下篇
国内商业银行未来运作目标模式
一、国内商业银行市场营销模式
（一）总体营销模式
在外塑形象、内强服务的基础上，以细分市场、差异化营销为原则，以建立长期稳定关系、创造更多终身价值客户为目的，以客户关系管理系统为技术支持，以客户经理制为主导模式，通过上下、前后台（含网点）协调联动，建立产品开发、市场营销、客户服务一体化的营销模式，大幅度地提升国内商业银行的市场导入能力。
——客户经理制是国内商业银行营销目标模式的主导模式。客户经理制运作要点为：
①明确各类客户经理不同的职责，实行分类考核。如对公客户经理可以分为：营销客户经理、风险客户经理、产品客户经理、地区客户经理。营销客户经理主要职责是了解客户的需求，熟悉银行的产品，统筹产品的销售；产品客户经理主要是了解客户的需求，了解市场产品的趋势，协助开发新产品，协助产品销售；风险客户经理主要是了解每个行业的最新情况，了解每个行业的风险，了解银行产品的风险，执行银行信贷政策；地区客户经理主要是全面了解一个区域客户情况，提出对本区域客户的营销意见并配合营销经理的工作。对每一类客户经理的考核标准应以其工作重心和协作情况为主分类制订。对营销团队的绩效测评应抛弃传统方式，建立与团队作业特征相适应的绩效测评指标体系。
②建立强有力的营销激励制度。建立营销人员与业绩(利润)直接挂钩的激励机制，适当拉大客户经理与柜面服务等岗位人员的待遇差别。客户经理底薪可以较低设置，收入差别主要体现在由营销效益决定的奖金上。
③建立规范的客户经理上岗筛选制度和严明的客户经理淘汰制度。
④建立总行/分行对客户经理的直管制度。即各支行网点对公客户经理直接由总行/分行市场部主管，网点只对客户经理进行监督管理，客户经理工资资金、考核、晋级、任免人事关系由总行/分行决定，业务上可以受总行/分行多个对公客户部门领导，客户经理直接对总行/分行负责。
——上下、前后台联动、产品开发、市场营销、客户服务一体化的营销模式是对国内商业银行营销模式的总体概括。在营销体制建设上国内商业银行应以花旗银行营销体制为蓝本，将常规业务和部份简单的创新业务直接放在各客户部操作，在各客户部内部形成营销经理、风险经理、产品经理相互分工协作的局面；同时，整合银行资源，减少营销支持的管理、决策、信息反馈等中间环节，实现总行/分行业务支持部门和网点柜台对营销前台的精干高效服务。在整个营销体系中，网点既是前台也是后台，网点作为营销阵地是前台，作为客户经理的营销支撑是后台。
——客户关系管理系统是国内商业银行营销目标模式的技术支持。客户关系管理系统为国内商业银行计算机应用系统目标模式中分析管理决策支持系统三大子系统之一，通过该系统可以分析出哪些是国内商业银行现实（或潜在）的高贡献度客户、中贡献度客户、低贡献度客户和负贡献度客户，从而可以有针对性地实施差异化营销。
——建立现代化的多媒体服务中心（CALL CENTER升级版），为客户提供高品质高效率服务。
——市场导入能力是国内商业银行必须培育的核心竞争能力之一，国内商业银行要争取用3年左右的时间将此能力提高到与外资银行旗鼓相当的水平。
（二）对公客户营销主导模式
以客户经理制为基础的团队化高效分层营销。即以全行员工为基础，以客户关系管理系统为技术支持，以高效精干业务部门为后台支持，以物理和虚拟网点为服务支持，以营销客户经理为核心，以营销客户经理、风险客户经理、产品客户经理、地区客户经理为主体，组成流动的营销团队，实现对对公客户的高效分层营销。 0
——将在专业分工上有所侧重的各类客户经理集成为流动的营销团队，发挥矩阵式组织的强大协同力和灵活机动性。
——科学分工，团队运作，是为了将营销客户经理从繁杂的日常事务中解脱出来，专心于市场拓展工作。
——建立总行/分行对全行客户经理的直管制度。总行/分行和各支行现有的对公客户经理由总行/分行直管后可以依情况分别定位为营销经理、产品经理，地区经理、风险经理，人员比例可在全行总人数20%以内适当扩充。
——对公业务的考核应以客户经理和客户部为中心而不是以支行为中心，支行在对公业务上主要是对客户经理进行营销支持，客户经理才是对公业务营销中心。
（三）私人客户营销主导模式
以专业化理财经理为核心的个性化营销。即以全行员工为基础，以专业化的理财经理为核心，以理财经理和综合柜员为主体，以电脑理财系统为技术支持，以物理网点和虚拟网点为服务支持，实现对私人客户的个性化分层营销。
