闻的东方卫视此前在新闻方面不可谓不努力，也确实取得了相当的成绩，但是始终没有形成特色。
东方卫视不温不火的局面让黎瑞刚多少有些不满，在目前的SMG体系内，他只有这么一个面向全国的卫视频道，对其期望之高可以想见。在新闻、电视剧等方向迟迟不能取得突破的时候，娱乐内容也就成为了东方卫视可以有所自由发挥的一个重要方向，而在此前，湖南卫视在这一方面的成功也已经充分证明。
徐威介绍，东方卫视将会在接下来的10月做较大的改版，其中一点就是要突出娱乐和文化，届时将会向集团内外征集创新的节目内容。
事实上，在《加油！好男儿》横空出世之前，SMG的娱乐内容已经表现出星星之火，在本地频道上的《相约星期六》等节目都已经在本地市场取得了不错的收视率表现。2006年初，《舞林大会》总决赛在上海地区取得了超过15%的收视率，直逼春晚。
2004年，SMG与环球唱片成立的合资公司上海上腾娱乐有限公司同东方卫视推出了《我型我秀》，在2005年之前，《我型我秀》一直同《超级女声》处于同一个阵营，但是，2005年却是《超级女声》一飞冲天，《我型我秀》并没有能够及时跟进。而也就是在那个时候，SMG已经下定决心，2006年必须得正面挑战一下超女神话般的成功。
果不其然，过去的一段时间里每个周五晚上的黄金时段，湖南卫视的《超级女声》、中央电视台的《梦想中国》以及东方卫视的《我型我秀》三台真人秀节目进行了面对面的直接碰撞，在上海广电大楼里，好多人都是守在三台电视机前，同时关注这三档节目的进展。
自3月23日开始，在没有全国牌照的情况下，《我型我秀》在全国20个城市的总报名人数超过了10万，在与超女的正面竞争中毫不逊色。截至目前，上海地区最高收视率接近5%，全国17个城市的收视率超过2%。谈及这个项目，徐威评价其“性价比非常好”。
为了在娱乐内容方面有所突破，2005年，SMG将自己旗下分割的资源重新调整，集中成立了综艺部、音乐、生活时尚频道和大型活动部四个事业部。而在《加油好男儿》节目成功之后，黎瑞刚有意通过类似公司化的体制将这一节目的经验固定和延续下去，同时SMG也有意将这一节目的模式延续到《我型我秀》、《舞林大会》等节目当中。
找到了突破口的SMG应该在娱乐方面有更大的潜力，有业内人士分析，上海当地的娱乐市场以及文化底蕴非普通的地方城市所能比拟，已经有人开始预言海派娱乐将会迅速崛起。SMG发展研究部主任鲍晓群介绍，SMG大型晚会的制作力量一直都有，而且水平非常高，娱乐内容的潜力一直都有，只是需要挖掘。
在SMG的一个内部会议上，谈及时下流行的电视节目，在认可其成功的同时，也让黎瑞刚多少觉得有些失落：多数节目都来自于模仿国外同行的模式。“这些节目的成功说明我们的消费者其实是非常需要娱乐内容的，但是，国内的从业者却只能通过抄袭别人来满足消费者。”他希望SMG能够自己创造出适合国内消费者的娱乐内容。
在年前去湖南考察的时候，黎瑞刚就对湖南电视从业者的那股内容创作激情钦羡不已，通过《加油！好男儿》这样一个节目的历练，SMG这股子内容创新的氛围已经初步形成了。
最近在同下属谈话当中，黎瑞刚告诉新闻中心所有的高层干部，希望他们全部要走到第一线去，而不是只是做管理工作。“在重大的报道、策划当中，记者群当中要看到主任、总监的名字，重大的选题你们要参与。”
在过去的两三年时间里，黎瑞刚更多的是在做新媒体的产业布局。而外界对黎瑞刚和SMG的认识也更多的停留在资本运作、IPTV、第一财经这样的媒体探索上。作为主流传媒机构的从业者来说，这多少让黎瑞刚有些尴尬，2006年娱乐内容的崛起应该能初步改变这一局面。
但黎瑞刚仍不满足，在娱乐内容上获得初步成功之后，他的下一个目标是纪录片。“国内纪录片市场的一个最主要的问题是片源不足，”在某个节目的直播现场，带着些许的疲惫，黎瑞刚谈到，“国内同行多数都在从境外媒体购买片源，SMG有意要改变这一局面，已经有非常具体的计划。”
目前，SMG拥有一个纪录片频道，在某些题材上已经有不错的片子，而且在制作思想上也突破了过去单纯的为了播出而制作的传统思路。已经启动的是“大师系列”，报道近现代中国历史上的文化大师，计划拍摄上百辑。该片的导演开玩笑称，要一直拍到他的儿子辈。
