一、核心能力发展新趋势
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无论是管理学者还是企业家，都越来越重视企业核心能力的构建和培育。在竞争日益激烈的市场环境中，企业要生存和发展就必须具备比其它企业做得更好的特殊能力，而这种能力就是企业的核心竞争力。企业的竞争力体现在多方面多层次，而能成为核心的竞争力，必须有助于实现顾客关心的核心价值、令竞争对手难以模仿、可支撑企业进一步发展，而且是企业其它能力的统领。
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核心能力是企业生存的保障、发展的支撑，因此企业的主要活动都围绕或涉及寻求、转变、维持、壮大核心能力。每个企业根据外部环境和内部条件确立自己的核心能力，这种组织中积累性学识因此而多种多样，主要包括企业文化、创新能力、人力资源、结构、机制、规模、服务、质量、成本、营销、技术等。市场环境变得越来越复杂、激烈、理性，当一个企业以某种核心能力获得成功时，这种核心能力就成了对手模仿和借鉴的对象，因此任何一个企业都很难长久地拥有某种特有的竞争优势。然而企业文化却是一个例外，因为它是经过企业领导者长期倡导、全体员工共同认同与实践所形成，带有历史时期、具体环境的烙印，竞争对手难以甚至无法完全模仿。因此，在差异化缩小的今天，更多的企业将企业文化作为制胜的核心竞争能力。
但是，并非所有的企业文化都能为企业提供源源不断地竞争力。企业文化可作为核心能力，应该至少具有两个特点：第一，该企业文化能为企业带来持续发展的竞争能力；第二，该企业文化具有足够的独特性。成功的企业都有自己的企业文化，仔细分析不难发现，越是成功的企业，它的企业文化越有特色。在我国市场经济日益繁荣的大环境下，产生了一批优秀的企业，其中不少企业的企业文化做得非常有特色。通过对这些具有特色的企业文化进行探讨，可以发展它们有趣的经营之道，更可以为企业管理提供许多新的启示。本文选取几个很有特色的企业文化进行分析，希望能为打造企业文化核心能力提供一些新的思路。
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二、特色企业文化
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1、同仁堂：德、诚、信
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同仁堂创建于清康熙八年（公元1669年），至今已有三百多年历史。中国悠久的历史培育了许多老字号，可是经历近代经济形势急剧转变、在今天仍蓬勃发展的老字号却少之又少。然而，同仁堂依靠先祖的“德、诚、信”理念、结合新时期的特点，形成牢不可破、坚不可摧的企业文化，成为当今众所周知的著名企业。
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创建人乐显扬先辈曾说“同仁二字可以命堂名，吾喜其公而雅，需志之”，因此便有了“同仁堂”。从创建起，同仁堂就有崇高的经营思想，发扬至今，已深刻地体现在德、诚、信三个方面。
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德——养生济世的经营宗旨。同仁堂创业之初就有“可以养生、可以济世者，惟医药为最”的择业思想，因此历代继业者都谨记“养生”、“济世”的使命。在北京大栅栏同仁堂药店的店堂中悬挂着一幅“同气同声福民济世，仁心仁术医国医人”的对联，这正是他们经营宗旨的完好体现。有些企业趁流行甲肝时抬高特效板兰根冲剂的价格，糖价也一路跟涨，同仁堂在成本提高的情况下仍保持原价出售，不借机发民难财，还加班生产、及时送货尽量保证货源充足。熬制汤剂费时费工、代客邮寄药品是赔本业务，但是为了方便顾客，同仁堂仍坚持提供这些服务。“德”虽然没有为企业带来直接经济效益，但是赢得了消费者的信赖与赞誉，这是企业最可贵的无形资产。
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诚——精益求精的敬业精神。乐家第一代传人乐凤鸣在《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》序言中写下“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，这成为同仁堂几百年来不变的制药原则。中药的生产过程非常复杂，同仁堂的中成药要经过上百道工序，每道工序都有严格的要求，通过“质量否决权”制度把关。在生产现场，随处可见“修合无人见，存心有天知”、“质量即生命，责任重泰山”、“一百道工序，一百个放心”等标语，时刻提醒员工保证质量。同仁堂对药料选用也非常讲究，“产非其地，采非其时”的药材坚决不用，如白芍用杭白芍，郁金用黄郁金，陈皮用新会的，蜂蜜用河北兴隆的，十六头人参不能用三十二头小参顶替，僵蚕不能用僵蛹代替。收购不能保证质量的药料，同仁堂还自己培育。诚实严格地生产，是质量的保证。
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信——童叟无欺的职业道德。无论谁来药店，同仁堂都一视同仁公平对待。店内有不少昂贵的高档药，也有廉价的狗皮膏和眼药水。有位山东老汉就曾在药店买到过0.01元的药，以为弄错了，店内的师傅却笑着解释：一克天仙腾只值一分钱。还有位广州顾客来电急要五公斤铁落花，当时店内并没有这么多，就向其它批发部紧急调货，当顾客接到只值十元钱的药时，不由感叹在大半个中国找不到的小买卖最终在同仁堂得以实现。取信于顾客，才是企业长久发展的根本。
