2006年08月01日
文/杨云高
博客、播客……Web2.0热还在升温之际,7月4日,新浪博客3.0上线。一位传媒业内人士却对记者表示，“Web2.0快over了!”
李想、高燃、茅侃侃对这话肯定不以为然。这三个1980年代出生的毛头小伙子,今年5月还在中央电视台《对话》栏目大谈Web 2.0创业,大谈风险投资如何看好,他们断然不能接受这种唱衰论调。
显然,对Web 2.0乃至目前的互联网是否存在泡沫危机,不同位置的人,看法自然不同。不少人担忧的Web2.0泡沫,还未吹大到破灭,新浪又推出了3.0概念。它是吹了一个更大的泡沫吗？
“Web2.0热潮,实际上为新一轮互联网泡沫的形成推波助澜。”一位互联网分析师说,Web2.0本身是互联网的一个革命性标志,但问题是,人们的期望太高,太想从中获利了。“这轮互联网泡沫今年底或明年初就会破灭。”他甚至这样预测,而他之所以不愿具名,是因为“这样预测,别人肯定会来质疑你,因为你可能砸了很多人的饭碗。”
一旦涉及到“饭碗”问题,即使互联网果真存在泡沫,利益相关者看到的也只能是“皇帝的新衣”。对比分析2001年的第一轮互联网泡沫,新一轮互联网泡沫——即Web泡沫2.0,在人们的预料中悄然膨胀。正如17 世纪的郁金香泡沫一样,郁金香在投资人眼里,已不仅仅是一种植物,泡沫中的互联网亦然。泡沫是一场游戏,心照不宣的参与者击鼓传花的游戏。
Web2.0拜物教
2006年2月23日,《中国Web2.0现状与趋势调查报告》正式发布。报告表明,普通互联网用户对Web2.0知者甚少,73.3%被调研者不了解Web2.0。
一个在2006年仍为多数人所陌生的Web2.0概念,何以在2004年就发热、2005年热得发烫呢？
所谓Web2.0,最初由O’Reilly媒体公司总裁兼CEO提姆·奥莱理提出,他认为源于用户贡献的网络效应,是在Web2.0时代中统治市场的关键。到现在为止,对Web2.0的理解仍存在很大分歧。
在多数人眼里,Web2.0与博客可画约等号。一种被使用较多的定义是,Web2.0是以Blog(博客)、SNS(社会网络)、RSS(聚合内容)等社会软件的应用为核心,依靠xml、ajax等新技术实现的新一代互联网模式。
2005年10月,旧金山人声鼎沸的Web2.0会议上,摩根士丹利的互联网投资女皇Marry Meeker用她鼓动性的语气说:“变化才刚刚开始,我们相信头十年互联网商业发生的一切,不过是在演习,机会与变革将会非常巨大。”而英国皇家电视协会、BBC总经理Thompson则口气沉重地说:“令人震惊的时刻到了,数字化浪潮的第二波远比第一波更具破坏性,传统媒体的基础将受到猛烈冲击,把我们席卷出广播之外。”
是时,Google发布了典型带有Web2.0色彩的搜索服务“Co-op”和“Note Book”、新闻集团又开始了一轮Web2.0收购运动、博客书(Blooks)在美国异常繁荣,投资高潮在美国进行得如火如荼。Web2.0点燃了更多巨头的网络热情,BBC宣布放弃传统广播业务决定完全数字化再造,甚至美国的可口可乐、耐克、柯达都宣布建设自己的社会性网站来加强客户服务。
这种对Web2.0的狂热,半年后在中国续演。2006年4月8日,在北京举行的中国首届Web2.0年会上,满眼都是正在找投资的小网站创办人。很多人加入了这场全球性的运动。马云率领雅虎中国亮帜Web2.0,央视国际网宣布重组,甚至新一轮社会性网站的建设也都围绕着一个核心“Web2.0”。
在这种狂热中,总会有一些理论被相机抛出来,以达到用理性来加固这种非理性狂热。摩根士丹利用技术性的语言,把这种再造描绘为“UGC(用户产生内容)/个性化/社区化”,鼓吹者还搬出哲学家库恩的“范式转换”,指出“Web2.0”以及金融、传媒、娱乐业在内的新经济也在面临着一次“范式转换”。他们描绘说,从20世纪初到20世纪60-90年代,再到2000年以来,一共发生了三次重大的价值演进,经营焦点由“公司-竞争-消费者”逐步演进,商业模式按“生产型-市场型-体验型”演进,经营重心是“大众-细分群体-一对一模式”,消费者角色则由顾客变成了参与者。