虽然成败还言之尚早，但黎瑞刚发起的这场媒体变革运动注定不会平坦。
9月18日，在SMG人力资源部组织的内部讲堂上，总裁黎瑞刚开讲第一课，题目是“颠覆电视”，谈他对下一代电视媒体变革的认识，场面异常火爆，广电大厦9楼的椅子几乎要被搬空了。
在上海文广内部，这位年轻的总裁所带来的号召力是巨大的。在私下里以及内部的网络论坛上，黎瑞刚被许多年轻的下属冠以“黎叔”这样一个亲昵的称呼。而黎瑞刚也经常能够同自己的下属取得共鸣，在一个面向新进入SMG员工的会议上，黎瑞刚放弃了多数领导采用的宣讲方式，而是让这些刚走出校园的学生们来问自己，很快就获得了这些年轻人的认同。
在32岁的年纪，黎瑞刚便已经接手SMG，当时的他刚从国外回来没有多久，这一“空降”事件也曾经引发了许多人对黎瑞刚背景的猜测。而事实上，黎的背景并不复杂，青年时代，由于父母在兰州支边，只身在上海生活的黎瑞刚早早学会独立思考，有时候甚至会稍稍有些叛逆。
1994年，大学毕业的黎瑞刚进入上海电视台的《今日印象》节目组，电视生涯由此开始，第一年就成为栏目组最勤奋、最高产的编导，“黎导”的绰号也由此而来。三年之后，黎瑞刚被提升为制片人，创办了《新闻观察》栏目。一年时间后，成绩出色又被提升为上海广电局总编室副主任，随后调往政府部门工作。
在政府部门工作一段时间之后，黎瑞刚赴美考察美国的传媒行业，开始接触美国主流的新闻媒体机构，直到现在他仍旧同默多克、雷石东等媒体巨头保持非常密切的沟通。
主政SMG以后，黎瑞刚以快速的步调开始实施自己的战略布局：投资国内第一份财经日报《第一财经日报》、投资IPTV等新媒体、购买中超足球联赛的电视转播权，这种大手笔操作在当时的许多同行看来多少有些冒险。而今，两年时间过去，黎瑞刚的眼光往往被证明是正确的而被争相效仿，SMG快节奏的产业布局也已经初见成效。
在过去的几年时间当中，黎瑞刚已经给SMG带来一些新鲜的变化，一些国外的主流媒体开始越来越多地关注这家立足于上海的媒体集团。一向出言谨慎的《经济学家》杂志预言，未来10年，上海文广将会成为全球性的亚洲媒体集团。
在接受媒体采访的时候，黎瑞刚直言自己不是一个只想做太平官的人。“如果在我现在这个年纪就是一副老朽的心态的话，那就太可悲了。”在某天的深夜，在SMG的一个会议室里，黎瑞刚如此告诉记者。同时，黎瑞刚也深知在他处身的这个体系当中，经济风险有时候会非常直接地转化为政治风险，因此，黎瑞刚“虽然不怕风险，但是一定要想清楚。”
具有远大的传媒理想、具备开阔的国际视野和前瞻的产业眼光，在非常年轻的时候就已经开始掌控SMG这样一家在国内具有足够影响力的传媒机构，做事直接又富于智慧，对戴着镣铐跳舞的体制内规则也颇为熟稔，黎瑞刚自然而然地成为近年内涌现出来的国内广电行业最合适的破局者之一。而黎瑞刚也非常珍惜自己的机会：他所执掌的是一个垄断资源非常丰富的传媒机构，可以做很多民营同行或者国外同行极为艳羡的尝试，可以一展自己对这个行业的抱负。
但是，同众多同行一样，在现有的体系背景下，他只能尽快地在属于自己的时间内去完成自己所有的布局。黎瑞刚究竟能够将SMG带到哪一步，外界并不清楚。
2005年年底，在接受媒体采访的时候，黎瑞刚亦曾承认自己的有些做法相对于目前的行业状况或许有些超前。在私下里，有时候他也会感叹 “孤独”，某些想法明明已经得到了广电总局的支持，但是却在地方的某些部门处得不到相应的支持。2006年，SMG的娱乐内容崛起于沪上，针对内容本身的一些批评又冲到黎瑞刚的面前。
SMG过去10年当中，国内传媒领域的变革一直步履维艰，每进一步都异常艰难，而发端于上个世纪八十年代末的上海电视媒体变革，前后历经七轮的发展，至今也已经历10多年的变化，其中多有折戟沉沙者，不少人也在担心黎瑞刚的未来。最近一两年的时间里，关于黎瑞刚的去向，一直有种种的传言，但黎瑞刚都选择了回避。
现在，黎瑞刚所能做的就是要尽可能快地率领SMG完成战略布局，在尽可能短的时间内将SMG带到一个持续的发展轨道上来，这样就不会因为外界的变化而改变，即使在他离开以后..