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“德、诚、信”理念虽然是先祖留下的谨训，但在任何时代都是企业持续发展的法宝。药店经营与人体健康相关的药，“德、诚、信”在这个行业显得更为重要。同仁堂的企业文化符合经营需要、适合行业特性，能成为企业的核心能力，使企业历经几百年后仍生机勃勃。
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2、方太：让“家”的感觉更好
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绝大多数人认为企业要扩大规模就必须抛弃家族制管理模式，但是作为“世界点火枪大王”、家喻户晓的方太集团却是地地道道的家族企业，这成了业界和经济学界称奇的“方太现象”。方太并没有改制的意图，相反，在企业文化中宣扬“让家的感觉更好”。方太“家的感觉”是对员关的关心、对用户的关心、对社会的关心，是对家族管理的新诠释。
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方太第一代领导人茅理翔认为方太文化主要有四个方面，即职工文化、品牌文化、政工文化和媒体文化。
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职工文化：方太每年都要举办“方太杯”春节文艺大奖赛，被职工称为自己的春节文艺晚会。大赛的主题明确，就是以“家”的概念为中心。平时还经常举办演讲赛、书法比赛、摄影比赛等活动，以纪念活动和联谊活动丰富职工业余文化生活。活动花钱不多，但是效果很好，加深了职工对企业的情感。方太还不断改善“家”的环境，建设花园式厂区，修建各种娱乐设施。方太坚持“必须尊重并且关心方太大家庭中的每一位成员”，员工也认为“只有方太事业的成功才是实现自身价值的理想途径”，企业成为员工丰富生活、实现理想的大“家”。
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品牌文化：企业的成功需要用户家庭的支持，方太认为他们的首要责任是“在同行业中给予顾客最满意的产品和服务”。为了“让家的感觉更好”，方太一直致力于研究开发更适合家庭需要的厨具，掀起了阵阵“方太旋风”，产品在市场上屡屡领先；提供家庭式的亲情服务和超越用户期望的专业服务，开展“更佳感觉星级服务”工程，服务更贴近消费者需要。并且提出了“三品合一”（即“产品、厂品、人品”有机结合）、“品牌兴厂、文化兴牌”等战略。
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政工文化：民营企业对党建工作不太积极，方太却与之相反，把政工文化做得有声有色。在1996年企业攻关时刻，方太组织党员和入党积极分子到四明山烈士墓宣誓，招开全厂二次创业动员大会，鼓舞斗志，为企业打开了新的局面。此后每年七月，方太都要进行全面教育，吸收先进分子入党。社会是个大家庭，通过党建工作加强员工对社会的责任感，是企业发展的思想保证和精神动力。
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媒体文化：在企业内部，创办了《方太人》月报，出版《方太新闻集粹》，开辟图书室、黑板报、宣传窗等宣传阵地。在企业外部，通过媒体宣传方太文化和企业，投资拍摄20集电视连续剧《徐福东渡传奇》，举办“方太杯”电影歌曲大奖赛，出版《飞翔岁月》、《飞翔的管理》、《管理千千结》书籍。积极地运用媒体宣传企业文化，这是企业文化深入人心的重要途径。
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方太是典型的家族企业，茅家占80％的股权，两任领导人是父子关系；方太又是不典型的家族企业，因为它摆脱了管理上的家族制。茅理翔认为：不搞家族制不行，完全家族化更不行，要淡化家族制。因此，在具体的管理中淡化家族制，用制度化、程序化、严格化的管理手段管理，跨越了一般家族企业的发展障碍。
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“家”的文化因有家族企业为背景，更能诠释家的意义；家族企业因有“家”的文化，更有凝聚力。《让家的感觉更好》是方太的一首广告歌，歌名就是方太企业文化的核心理念，它浓缩了企业对员工、对消费者、对社会的深切情感。
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3、荣事达：“和”商理念
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荣事达集团有限责任公司是中国最大的洗衣机生产基地、中国最大的综合家电制造企业之一。统领荣事达的陈荣珍被誉为中国的“和商”，他的“和”商理念已深深地融入了荣事达的企业文化。
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中国自古就有“财自道生，利缘义取”的商业文化，陈荣珍传承徽商之道，提炼出“和”商理念，对外、对内追求“和”。
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外“和”：在外部的商业竞争中，荣事达坚持“互相尊重、相互平等；互惠互利、共同发展；诚信至上，文明经营；以义生利、以德兴企”。生产厂家在1988年的抢购风中都“火”了起来，荣达事也不例外，但是谁来了都和气接待、设法给货，彼此成了生意上的朋友。第二年经济突然紧缩，生产厂家产品积压，而此时荣事达却照常运转，全亏在抢购风中结下的朋友帮忙。在经销商遭受水灾时，荣事达表示：损失严重的，无偿退货；部分受损的，负责更换零件。在激烈的竞争中，并没有因为“和”吃亏，相反还因此结识了合作伙伴，形成“双赢”。