必须承认,互联网经济确是“理念经济”,“门户”、“搜索”、“竞价排名”、“电子商务”等等,一个新理念可以催生一种崭新的商业模式和一批成功企业。像美国的flickr、Myspace、Youtobe、Facebook,中国的猫扑、网友、土豆、豆瓣、博客网,也的确激发了更多人的想像力和创造力。很多没毕业的大学生,凭借点子和技术搞个小网站,再贴上Web2.0的标签,就跑到今年4月的中国首届Web2.0年会上找钱,期待成为下一个丁磊。
聪明如高燃者,自然不会错过Web2.0概念,他将Mysee直播网的web TV业务形容为Web2.0与TV的私生子。
各支创业细流的交汇,冲撞出Web2.0泡沫,并进而推动Web泡沫2.0 的形成。
没有天使,只有资本魔杖
创办Mysee.com的高燃,在主流媒体的报道下,一下成为炙手可热的风云人物。他目前的成功,不得不提及一个人——江苏远东集团的老板蒋锡培。
在蒋的默契配合下,高燃像祥林嫂一样,重复诉说了一个动人的创业故事。情节简介如下:大学时代的高燃即表现出社会、商业活动的天赋,他曾拿着创业计划书游说杨致远,欲得到雅虎的投资,未遂。后又转攻有私交的蒋锡培,但远东公司董事会经过讨论后认为,投资高燃的项目存在风险,予以否决。既然公司不投资,蒋锡培索性自掏腰包,支助高燃100万元创业。
蒋的身份一下转为天使投资。天使投资人(ANGEL) 源自美国,指为新创业的公司提供风险资金的个人。在硅谷的投资体制中,一些机构专注于后期投资,一些机构专注于前期投资,但在前期之前,还有一个天使投资。越往后期,公司越成规模,团队越成熟,风险就越小,但回报率也相应越低。
蒋锡培投资高燃后有什么回报呢？至少,高燃的创业故事,为蒋锡培做了免费的、高美誉度的广告,这个广告的价值或许已超过100万元。至于蒋与高今后如何商业双赢,另当别论。
蒋锡培是个特例,他实际上不是严格意义上的天使投资人。正如慧聪董事长郭凡生评价,蒋这个投资不叫天使投资,而叫慈善投资。他反问蒋锡培说,“如果你只有一百万,你会给他吗？”
显然不会。因为蒋锡培钱多了,所以有了Mysee的顺利开张。同理,因为资本多了,Mysee们也如雨后春笋。互联网第二波热潮的背后推力,是钱。
“今年下半年至少会有30亿美元投入中国。”3721创始人、天使投资人周鸿说,“据我所知,现在有不下30个基金进入中国。每家基金都会有1亿至2亿美元的份额。”
再往前推,2005年Web2.0大热时的第四季度,每个月就有不少于1亿美金的风险投资(VC)落入本土创业企业的口袋。来自硅谷的DCM将其全球投资额的20%-30%投入中国,仅软银赛富一家VC就在2005年对15家公司投入2亿美金。
2006年一季度,超过40家国际VC进入国内,投资总额达到26亿元,15个互联网投资案例的投资金额近1.5亿美元(约为12亿元人民币),占整个投资金额的一半。这些数据出自第三方调研机构清科公司的一份报告。报告显示,2005年共有233家本土企业获得总计10.57亿美元的创业投资。海内外创投机构在这一年为中国市场的新募基金达40亿美元,创下中国创投史纪录。继美国、以色列之后,中国成为第三大创业国和风险投资国。
中国故事,正成为投资机构在美国募资时的主打牌。就像创业者要说服他们一样,他们也须在海外像祥林嫂一样重复中国概念,并辅以盛大、百度、分众、尚德的榜样力量。
在经历2000年的互联网高潮和随后的泡沫破灭后,2003年,携程的成功上市标志着互联网业和风投业的复苏。2004、2005两年,第一波VC基本投完,2004年是VC回收投资最多的一年,达8亿美元,2005年则是VC募钱最多的一年,达40亿美金,这成了第二波VC投放的开始。
在人民币升值预期下,国际热钱大量涌入,除了进入房地产等领域,这些热钱也部分乔装为VC,投向Web2.0概念的互联网公司、通信、生物化工以及新材料等行业。业界笑传:从硅谷飞北京、上海的商务舱里,坐的都是VC,上亿美金在中国上空盘旋,伺机着陆。钱太多了,好的投资项目就显得少了,于是出现VC们为争项目而相互开火的闹剧。
VC行业内部也在加快整合。来自DFJ、联想投资、华登的人组建了红杉中国,一伙英特尔创投出来的人自立门户,原软银亚洲的董事总经理黄晶生加盟BainCapital,周鸿一、沈南鹏、古永锵、林欣禾等第一代互联网创业者纷纷加入VC,甚至原属半官方人物的田溯宁也离开网通自创VC。