——对私营销人员可以分为高级理财经理、理财顾问、私人理财业务员和综合柜员四个层次。综合柜员除了是柜面业务全能操作员外，还应是银行各类业务的营销员。理财经理包括高级理财经理、理财顾问和私人理财业务员。
——理财经理集营销、产品服务方案设计于一身。私人客户部现有理财经理可以偏重于产品设计和风险控制的工作，支行理财经理可以偏重于客户营销和理财方案设计的工作。
——支行理财经理可以从现有柜员中竞争产生，或由总行/分行统一培养。
——电脑理财系统集中了各类理财信息和理财工具，并由客户关系管理系统为其提供基础数据，最大限度地为理财经理开展营销工作提供技术支持。
二、国内商业银行客户服务模式
（一）总行/分行层面客户服务模式
以优质对公客户特别是对公优质大客户为主要服务对象，以全行客户经理为营销依托，以总行/分行各大客户部门为经营部门，以总行/分行信贷主管部门为信贷审批中心，以总行/分行放款部为放款和结算服务操作中心，建立一条龙对公客户集中服务模式。
——支行客户经理由总行/分行市场部直管，对公业务的考核以客户经理为中心。
——逐渐上收各对公客户部的信贷审批权限，加强信贷主管部门在信贷管理和审批方面的力量。
——建立优质对公大客户的“绿色服务通道”。
——总行/分行经营可先由部份客户部门试点。
（二）物理网点客户服务模式
以分层服务思想为指导，以“各具特色的特色银行+灵活机动的综合柜员制”为主导，以无人银行为辅助，提供包括全面自助设备服务、一般性排队柜台服务、优先窗口服务、到尊贵大户室理财服务的分层次服务体系，全方位满足不同层次客户的个性化需求。
——对物理网点服务区域进行功能划分，即分为自助服务区、柜台服务区、理财服务区，并将柜台服务窗口进一步划分为一般性排队服务台窗口和优先服务窗口，分别为不同层次的客户提供服务。若网点规模较大，理财服务区可进一步划分为敞开式理财服务区、中户室和大户室。自助功能区各种自助服务设备配套齐全。
——除了办好15——20家在全市甚至全国有一定影响的特色银行外，其余每个网点培育1——3项特色服务项目，在全深圳范围内构筑起以特色银行为支柱，以各具服务特色的100多个网点为主体的一线客户服务网络。
——自助终端系统要做到功能更多样、技术更先进、更贴近用户。
——综合柜员制操作要点为：电脑全能化、柜员全能化、柜面集成化、设置机动化。
①电脑全能化是指通过同一个电脑终端可以办理几乎银行所有的业务。电脑全能化的同时是前台业务处理的简单化，前台柜员只需受理业务并进行简单的交易录入操作即可，记账、复核、核算、清算、稽核、统计分析等复杂事务全部集中到后台专业化处理。
②柜员全能化可以分阶段实施：阶段一、全面掌握本外币会计、储蓄和信用卡业务操作；阶段二、进一步掌握国际结算业务简单操作、熟悉对公对私信贷业务、简单的中间业务并能进行营销。阶段三、进一步掌握电子银行业务，熟悉较复杂的中间业务品种并能进行营销。
③柜面集成化是指根据业务性质、业务繁杂程度和业务量大小将柜面业务集成到三种柜台：处理所有柜面业务的全能柜台、处理部份柜面业务的综合柜台，处理单项柜面业务的非综合柜台。
④设置机动化是指某一个具体网点到底是实施全综合柜员制、部份综合柜员制还是机动柜员制要视网点对公、对私业务量大小和比例以及其它具体情况而定。
——为与总行/分行经营相适应，对公特色银行可以办成业务中心化模式。
（三）虚拟网点客户服务模式
以网络银行为发展重心，以“网络银行+多媒体客户服务中心”为服务主体，为客户提供全天候多功能个性化的“三A”服务。
——全天候服务，即不论客户所在地银行是上班时间还是非上班时间，只要客户需要，就可通过国内商业银行客户服务系统办理业务和获得服务。
——多功能服务，即客户无须去银行网点，只要通过电话或上网就可以办理几乎所有银行业务，包括传统业务、各种新的衍生业务及咨询和各种电子商务中介服务等。
——个性化服务，即可为客户“量身定制”各类服务。
——“三A”服务是指银行虚拟网点可以在任何地点，任何时间，以任何方式提供不受时间、空间和物理网点功能限制的金融服务。
——网络银行和多媒体服务中心（CALL CENTER升级版）定位：先进的客户服务支持中心、金融信息服务中心、客户理财服务中心以及客户关系管理的实施通道和新产品推广渠道。
三、国内商业银行业务运作模式