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内“和”：在企业内部，“和”商理念也在营造“双赢”局面，只是互利的双方是管理者和被管理者。陈荣珍对员工总是笑容可掬，整个企业上上下下也是一团和气。有个骨干人员被亲戚高薪聘去帮忙，但是过了三个月又回到荣事达，实现出去帮忙后回来的诺言。有个业务员的女儿遇上车祸，公司给他续假，但第二天他就上销售一线，走前只简单的说“公司会帮我照顾好的，我放心”。员工对企业的依恋、对企业的信任，都源于企业对他们真切的关怀，“和”商理念使整个企业充满了浓浓的人情味。
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通过推出《荣事达企业竞争自律宣言》与《市场竞争道德谱》，使“和”商理念进一步完整。其中列出了企业的道德规范和企业的自律准则，并叙述与消费者、员工、竞争对手、供应商、分销商、国外合作伙伴等如何实现“和”的局面。在企业内部加强“和”商理念的同时，向社会引入“和”商理念，期望内外形成共赢的和局。
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荣事达的发展史就是一部合作史，本着“和”商理念，与中外多家企业进行了成功的合作。从最初借牌生产开始，与日本三洋合作，携手墨西哥HOOVER公司，与美国的美泰克合资，联手国内家电供应商苏宁，与业内同行海信结盟……，在合作中逐步发展壮大。荣事达靠合作起家，靠合资发展，靠联盟汲取技术和经验，完完全全地将“和”商理念运用到企业的经营运作之中，实现了企业奇迹般地几何增长。
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4、华为：狼性企业文化
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华为是世界级通信设备供应商，目前平均每两个上网的网民中，就有一个使用华为的接入设备。华为不是我国最早进入通信领域的企业，但是与它一起创建的企业早已销声匿迹，而它却凭借狼顽强的生存能力在业内成为令人敬畏的强者。华为今天的成就，与它独辟蹊径的狼性企业文化有着密切的联系。
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狼是令人恐惧、讨厌的动物，很少有人愿意与狼相提并论，而华为却自诩为狼。华为独具慧眼地发现狼的闪光个性，并将其炉火纯青地引用到企业文化中，堪称特色企业文化中不可多得的典例。
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华为老总任正非归纳了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。狼凭借这三大特性，成为生存能力和攻击能力非常强的一种可怕动物。而将这三大特性转用到企业运营中，就形成了非常强大的竞争能力。敏锐的嗅觉是对竞争者变动和市场变化的察觉能力，及早地预见变化趋势，抢占先机，掌握主动。在竞争中，必然会遇到困难、遭受挫败，而此刻就非常需要不怕输的精神、永不言败的信念、拚命工作的干劲。个人英雄主义在今天已经不再适用，只有通过团队合作才能获得成功，因此群体奋斗有着非常重要的现实意义。
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销售是华为的主业，也最为鲜活地表现了华为的狼性文化。对胜利有着疯狂地追求、对失败有着可怕地忍耐，使用各种战术，以集体作战的方式，不惜代价地作战，最终逼退了比自己强大许多的对手，占领了市场。技术是华为的支撑，也体现了华为的狼性文化。研究人员埋头苦干，不怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，着实地将研究向深度发展，因而华为的技术在国内总处在领先水平。
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狼还有非常强烈的危机意识，在华为事业如日中天时，任正非就先后抛出了《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章。华为是低调的，在顺境中它考虑的是潜在的危机，坚信冬天会来临；但华为绝不是悲观的，因为它更坚信冬天总会过去。因而，华为的危机意识具有积极性，提早认识到危机的存在，采取防范措施，以便在危机真正来临时能正确应对。居安思危，防患于未然，也许正应了“哀兵必胜”的古话。
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企业文化本就是难以模仿的，而华为极为独特的企业文化就更难于模仿，跟随者稍有不慎，就会落入学虎不成反类犬的尴尬境地。
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5、科利华：量子理论
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科利华在1996年被世界著名杂志《商业周刊》称为“中国软件市场的决定性力量之一”。而它创办之初仅有600元起家，只通过短短几年，就发展成为总资产15亿元的大型高科技企业。科利华自身的发展就是类量子运动的变化，证实了作为企业文化的量子理论。
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牛顿的世界观认为世界是连续的、渐进的、可预测的和物质的，而量子体系下的事物则是不连续的、跳跃的、不可测的和波动的。具有物理学背景的宋朝弟敏锐地发现量子运动的规律在社会的许多变化领域同样存在，因而总结了量子时代的三大特征，即是跳跃、测不准和复杂因果关系。