面对滚滚资金相催,滚石移动、A8、亿友、猫扑等互联网明星自不待说,一些后起新秀如精品学习网、Wealink、碰碰网也在一夜之间冒出来,Mysee仅是其中之一。高燃也宣称自己获得千万美金级的投资,并且“有四五家公司在找我们,我们看是找哪一家”。这种“忽悠”可信度虽不高,但至少让人感觉,钱真的太多了！
那么,这些公司项目真有那么高的价值吗？
泡沫？泡沫！
IDG技术创业投资资金副总裁李建光说,IDG已经投了很多Web2.0的网站,像土豆网、中搜等很多公司。到底这个东西有没有戏,他们自己也没有谱。“投资1.0的企业,因为有美国的成功模式可以借鉴还算有谱,但美国成功的Web2.0企业寥寥可数。”
李建光认为,Web2.0到现在为止,没有看到清晰的商业模型。“Web2.0将来会跟1999年、2000年的互联网新兴起来一样,会经过一个非常严格的整合时期。”
前任和讯网总裁谢文也持此观点。他认为,一个商业模式的成熟、市场的成熟,包括用户的认可需要很艰苦的时间,三年绝不长。Web2.0新兴网站商业模式的成熟需要时间。
还有一些更加乐观的看法,即认为经过第一轮互联网泡沫后,业界对泡沫增强了辨别力。他们认为,今天的互联网企业更加成熟,创业者更注重商业模式,资深的投资人也具有丰富的行业经验。他们还提供了例证,从美国的Myspace2005年营收1.2亿,到国内创办于2005年的在线网络杂志Gogosun的收费订阅约2000万元纯利润,都表明Web2.0新兴网站具备有别于1.0的新商业模式。他们坚信,摩根士丹利、高盛、美林证券等投资银行不会主动为第二次“泡沫”买单。
这种好了伤疤忘了痛的乐观,有力支持了新兴网站们继续烧钱不赚钱。创业者精心培育了一棵概念之苗,从前期天使投资人,到后续不断的VC加入,使得这个链条越拉越长。由于有充足资金的喂养,互联网业呈现出新一波繁荣景象,但短期内不挣钱的事实,又让互联网业看上去更像藤蔓丰茂的无根之花。
互联网投资者自然不会承认泡沫,就像创业者不承认泡沫一样。他们与创业者站在同一利益战线上,把泡沫吹大,并在泡沫未破灭前,动作利索地套现退出。
高燃在央视《对话》里说,他是先找钱才干事,而不是先把成绩做出来,再去拉投资。如果有人出到合适的价钱,他会把网站卖掉。“我又是一个投机分子。”他说。
互联网已成为一个工具。这无论对创业者,还是VC,他们多半是能接受的。甚至于从投资链条来看,创业者与VC也互为工具,他们可借助对方的力量,实现自己的商业目标。所以可以理解,为什么这些VC宁可低调行事,而不是愚蠢地高唱互联网赞歌。实际上,创业者与VC们也在紧张地眼观六路耳听八方,特别是泡沫论者。
“明年下半年泡沫就会开始破灭。”金融界副总裁、原新浪网财富中心总监王炜说,现在有几十万元就有人敢去办网站玩过程,这是典型的泡沫期。“基本上的算法是按风险投资进入和退出的周期来计算,当然,其中考虑了大环境的一些因素。现阶段是风投大量进入,但势头已经很慢了。”他认为,“这次泡沫与上次没有什么本质区别,不同之处在于,互联网已经进入赢家通吃阶段,新的公司越来越难生存。”
还有更悲观的论调。“明年年初,财报出来之前,互联网泡沫就破。”一互联网分析师笃定地说,“互联网挣了什么钱？广告、游戏、mvas(移动增值业务),对不对？”
他分析说,广告主在网络广告的投入并没有显著增加,这是互联网企业所忽视的问题;游戏的市场增长没有达到人们的预期;mvas的增长有限,同时与互联网弱相关。“资本的耐性很低,市场一旦刮起风来,谁都挡不住。”他说,“其实市场一直在高速增长,但是人们太贪婪了,贪婪的期望超过了高速增长的速度。”
支撑他的判断的,同样是数据,“基本上就是看(网络广告、游戏、电子商务和mvas的)增长速度、集中度和VC投资规模。这三个指标能说明很多问题。”“集中度继续增加的市场,即使增长,对于中小企业来说,也不妙。”
提及Web2.0,他认为,Web2.0最终媒体化了,抢的是网络广告的钱,“大家以为是挣用户的服务费,后来发现还是要挣客户的广告费。广告主的广告费增长有限,所以预期达不到。”
他还举例说,与Web2.0同样热的还有IM(即时通讯),但IM发展十年来,真正开始盈利,是从2004年开始的,依靠mvas。“大家太浮躁,没有泡沫才怪呢。”
