企业整体化效益管理之变现篇


这几年来我一直在提倡这个观点,叫做现金利润。中国企业家一定要从重视销售额转化为重视现金利润。销售额在起初扩充的时候非常重要,销售额要上升,但是到了一定时候还不能回归到利润的需求时,那么企业一定会出现造血功能不足,再加上我们没有很好的融资手段,就会出现种种企业问题。而重视现金利润,就必须注重企业的投入产出,重视企业的效益管理。第一要从重视销售转成利润;第二要从重视利润到重视销售现金利润。假如你们赚100万,能不能收到100万的利润呢?没有吧。因此在这种情况下,如果不遵从资产的变现性,不重视资产的变现性,就把企业拖死了。我有位沈阳的学生做办公用品,他和我说,史老师我很幸福,要和家乐福做生意。我问多大单子。他说占了他以前销售额的40% ,好不好?好。利润大吗?他说比以前还大。但是一年还不到,告诉我说他现在差不多要倒闭了。因为很多供应商起诉他,很多客户不跟他做生意,虽然他销售额起来了,原因是家乐福压它半年的款。我就跟他开玩笑说,我们本来就是小户人家,你非要嫁到豪门大宅去,结局就是这样。他原来一年做2000多万,家乐福给他做900多万。但是家乐福是6个月付款,而且只是给支票,三个月以后再去兑换,导致他流动资金无法周转。 他流动资金一压死,供应商再客气最多给两个月三个月的货,这样就把企业拖垮了。我说你还是老老实实做小户人家,你不要和家乐福合作了。他说他很难过。我说你要看清楚你自己是谁。所以管理者的辨析性不好就会让你的企业走入痛苦。我们可以看到很多行业,比如电缆行业,新疆的特变电工做变压器,都会碰到类似问题。企业有多少资金流,规模越大,资金越大,特别是做生产资料型的,企业的变现速度又形成了对企业非常重要的经营关键。上述这五大循环指出了企业的原点效应,而且影响效益的不仅仅是利润,实际上利润来源于多方面,企业其中一个环节做得不好,就会影响到整个企业效益。因此循环的五大要求,实际上是企业真正的管理所在,经营所在,也是企业定位所在,战略所在,销售所在,制造营运的所在。