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跳跃是量子理论的核心，这不是一个简单的加速过程，而是在积蓄一定能量后才呈现的运动状态。测不准并非消极地面对未来，科利华采取的态度是：不可预测，可以创造。在测不准的信息时代中，科利华提出了“敏锐感觉，快速反应，坚决彻底，灵活调整”的企业方针。经济社会日益复杂，许多事物的因果关系变得不再简单明显，要适应新环境，企业就必须具有新时代的特征，也就是成为量子时代的量子企业。
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宋朝弟通过分析新时代出现的量子企业，归纳出了量子企业的六大特点。第一，量子企业是在短暂的时间内突然发展起来，不是通过长期积累，而是以跳跃的方式超速发展。第二，量子企业具有强大的影响力，不仅指财富的积累，还领导潮流，影响人们的思维观念、思维方式、生活方式和对世界的看法。第三，量子企业在短期内积累了大量资金，资金未必都是从市场上或产品上获得，还有从社会各方面聚集到的。第四，量子企业不把经济效益看成企业的唯一追求，而把对社会的推动（包括实现每一个员工的自身价值）作为第一追求。第五，量子企业有一套领先于世界、时代的思想理论体系，能迸发出无限的创造力，为人类社会的进步不怕牺牲自己。第六，量子企业拥有一大批具有开拓精神和创造意识的人才，这些人才可定义为“量子人”。
科利华自身就有以上六大特点，是当之无愧的量子企业，适应量子时代的需要，实现了量子运动。科利华能获得成功，是因为它找到了符合时代、环境、企业特征的企业文化。
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三、特色企业文化作为核心能力的优势
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1、企业文化的优势
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在社会大文化的环境下，企业领导者和员工长期共同认同和实践形成了企业文化，企业文化被认为是价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格、传统习惯的总和。因而企业文化由三个部分组成，其核心是心理文化，通过行为文化和物质文化表现。企业文化成功与否，最主要取决于价值观念是否正确、合适、优秀。价值观念通过人形成，其作用也是影响人，所以企业文化的各大功能主要针对人。企业文化的主要功能包括：凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、协调功能、维系功能、教化功能、优化功能和增誉功能。这些功能都是企业管理的核心内容，如果企业文化作为核心能力，可以更加广泛、深入地发挥这些功能。所以企业文化作为核心能力，有其它企业要素无法比拟的优势。
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2、具有价值性的企业文化优势
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核心能力必须能为顾客带来关键性利益，通过降低价格、提高产品质量、提供优质服务等方式增加顾客消费产品或服务的效用。消费者选择产品或服务时，首先关心的是他能从中得到什么利益、而这个利益又有多大，所以价值性是核心能力的最基本特性。虽然价值性不是企业文化的本质属性，但是价值性的理念又必须通过企业文化倡导。所以当具有价值性的企业文化作为核心能力时，它能更好地将这个理念引入到企业生产经营的各个环节，更好地为顾客提供他们所关心的关键价值。
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3、具有延伸性的企业文化优势
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核心能力是基础性能力，但它是企业其它能力的统领，可以支持企业向更有生命力的新领域延伸。无论企业在现有领域是如何成功，但要是没有延伸能力，迟早会被市场淘汰。延伸性不仅仅是放眼未来，更是立足现在的保证，所以延伸性是核心能力必须具备的特性。延伸性也不是企业文化的本质属性，但它又需要通过企业文化的引导实现。也就是说，企业要向新的领域发展，首先是人必须有这种发展的观念,并产生相应行为和表现出相应物质形式。所以当具有延伸性的企业文化作为核心能力时，能很好地引导和配合企业向新的领域发展。
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4、具有独特性的企业文化优势
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核心能力必须是企业独自拥有的，而且是对手无法模仿的。如果几个企业甚至所有企业都拥有，那一定没有竞争力，更谈不上是核心竞争力。企业文化是根据特定时期、环境和企业而形成和发展的，从本质上看，它天生就是独特的。但是这种独特性往往只表现和局限于一些细节或非关键的环节，因为人们在企业文化的很多方面已达成了共识。比如说，把企业文化作为企业核心能力的企业大多都能认识到，企业文化必须体现价值性和延伸性，因而在建立的过程中，出现了很多雷同的理念和表现形式。当意识到质量重要时，许多企业将“质量第一”列入企业文化；当意识到顾客重要时，许多企业又将“顾客是上帝”列入企业文化。中国的企业都在说要搞企业文化，可是看看他们的企业文化，总会有似曾相识的感觉，留不下什么印象。这些总体上大致相同的企业文化，根本不能成为制胜对手的竞争力。
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本文所提到的特色企业文化，首先是必须具有价值性和延伸性，因为这两个特性是核心能力最基础和最重要的特性。在此基础之上，再谈特色。特色就是不平常、不一般，在企业文化中，首先体现为有特色的价值观念，又表现在其它企业文化要素之中。本文所分析的五个企业，它们的企业文化都是非常有特色的，不只在各自的业内很出色，在整个企业文化研究中也值得关注。它们的企业文化有着与众不同的内涵，值得关心企业文化的学者和管理者更进一步地思考。