除了互联网业内人士和分析师,南京师范大学新闻传播学院的王少磊老师也持“泡沫论”。不过他凭的是直觉,“简单的数据也未必真的有用”,“互联网经济有明显概念的东西,比如Web2.0、SNS,所以有点泡沫是有利的。”
“但我不相信会有上次那样崩盘似的破裂。”王少磊说。
尽管有人认为,泡沫只有在破裂之后才能确认,但事实上,泡沫是具有典型特征的。比如,价格快速上涨,对价格持续上升抱很高期望;主观思维“范式改变”;新投资者加入以及新兴企业家出现;公众和传媒高度关注,等等。
Netcraft发布了2006年6月份的互联网Web Server调查报告,得到了一个历史性的数据:本月互联网新增站点数目达到396万个,这是史上最大一次的单月新增站点数量。这次大爆发,超过了2003年3月的330万。这次爆发基本上由Blog推动,Blog服务增长强劲,Google的Blogger新增用户(域名)达到66万,而在全球范围内Blog也在疯狂流行,增长最快的两个地方是德国的Intergenia AG和日本的Excite.co.jp。研究者警告说,这成为新一轮互联网泡沫的有力证据。
重回互联网本质
互联网成了倒啤酒似的产业。“第一次倒啤酒会冲起大量泡沫,第二次再倒时,那酒会斜贴着杯边缓缓下去,泡沫会少些,但仍会激起大量泡沫。”
如何避免泡沫呢？很多人相信,互联网要与传统产业结合。他们认为,互联网使社会经济体的运行效率大大提高,但互联网本身不是经济体的组成部分。
有一组数据证明了他们的看法。根据CNNIC的统计,截止到2005年,全国网站数约为668900个,其中企业网站数的比例最大,占整个网站总体的60.7%。中国电子商务的源动力来源于企业,而中国99%的企业属于中小企业。
所以,尽管有很多披着概念的新兴网站在叫嚣,但这些网站可能只是浮在表面的泡沫,不构成互联网经济的主流。这就得出一个结论:存在Web泡沫2.0,但破裂后的打击可能不会像上次那样大。
其实,互联网已不再是经济体的附属工具那么简单了。人们的需求由“衣食住行”扩大为“衣食住行知”,使互联网经济正构成实体经济中的一个增量,或者说互联网经济也是实体经济。不仅如此,从载体到实体,从信息到娱乐,从注意到体验,人们对互联网本质和内涵的认识也在深化。
至于Web2.0亦或其他概念,新浪网资深副总裁陈彤的感受是,概念本身非常不重要。“重要的是,网民真正存在巨大的技术应用。互联网厂家关注的是用什么互联网平台满足网民的需求。”
陈彤还举了个让人瞠目的事例。他说,新浪网最初成立是为了给王志东研发的中文软件提供一个技术平台,几个月后发现大家真正愿意探讨的话题是技术之外的东西,比如后来推出的论坛,流量远远大于产品本身,这促使新浪网决定推内容频道,因为发现所谓的互动、以网民原创为主的论坛形式,不足以最好地表现新闻。早期的新浪是从最典型的Web2.0网站,发展到所谓Web1.0的。
网易首席架构师丁磊就曾表示,三大门户可以随时复制Web2.0的业务,而且会做得更好。丁磊认为,互联网企业应该是关注最本质的东西,以紧紧围绕消费者的需求为价值导向,满足他们的需求,而不是扛着2.0还是3.0的大旗。
神码之治
文/杨云高
“你看他（指联想集团董事长杨元庆）前年多少，400多万。国际市场上，为什么CEO都要上规模，他好的时候上一大块，不好的时候也掉一大块，你不能跟一帮打工者的心态比较，你要给他罚20块钱管用吗？”
李勤这样反问后，像个孩子似地“呵呵呵呵”，自己先快活地笑起来。这是
“我们不谈联想集团，那边归柳总管。”李勤对联想的话题踩了刹车，又聊起了他与神州数码总裁郭为的年薪收入。李的收入都在神州数码拿，他在联想控股有股权但无工资收入，是联想控股派他去管神州数码。他说为神州数码的工作占70％，30％的精力主要在联想控股当常务副总裁。“这个小帐就没有算那么清楚了。” 这位联想的二号人物又笑了，不以为然地。
与李勤谈公司治理的话题持续了4个小时，他甚至推后了当天下午的一个重要会议。按他的观点，公司治理的进化是从股东治理到管理层治理，再到董事会治理。“神州数码严格来讲现在是董事会治理，是我这儿说了算”，他说，但神州数码董事会还需与大股东、管理层沟通，“我这儿给柳总说，那边还要跟郭为说。”
尽管李勤避谈联想，但谈神州数码的治理，还是无法绕开联想的治理。“联想能发展到这么好，它一定是好治理，这个没有什么说的。”
神州数码作为联想大家庭的一分子，它又是怎样的一个“好治理”呢？
怎么考核郭为？
郭为的年收入，按照李勤的说法，和杨元庆一样，也是能上能下的。
2003年，神州数码因为手机业务导致1亿多元的亏损，郭为没有达标。公司内部后来分析认为，手机分销业务必须与运营商结合，原来微机的销售渠道并不能利用，而重新建立运营商渠道又非一日之功。总之神州数码没有手机分销业务的能力。好在公司及时调整，到财年结束时，公司已扭亏为盈基本打平了。
“包括股东都认为不够撤的条件，你不能不允许人家失误，”李勤说，所以郭为的CEO职务没有变，但那年奖金全没有，工资扣掉1/3。“下面各层的我们有处理的，反正降职的都有。”
涉及到重大的人事如CEO变更，以及业务发展战略和股权的变化，须报董事会批准外，“剩下就是监督了，”李勤说，“最简单你得说到做到，每个季度进行考评。我们有一套考评系统，叫KPI，把整个业绩指标和重点工作的考核，到年底综合起来，就决定CEO的收入和奖金。” KPI即企业关键业绩指标（Key Process Indication），以投资回报率为中心，国际上有很多公司在使用，但还须结合各个公司的情况，再建立具体模型。
在香港上市的公司多数半年发布一次业绩，但神州数码每季度公布一次业绩。这既符合董事会对郭为的每季度考评，也让整个投资者都在看着公司。
神州数码董事会对经营层的考核，实际上只针对CEO一人。对郭为的考核系统，神州数码做得很专业，他们曾专门做过市场上关于CEO的调查，调查了10家与神州数码相似的公司，然后分析CEO的收入和哪些因素相关，把很多相关性弄清楚。
此外，神州数码还发明了一套名为“人气指数”的评价系统，来评测经理层对CEO的认可程度。这是一种问卷形式，设计的题目既包括能力又包括素质，然后分到总裁室的每个成员，来给CEO打分。“我们也不主张员工打分，那个在我看来是瞎掰，员工不可能的，民主一定有一个范围，因为他直接领导的就是这十几个人。”
大家给郭为打了分后，由李勤把结果告诉郭为，“你不改，下次打分还低，你不能老不改。我在公司讲有两种错误不能犯，一种是你没有改正机会的错误，犯完了你就永远起不来了，比如说你杀人了，第二个，你重复性的错误不能犯，你老犯重复性的错误，人家一定认为你这个人没有前途。”
这话在郭为看来，估计是比较严厉的。“像杨元庆和郭为他们都是1988年毕业到公司，一直到现在，（我们是）看着他们一步一步过来。你说你说句话，他说我当耳旁风，其实不是。”李勤说，这是企业从小到大发展过程形成的一种权威性，“还谈不上威慑，反正你要使劲喊他有一种震撼，就是这样。”
驭人式治理
从与香港人吕谭平合作“瘸子背瞎子”，到倪光南、孙宏斌的出局，再到郭为、杨元庆的入局，柳传志阅人无数，驭人无数。李勤亦然。
神州数码有它的特殊性，它是2000年从联想集团拆分出来，即从香港上市的联想集团平行分拆出神州数码，并在香港上市。与柳传志同为创始人的李勤，代表大股东联想控股公司成为神州数码的董事长。“我看着他们一个一个长大，我去当董事长，我说个什么他当然去，但是它不是董事会的威信，你换一个人当董事长也许不这样。”
这番坦白真诚的言辞，道出了神州数码董事会的威信在于李勤个人的威信。李勤深知“靠个人的魅力它不会长久”，“这个个人魅力，其实我不愿意用这个词，如果你老讲个人魅力，其实你到最后就没有魅力了。”
联想系的驭人式治理，也是一种接班人式的公司治理。这呈现出一种过渡状态，围绕倪光南、孙宏斌等人的派系斗争是一种纷乱，到现阶段，创业一代企业家稳坐垂帘之后，看着第二代企业家在前线打拼。这种过渡状态，同时也是中国式政治智慧与跨国公司现代治理制度的相互渗透与融合阶段。在杨元庆看来，“柳传志是个政治家”，所以联想系治理与国家治理、政府治理有许多暗合之处。
这种过渡状态，在国际化进程走得更远的联想集团身上，表现得更富案例性。2004年底，联想集团并购IBM的PC业务后，中美两支队伍融合，由于国际业务依靠国外的团队来做，故CEO一职也交给了美国人。杨元庆既然接班，就接过柳传志的棒，当上了董事局主席，柳则退居幕后。当然，柳代表大股东，是杨元庆的“爸爸”。