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在核心能力结构中，核心价值观处在中心位置，因而企业文化作为核心能力更能发挥它的核心作用。同时，企业文化的形成具有独特个性，难于被对手模仿。本文所提出的特色企业文化不只是指企业文化天然的特性，更是指价值观念和其它企业文化要素所具有的特色。因而这种特色企业文化更难于被模仿，在企业界的相似率几乎为零。所以，用特色企业文化构建核心能力是一个值得研究和发展的方向。
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无论是管理学者还是企业家，都越来越重视企业核心能力的构建和培育。在竞争日益激烈的市场环境中，企业要生存和发展就必须具备比其它企业做得更好的特殊能力，而这种能力就是企业的核心竞争力。企业的竞争力体现在多方面多层次，而能成为核心的竞争力，必须有助于实现顾客关心的核心价值、令竞争对手难以模仿、可支撑企业进一步发展，而且是企业其它能力的统领。
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核心能力是企业生存的保障、发展的支撑，因此企业的主要活动都围绕或涉及寻求、转变、维持、壮大核心能力。每个企业根据外部环境和内部条件确立自己的核心能力，这种组织中积累性学识因此而多种多样，主要包括企业文化、创新能力、人力资源、结构、机制、规模、服务、质量、成本、营销、技术等。市场环境变得越来越复杂、激烈、理性，当一个企业以某种核心能力获得成功时，这种核心能力就成了对手模仿和借鉴的对象，因此任何一个企业都很难长久地拥有某种特有的竞争优势。然而企业文化却是一个例外，因为它是经过企业领导者长期倡导、全体员工共同认同与实践所形成，带有历史时期、具体环境的烙印，竞争对手难以甚至无法完全模仿。因此，在差异化缩小的今天，更多的企业将企业文化作为制胜的核心竞争能力。
但是，并非所有的企业文化都能为企业提供源源不断地竞争力。企业文化可作为核心能力，应该至少具有两个特点：第一，该企业文化能为企业带来持续发展的竞争能力；第二，该企业文化具有足够的独特性。成功的企业都有自己的企业文化，仔细分析不难发现，越是成功的企业，它的企业文化越有特色。在我国市场经济日益繁荣的大环境下，产生了一批优秀的企业，其中不少企业的企业文化做得非常有特色。通过对这些具有特色的企业文化进行探讨，可以发展它们有趣的经营之道，更可以为企业管理提供许多新的启示。本文选取几个很有特色的企业文化进行分析，希望能为打造企业文化核心能力提供一些新的思路。
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二、特色企业文化
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1、同仁堂：德、诚、信
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创建人乐显扬先辈曾说“同仁二字可以命堂名，吾喜其公而雅，需志之”，因此便有了“同仁堂”。从创建起，同仁堂就有崇高的经营思想，发扬至今，已深刻地体现在德、诚、信三个方面。
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德——养生济世的经营宗旨。同仁堂创业之初就有“可以养生、可以济世者，惟医药为最”的择业思想，因此历代继业者都谨记“养生”、“济世”的使命。在北京大栅栏同仁堂药店的店堂中悬挂着一幅“同气同声福民济世，仁心仁术医国医人”的对联，这正是他们经营宗旨的完好体现。有些企业趁流行甲肝时抬高特效板兰根冲剂的价格，糖价也一路跟涨，同仁堂在成本提高的情况下仍保持原价出售，不借机发民难财，还加班生产、及时送货尽量保证货源充足。熬制汤剂费时费工、代客邮寄药品是赔本业务，但是为了方便顾客，同仁堂仍坚持提供这些服务。“德”虽然没有为企业带来直接经济效益，但是赢得了消费者的信赖与赞誉，这是企业最可贵的无形资产。
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诚——精益求精的敬业精神。乐家第一代传人乐凤鸣在《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》序言中写下“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，这成为同仁堂几百年来不变的制药原则。中药的生产过程非常复杂，同仁堂的中成药要经过上百道工序，每道工序都有严格的要求，通过“质量否决权”制度把关。在生产现场，随处可见“修合无人见，存心有天知”、“质量即生命，责任重泰山”、“一百道工序，一百个放心”等标语，时刻提醒员工保证质量。同仁堂对药料选用也非常讲究，“产非其地，采非其时”的药材坚决不用，如白芍用杭白芍，郁金用黄郁金，陈皮用新会的，蜂蜜用河北兴隆的，十六头人参不能用三十二头小参顶替，僵蚕不能用僵蛹代替。收购不能保证质量的药料，同仁堂还自己培育。诚实严格地生产，是质量的保证。
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“德、诚、信”理念虽然是先祖留下的谨训，但在任何时代都是企业持续发展的法宝。药店经营与人体健康相关的药，“德、诚、信”在这个行业显得更为重要。同仁堂的企业文化符合经营需要、适合行业特性，能成为企业的核心能力，使企业历经几百年后仍生机勃勃。