柳、李两位元老，通过杨、郭二人，仍实质性地驾驭着联想集团和神州数码两驾马车。
“我们那会儿拆分，是我们这代人要选一代接班人，它等于是用接班人这种性质给拆分出来。”李勤说，这也成为拆分的一个官方说法。
联想决定拆分，既是一个创举，也为国际同行所质疑，因为2000年HP公司正引领着全球性的合并高潮。由于联想一个队伍做自有品牌PC，另一个队伍是做分销代理，业务上的相对独立性是拆分的充分条件。更重要的是，杨元庆与郭为都很优秀，同在联想集团内部难免“打架”，这种伤元气的内耗最为柳、李所忌，因为此前倪光南的内斗已使联想很受伤。
“过去报纸评论我跟柳总说一山不能养二虎，但我们受了党的多年教育，服从组织分配，合作默契了这么多年。但是你不能要求郭为、杨元庆他们也这么做，所以我们把他们分开了，大家都前进，你弄到一起他没准窝里斗。”
在拆分后，联想搞了个接班人的仪式，一人弄一把大旗，柳传志把大旗授给他们，“有一种很强的继承感。”
但没曾想，“上市公司有上市公司的要求，它必须得有董事会、董事长，这两个公司还不能让柳总一个人当董事长，柳总当联想集团的董事长，我当神州数码的董事长，董事会就是这么安排的。”李勤说。
柳、李二人当仁不让地当上了两边的董事长，然后“我们把控股公司的老董事长，就是原来我们所长（指曾茂朝），他又当这边的董事，又当那边的董事，等于把股东层面的东西都给放到两边了，剩下的就是他们年轻的执行层了，再有就是独立董事了，就是形成这样一个董事会。”
柳李强势双簧
在很多记者和作家笔下，柳传志是教父式的核心领袖，讲话富有文采、鼓动性，李勤则主内，默默担当起公司的总管家。两个创业元老长期磨合形成的默契，成为业内佳话。
“配合不错，默契是真不错，”李勤说。经常出现这样的情形：有人分别找柳、李谈话，二人的观点都是一致的，甚至用词都一样，而柳、李事先并没有过沟通，“考虑问题的方法差不多快趋于一致了。”李勤说。更关键的是，“我们下面没有帮，没有派的，还有我们有原则”，在大的战略上，“征求多数人的意见，跟少数人商量，核心说了算，那个核心就是总裁室，核心的核心，当然是柳总我们俩。”万一对下属的回答不一致，“你就按柳总的办，大家都知道这个规矩。”
志勤美集，是联想控股旗下的一个合资子公司，主营业务为IT物流。该公司名称以柳、李二人名字相加，向外界传达了明确的“黄金搭档”含义。“当时我反对过，觉得这个名字不合适，让人家改人家不改”，“就跟原来说我们那个标志，就说是两个L，就说柳李什么的，嚷嚷半天，你别理他就算了，哪里有这个事，谁专门设计这个，要那样我们公开不叫做一个什么什么柳传志李勤公司得了”。李又不以为然地呵呵一笑。
李勤还有个意外发现，就是公司领导人素质方面，“过去叫修养，现在我们提出来叫能力。如果从IQ（智商）和EQ（情商）讲呢，IQ可能占1/10，EQ是9/10”。套用到他们身上，“其实联想的成功跟柳总、我们班子这一点，我认为起了很大的作用。”
作为联想控股的前二号人物，柳、李二人都持有联想控股的股权。这个股权安排在职工持股会里，除了他俩，还有很多联想的老人持有股权。“严格来讲，我们之间拉开的差距不大，走到哪儿去，基本上大锅饭，所以大家不会有什么大的意见，我们的威信也是在这儿产生的。”
从1984年创业，柳、李二人随联想的发展而不断巩固自己的地位，“创业人只要在他的岗位上一直做，他永远是强势的。”李勤说。
当初创业，大股东中科院将经营权下放给柳传志等人，过为过来人，他们知道被驾驭的滋味。现在，“我们干什么事，还绝对放权，选好接班人，我们就看着你们如何把事做好。”郭为“只要干好，他一点负担都没有。”
有这样强势的董事长，又深谙对CEO充分放权的重要性，或许是神州数码乃至整个联想系治理、发展的一个密码。
李勤怎么干董事长的
按李勤的说法，那会儿他们都是近60岁的人了，总得退出舞台，于是充分放权给杨元庆、郭为，自己退到相对清闲的董事会，“所以那会儿我们基本上当橡皮图章了。”但作为香港的上市公司，有好多法律程序上的事必须经董事会通过、董事长签字，当了橡皮图章，什么责任都落到董事长身上，“责任挺重，这个玩意也不能糊里糊涂到时候出什么错了，出现法律问题挺麻烦的。后来我就提出来当一个明明白白的橡皮图章。”