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绝大多数人认为企业要扩大规模就必须抛弃家族制管理模式，但是作为“世界点火枪大王”、家喻户晓的方太集团却是地地道道的家族企业，这成了业界和经济学界称奇的“方太现象”。方太并没有改制的意图，相反，在企业文化中宣扬“让家的感觉更好”。方太“家的感觉”是对员关的关心、对用户的关心、对社会的关心，是对家族管理的新诠释。
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职工文化：方太每年都要举办“方太杯”春节文艺大奖赛，被职工称为自己的春节文艺晚会。大赛的主题明确，就是以“家”的概念为中心。平时还经常举办演讲赛、书法比赛、摄影比赛等活动，以纪念活动和联谊活动丰富职工业余文化生活。活动花钱不多，但是效果很好，加深了职工对企业的情感。方太还不断改善“家”的环境，建设花园式厂区，修建各种娱乐设施。方太坚持“必须尊重并且关心方太大家庭中的每一位成员”，员工也认为“只有方太事业的成功才是实现自身价值的理想途径”，企业成为员工丰富生活、实现理想的大“家”。
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品牌文化：企业的成功需要用户家庭的支持，方太认为他们的首要责任是“在同行业中给予顾客最满意的产品和服务”。为了“让家的感觉更好”，方太一直致力于研究开发更适合家庭需要的厨具，掀起了阵阵“方太旋风”，产品在市场上屡屡领先；提供家庭式的亲情服务和超越用户期望的专业服务，开展“更佳感觉星级服务”工程，服务更贴近消费者需要。并且提出了“三品合一”（即“产品、厂品、人品”有机结合）、“品牌兴厂、文化兴牌”等战略。
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政工文化：民营企业对党建工作不太积极，方太却与之相反，把政工文化做得有声有色。在1996年企业攻关时刻，方太组织党员和入党积极分子到四明山烈士墓宣誓，招开全厂二次创业动员大会，鼓舞斗志，为企业打开了新的局面。此后每年七月，方太都要进行全面教育，吸收先进分子入党。社会是个大家庭，通过党建工作加强员工对社会的责任感，是企业发展的思想保证和精神动力。
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媒体文化：在企业内部，创办了《方太人》月报，出版《方太新闻集粹》，开辟图书室、黑板报、宣传窗等宣传阵地。在企业外部，通过媒体宣传方太文化和企业，投资拍摄20集电视连续剧《徐福东渡传奇》，举办“方太杯”电影歌曲大奖赛，出版《飞翔岁月》、《飞翔的管理》、《管理千千结》书籍。积极地运用媒体宣传企业文化，这是企业文化深入人心的重要途径。
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方太是典型的家族企业，茅家占80％的股权，两任领导人是父子关系；方太又是不典型的家族企业，因为它摆脱了管理上的家族制。茅理翔认为：不搞家族制不行，完全家族化更不行，要淡化家族制。因此，在具体的管理中淡化家族制，用制度化、程序化、严格化的管理手段管理，跨越了一般家族企业的发展障碍。
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“家”的文化因有家族企业为背景，更能诠释家的意义；家族企业因有“家”的文化，更有凝聚力。《让家的感觉更好》是方太的一首广告歌，歌名就是方太企业文化的核心理念，它浓缩了企业对员工、对消费者、对社会的深切情感。
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3、荣事达：“和”商理念
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荣事达集团有限责任公司是中国最大的洗衣机生产基地、中国最大的综合家电制造企业之一。统领荣事达的陈荣珍被誉为中国的“和商”，他的“和”商理念已深深地融入了荣事达的企业文化。
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中国自古就有“财自道生，利缘义取”的商业文化，陈荣珍传承徽商之道，提炼出“和”商理念，对外、对内追求“和”。
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外“和”：在外部的商业竞争中，荣事达坚持“互相尊重、相互平等；互惠互利、共同发展；诚信至上，文明经营；以义生利、以德兴企”。生产厂家在1988年的抢购风中都“火”了起来，荣达事也不例外，但是谁来了都和气接待、设法给货，彼此成了生意上的朋友。第二年经济突然紧缩，生产厂家产品积压，而此时荣事达却照常运转，全亏在抢购风中结下的朋友帮忙。在经销商遭受水灾时，荣事达表示：损失严重的，无偿退货；部分受损的，负责更换零件。在激烈的竞争中，并没有因为“和”吃亏，相反还因此结识了合作伙伴，形成“双赢”。
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内“和”：在企业内部，“和”商理念也在营造“双赢”局面，只是互利的双方是管理者和被管理者。陈荣珍对员工总是笑容可掬，整个企业上上下下也是一团和气。有个骨干人员被亲戚高薪聘去帮忙，但是过了三个月又回到荣事达，实现出去帮忙后回来的诺言。有个业务员的女儿遇上车祸，公司给他续假，但第二天他就上销售一线，走前只简单的说“公司会帮我照顾好的，我放心”。员工对企业的依恋、对企业的信任，都源于企业对他们真切的关怀，“和”商理念使整个企业充满了浓浓的人情味。
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通过推出《荣事达企业竞争自律宣言》与《市场竞争道德谱》，使“和”商理念进一步完整。其中列出了企业的道德规范和企业的自律准则，并叙述与消费者、员工、竞争对手、供应商、分销商、国外合作伙伴等如何实现“和”的局面。在企业内部加强“和”商理念的同时，向社会引入“和”商理念，期望内外形成共赢的和局。
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荣事达的发展史就是一部合作史，本着“和”商理念，与中外多家企业进行了成功的合作。从最初借牌生产开始，与日本三洋合作，携手墨西哥HOOVER公司，与美国的美泰克合资，联手国内家电供应商苏宁，与业内同行海信结盟……，在合作中逐步发展壮大。荣事达靠合作起家，靠合资发展，靠联盟汲取技术和经验，完完全全地将“和”商理念运用到企业的经营运作之中，实现了企业奇迹般地几何增长。
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4、华为：狼性企业文化
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华为是世界级通信设备供应商，目前平均每两个上网的网民中，就有一个使用华为的接入设备。华为不是我国最早进入通信领域的企业，但是与它一起创建的企业早已销声匿迹，而它却凭借狼顽强的生存能力在业内成为令人敬畏的强者。华为今天的成就，与它独辟蹊径的狼性企业文化有着密切的联系。
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狼是令人恐惧、讨厌的动物，很少有人愿意与狼相提并论，而华为却自诩为狼。华为独具慧眼地发现狼的闪光个性，并将其炉火纯青地引用到企业文化中，堪称特色企业文化中不可多得的典例。
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华为老总任正非归纳了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。狼凭借这三大特性，成为生存能力和攻击能力非常强的一种可怕动物。而将这三大特性转用到企业运营中，就形成了非常强大的竞争能力。敏锐的嗅觉是对竞争者变动和市场变化的察觉能力，及早地预见变化趋势，抢占先机，掌握主动。在竞争中，必然会遇到困难、遭受挫败，而此刻就非常需要不怕输的精神、永不言败的信念、拚命工作的干劲。个人英雄主义在今天已经不再适用，只有通过团队合作才能获得成功，因此群体奋斗有着非常重要的现实意义。
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销售是华为的主业，也最为鲜活地表现了华为的狼性文化。对胜利有着疯狂地追求、对失败有着可怕地忍耐，使用各种战术，以集体作战的方式，不惜代价地作战，最终逼退了比自己强大许多的对手，占领了市场。技术是华为的支撑，也体现了华为的狼性文化。研究人员埋头苦干，不怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，着实地将研究向深度发展，因而华为的技术在国内总处在领先水平。
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狼还有非常强烈的危机意识，在华为事业如日中天时，任正非就先后抛出了《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章。华为是低调的，在顺境中它考虑的是潜在的危机，坚信冬天会来临；但华为绝不是悲观的，因为它更坚信冬天总会过去。因而，华为的危机意识具有积极性，提早认识到危机的存在，采取防范措施，以便在危机真正来临时能正确应对。居安思危，防患于未然，也许正应了“哀兵必胜”的古话。
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企业文化本就是难以模仿的，而华为极为独特的企业文化就更难于模仿，跟随者稍有不慎，就会落入学虎不成反类犬的尴尬境地。
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5、科利华：量子理论
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科利华在1996年被世界著名杂志《商业周刊》称为“中国软件市场的决定性力量之一”。而它创办之初仅有600元起家，只通过短短几年，就发展成为总资产15亿元的大型高科技企业。科利华自身的发展就是类量子运动的变化，证实了作为企业文化的量子理论。
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牛顿的世界观认为世界是连续的、渐进的、可预测的和物质的，而量子体系下的事物则是不连续的、跳跃的、不可测的和波动的。具有物理学背景的宋朝弟敏锐地发现量子运动的规律在社会的许多变化领域同样存在，因而总结了量子时代的三大特征，即是跳跃、测不准和复杂因果关系。
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跳跃是量子理论的核心，这不是一个简单的加速过程，而是在积蓄一定能量后才呈现的运动状态。测不准并非消极地面对未来，科利华采取的态度是：不可预测，可以创造。在测不准的信息时代中，科利华提出了“敏锐感觉，快速反应，坚决彻底，灵活调整”的企业方针。经济社会日益复杂，许多事物的因果关系变得不再简单明显，要适应新环境，企业就必须具有新时代的特征，也就是成为量子时代的量子企业。