为了做到明明白白，董事会除了正常的业绩审计外，李勤还积极展开调研。他可随时找管理层安排座谈会，与管理层“挺坦然、挺自由”地谈公司业务。“把权下给你，你就好好给干好就行了，我做点执行调研。”
刚分拆那段时间，李勤调研时特别注意员工的思想状态，担心员工从“联想人”变身为“神州数码人”存在不认同感，调研令他大感宽慰。其次，调研员工对郭为为首的班子认可程度，“调研结果我挺高兴。”他说，“你看我们2000年、2001年的业绩都挺好，正好拆分完了的业绩都不错。”
李勤每次调研都非常认真，这从他的助理兰曦和郭为的助理张峰口中都得到印证。
这实际上是知情权，在此之外，李勤还强调董事会的审批权、监督权。所谓审批权，即股权变化、融资和经营层提出的重大战略、经营预算，都需要经董事会批准。在监督上，神州数码董事会下设审核与薪酬两个专业委员会，审核委员会特别忙，它要对每个季度的业绩进行审核。它按照这样一个流程：经香港会计师事务所审计的业务报告，提前两周交给所有董事，在董事会开会前一周，各董事需将意见反馈给公司秘书处，再报给董事长。开会之前，这份业绩报告还须经过审核委员会的独立董事审核；开会当天，各独立董事和其它董事向管理层发问，直到批准报告。然后召开新闻发布会、投资人会议，公布并解释业绩报告。
李勤接受采访前，刚从香港开完业绩发布会返京。
事实上，在董事会监督之外，来自香港联交所的外部监管也很严厉。比如关联交易，神州数码过去卖IBM的笔记本和PC，因联想集团收购了IBM的PC业务，这块就变成联想的产品，联想与神州数码都是联想控股的子公司，这就形成关联交易，这对神州数码来说，是被动的关联交易。就因为这个关系，独立董事和联交所都不依不饶，要神州数码说清楚每笔交易发生的时间和数额，最后神州数码通过开股东大会，认真通过了这项关联交易，劳民又费时。
仅仅这项支出，花掉了神话数码100多万元的额外成本。
李勤谈公司治理：弄不好就叶公好龙
《董事会》：目前董事会到底在公司中发挥着什么作用？
李勤：看《董事会》杂志，也看了好多讲公司治理的书，但董事会在咱们国家的企业发展过程当中它处在一个什么阶段？是因为公司法要求了，它就必须得有，但这个董事会到底起什么作用，股东怎么看的，管理层怎么看的，监管机构怎么看的，我觉得理论上的东西跟实际的东西差得挺远。大部分公司，比如沾点国营企业性质的，特别是私营企业，他又是董事长又是总经理，你说这是管理层的决策，又是董事会的决策，所以它就等于没有董事会，我觉得这种公司干脆就别要董事会了，是聋子耳朵配合，就决定董事长什么地位了。如果董事长很强势，就是他一个人发挥作用，如果董事长不强势，靠董事会发挥不了作用。
以美国为例，它的企业发展有200年的历史了。开始时它都是私营企业，无所谓什么董事会，到了战争年代，国家给它投入，要生产军工产品，并派人监督你，后来把这拨人转变成董事了。后来私人企业进一步发展，光靠自有资金、靠利润的滚动实际挺难，就有更多的资金加入，加进以后，你就是股东了。然后再发展，股东说还要融资，融资完了整个股东层面除了有大股东，好多小股东，股东方面说话也不一致了，于是选出股东代言人。原来是股东直接经营，后来发现他自己经营不了，所以又产生所有者跟经营者的分离，在这个情况之下就产生了一些股东的代理，这叫做董事会。当越来越发展的时候，出了一批职业经理人，运作经验特别丰富，来给股东挣更多的钱。后来董事长与CEO就变成一个人，就出现了最近这一、二十年出现的问题，实际上就没有人监督了。公司内部慢慢形成这种官僚体制，好多大公司出了意想不到的问题。所以美国公司更加重视董事会作用，它的另一种方式就是增加独立董事。
其实独立董事真正起不到监督作用，他缺乏几个基本条件：第一，他的经济动力不足，虽然有期权，它不是工薪，又不是其他待遇，因此金钱上的鼓励动力不够。第二，独立董事一般有自己的产业，不可能拿出更多的时间来关心公司。第三，像香港上市公司，关联交易要管好，财务报表不能虚假，应收（付）款、库存结构、资金周转要注意，业绩、人事上的重大变化要关心，这些独立董事基本上就做这些事，他又怎么监督CEO、监督公司正常健康的发展？我觉得这些问题实际上没有彻底解决，中国更谈不上解决。
我接触到的可以说90％以上的企业，甚至更多一点，我开课问他们，100％的企业基本上是一个人说了算。在一个人说了算的情况下，你想他怎么希望你去监督他？
《董事会》：董事会的一个功能它应该是制约管理层的。
李勤：所以更多地靠自觉了，就是你选中的人，选好了你股东就算赚着了，你选不好就跟他一块糟蹋了。我想，每天各个地方有多少公司注册，每天也差不多有这么多公司倒闭。前年有个统计，中关村的公司生命周期是一年零七个月。
其实，现在股东也没有把董事会或者治理这些放在很重要的位置，CEO基本上都是股东原来选的，选完了以后，好的时候大家非常信任他，一直其实处于没有人管的，等一损失一急了，他自己就去管，自己成立什么什么组去管。
一个小企业，它管理层、股东都是一个人，它叫什么治理？你说它管理层治理也行，说它股东治理也行。一些大的公司，如果是靠着管理层这帮团队生长起来的，比如海尔，基本上是管理层治理，不管你董事会、股东会怎么开会，形式如何，程序如何，最后实质的意见还是管理层拿。
管理层强势，如果这批人很代表股东的利益、国家利益，你说董事会还有作用吗？假如有这么一个团队，要我的意见，就不要治理了。但从人的本性来讲，有名利，他不可能永远那么理智，按照一些理性的做法很难满足自己越来越扩大的欲望，他就脱开了股东利益，在这种情况下怎么办，到底有没有理想的人存在？有没有不需要治理的团队？
按理说董事会当中有一个提名委员会，必须对董事长、CEO和其他高层的后备人员负责的。老的计划经济企业不想这个事，他是国家调的，让你做就做，不让你做他上面人管。现在上市公司特别是创业的企业，从小把它做大的，你换第一把手，那个要冒很大很大风险的。不像国外，它已经形成了一种机制，就跟美国总统几年一选，它形成了这个机制，他这个一看业绩不行了以后，我们就换了，不管多大的公司，换人从世界范围内要找这个职业经理人来。
我认为中国的公司治理，还没有到大家很自觉的地步，弄不好这个就形成叶公好龙。其实这一点我可以告诉你，神州数码当时也经历过。
《董事会》：那么联想是怎么作战略决策的呢？
李勤：企业是一个组织，所以你一定讲的是组织语言，如果你在公司老讲个人语言，老突出个人行为，现在有一句话叫人性化，人性化把它贬低了在领导层，就是我化，什么事情都听我的，一个人的智慧来覆盖整个公司。你不受到监督，不受制约，我认为办百年老店，那个都是瞎说，根本不可能。你看我们总裁室这个名称就是从我们这儿说起来的，国际上没有叫总裁室这个词，没有。
你能理解联想的总裁室吗？国际上过去的管理都是一种垂直性的管理，我是总裁，你们三个是副总裁，其实你们三个人之间很少有见面的机会，都是直接对我，一个总裁管着几个副总裁，副总裁后面跟着一个事业部，是这样一个管理架构。我们开始就觉得这个不适合我们，我们就做了一个总裁室，就是我们四个人在一起研究事，三个臭皮匠顶一个诸葛亮，所以一开始实行就是集体决策。我们把这种决策方式叫做，征求多数人的意见，跟少数人商量，核心说了算，那个核心就是总裁室的核心，核心再核心，当然是柳总我们俩。
《董事会》：就像我们常说，马克思主义普遍真理与中国特色相结合。看来公司治理，对具体企业也是各有特色的。
李勤：治理和讲哲学一样，它无时不在，无时不有，你不讲治理它也是一种治理，它实实在在的就是一种治理。治理说到最后是解决什么问题，从技术上就解决三个问题，第一个解决你的决策机制，到底谁说了算的问题。第二个，解决你的监督机制，谁监督谁，怎么监督的问题。第三个，解决你的激励机制，你这些人的积极性怎么调动的，再往上，国家、股东、董事会、管理层四者方面的位置如何摆正的问题，就是干你自己该干的事，你不缺位，也不能越位，也不能错位。
储时健的错误完全犯在这里，如果他有一个激励体制在上头批准了，他拿钱比这个多得多，他也不犯法，就是没有做这一步，他就错位了。我总结起来，联想这些年，其实有两条战线，一条战线我们叫经营运作，就是公司的人来做，这条战线叫提高生产力的战线。另外一条战线，就是做解放生产力的工作，给你三权，权利给你下放，让你舞台大，这个由国家或股东来做。解决生产关系这个方面不是你自己做的，在中国谁抢着做这件事，谁都是从一个改革开放的英雄，变成一个改革开放的阶下囚。