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宋朝弟通过分析新时代出现的量子企业，归纳出了量子企业的六大特点。第一，量子企业是在短暂的时间内突然发展起来，不是通过长期积累，而是以跳跃的方式超速发展。第二，量子企业具有强大的影响力，不仅指财富的积累，还领导潮流，影响人们的思维观念、思维方式、生活方式和对世界的看法。第三，量子企业在短期内积累了大量资金，资金未必都是从市场上或产品上获得，还有从社会各方面聚集到的。第四，量子企业不把经济效益看成企业的唯一追求，而把对社会的推动（包括实现每一个员工的自身价值）作为第一追求。第五，量子企业有一套领先于世界、时代的思想理论体系，能迸发出无限的创造力，为人类社会的进步不怕牺牲自己。第六，量子企业拥有一大批具有开拓精神和创造意识的人才，这些人才可定义为“量子人”。
科利华自身就有以上六大特点，是当之无愧的量子企业，适应量子时代的需要，实现了量子运动。科利华能获得成功，是因为它找到了符合时代、环境、企业特征的企业文化。
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三、特色企业文化作为核心能力的优势
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1、企业文化的优势
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在社会大文化的环境下，企业领导者和员工长期共同认同和实践形成了企业文化，企业文化被认为是价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格、传统习惯的总和。因而企业文化由三个部分组成，其核心是心理文化，通过行为文化和物质文化表现。企业文化成功与否，最主要取决于价值观念是否正确、合适、优秀。价值观念通过人形成，其作用也是影响人，所以企业文化的各大功能主要针对人。企业文化的主要功能包括：凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、协调功能、维系功能、教化功能、优化功能和增誉功能。这些功能都是企业管理的核心内容，如果企业文化作为核心能力，可以更加广泛、深入地发挥这些功能。所以企业文化作为核心能力，有其它企业要素无法比拟的优势。
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2、具有价值性的企业文化优势
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核心能力必须能为顾客带来关键性利益，通过降低价格、提高产品质量、提供优质服务等方式增加顾客消费产品或服务的效用。消费者选择产品或服务时，首先关心的是他能从中得到什么利益、而这个利益又有多大，所以价值性是核心能力的最基本特性。虽然价值性不是企业文化的本质属性，但是价值性的理念又必须通过企业文化倡导。所以当具有价值性的企业文化作为核心能力时，它能更好地将这个理念引入到企业生产经营的各个环节，更好地为顾客提供他们所关心的关键价值。
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3、具有延伸性的企业文化优势
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核心能力是基础性能力，但它是企业其它能力的统领，可以支持企业向更有生命力的新领域延伸。无论企业在现有领域是如何成功，但要是没有延伸能力，迟早会被市场淘汰。延伸性不仅仅是放眼未来，更是立足现在的保证，所以延伸性是核心能力必须具备的特性。延伸性也不是企业文化的本质属性，但它又需要通过企业文化的引导实现。也就是说，企业要向新的领域发展，首先是人必须有这种发展的观念,并产生相应行为和表现出相应物质形式。所以当具有延伸性的企业文化作为核心能力时，能很好地引导和配合企业向新的领域发展。
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4、具有独特性的企业文化优势
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核心能力必须是企业独自拥有的，而且是对手无法模仿的。如果几个企业甚至所有企业都拥有，那一定没有竞争力，更谈不上是核心竞争力。企业文化是根据特定时期、环境和企业而形成和发展的，从本质上看，它天生就是独特的。但是这种独特性往往只表现和局限于一些细节或非关键的环节，因为人们在企业文化的很多方面已达成了共识。比如说，把企业文化作为企业核心能力的企业大多都能认识到，企业文化必须体现价值性和延伸性，因而在建立的过程中，出现了很多雷同的理念和表现形式。当意识到质量重要时，许多企业将“质量第一”列入企业文化；当意识到顾客重要时，许多企业又将“顾客是上帝”列入企业文化。中国的企业都在说要搞企业文化，可是看看他们的企业文化，总会有似曾相识的感觉，留不下什么印象。这些总体上大致相同的企业文化，根本不能成为制胜对手的竞争力。
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本文所提到的特色企业文化，首先是必须具有价值性和延伸性，因为这两个特性是核心能力最基础和最重要的特性。在此基础之上，再谈特色。特色就是不平常、不一般，在企业文化中，首先体现为有特色的价值观念，又表现在其它企业文化要素之中。本文所分析的五个企业，它们的企业文化都是非常有特色的，不只在各自的业内很出色，在整个企业文化研究中也值得关注。它们的企业文化有着与众不同的内涵，值得关心企业文化的学者和管理者更进一步地思考。
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在核心能力结构中，核心价值观处在中心位置，因而企业文化作为核心能力更能发挥它的核心作用。同时，企业文化的形成具有独特个性，难于被对手模仿。本文所提出的特色企业文化不只是指企业文化天然的特性，更是指价值观念和其它企业文化要素所具有的特色。因而这种特色企业文化更难于被模仿，在企业界的相似率几乎为零。所以，用特色企业文化构建核心能力是一个值得研究和发展的方向。