由于国内商业银行长期以来对业务流程再造和重组的重要性认识不足，电脑流程只是手工流程的简单再现；各部门的分头管理，虽有助于控制风险，但却把业务流程繁琐化复杂化了，对客户拓展和业务发展都极为不利。因此，国内商业银行在业务运作管理方面的重心应转向业务流程的再造和重组。
下面介绍国内商业银行会计核算业务、信贷业务、押汇业务和个人理财业务运作模式。
（一）会计核算运作模式
国内商业银行要建立以集约化管理为前提，以综合柜员制为劳动组合方式，以“客户信息一体化，业务处理综合化”为基本原则的会计集中核算体系。将会计处理集中到总行/分行层面，以总行/分行为核算中心，各支行网点不再进行帐务处理，只作业务数据信息的录入，各业务部门也只需将业务信息录入相关业务系统，所有业务信息最终汇集到核算中心系统，由系统自动完成会计核算，并输出财务会计报表和管理会计报表。
实行集中核算后，会计部门的主要职能从核算向管理转化，实现会计管理的集约化；对会计核算的事后稽核等工作也由分散转向集中，由总行/分行稽审部门专事会计业务稽核职能。
（二）信贷（或资产）业务运作模式
以信贷政策为指引，以总行/分行集中经营统一授信为方向，面向客户、面向市场，前后台分开，经办、审批、放款执行、风险管理等岗位和环节有效分离，信贷责任明确、信贷效率较高、信贷效益较好，具有较强的信贷平衡机制。
——信贷政策作为全行信贷操作的根本性指导文件，由总行/分行信管委制订，每年修订一次。
——总行/分行是信贷经营管理中心，负责信贷经办、审批、风险管理和信贷客户的营销。客户经理全部由总行/分行直管后，支行在信贷营销上仅有建议权，在信贷放款上的操作权上收总行/分行，在总行/分行级设置放款部集中承担所辖资产业务放款手续审核、放款执行操作、信贷档案管理、信贷电脑系统信息资料维护事宜，但贷款支用可通存通兑。
——实行不同币种、不同资产业务的统一授信，达到八个统一控制（见国内商业银行计算机应用系统目标模式中的信贷业务系统功能要求）。先授信后贷款，提高审批效率，集中控制风险。
——信贷业务“三查”由营销经理和风险经理双人共同操作。营销经理侧重于客户的联系和营销，风险经理侧重于规范操作和风险防范，营销经理对客户资料真实性负主要责任，风险经理对风险评价、放款操作、贷后检查等负主要责任，二者同为贷款的“第一责任人”。考核管理上，客户经理主要考核营销效益，结合贷款质量；信贷经理主要考核贷款质量，结合营销效益。客户经理和信贷经理两项考核指标的占此分别设计为3:7和7:3。
——转变风险管理部职能，强化信贷监督力度。由法律事务部门负责信贷合法性、合规性的监督，由独立性较强的信贷风险管理部专司信贷安全性的监督，包括：（1）总体信贷风险分析及其对策；（2）分行业、分地区信贷风险分析。 （3）全程信贷稽核评审，对信贷失误责任、信贷操作的合法合规性和贷款质量进行认定和追究。（4）根据信贷操作记录对客户经理和信贷审批人员进行淘汰管理，控制客户经理、信贷人员逆向选择的道德风险等等。
——实现贷款决策专业化、技术化，实现行政职务与贷款决策相分离。
——信贷平衡机制主要是要在风险控制和业务拓展之间取得平衡。
（三）押汇业务（国际业务单证处理）运作模式
按照“营销、操作、风险控制相分离”的原则，以各支行网点为依托，以先进便利的电子应用系统为技术支持，以押汇中心为单证专业化办理中心，实现押汇业务远程集约化处理，便利客户办理业务。
——由各支行网点营销并受理押汇业务。
——由押汇业务处理系统、单据扫描系统以及客户远程终端系统将各支行网点、押汇中心以及客户有机地结合起来。
——押汇业务由总行/分行押汇中心专业化办理。押汇中心内部建立经办层、督导层、管理层对押汇业务实行经办、复核、管理三级控制。
（四）个人理财业务运作模式
以总行/分行为业务管理支持中心，以完善的电脑理财系统为理财技术支持，以完备的资讯服务系统为理财信息支持，由网点理财经理为客户提供量身定做的理财服务。
——由总行/分行私人客户部专门负责个人理财业务整体的设计和包装、市场营销、财经资讯支持、员工培训，选取符合条件的网点或理财中心实施个人理财业务。
—— 完善的电脑理财系统可以以国外商业银行的理财软件为基础开发，完备的资讯服务系统则必须由私人客户部从头建设。
四、国内商业银行管理与支持模式
（一）战略管理模式
依托国内商业银行计算机应用系统目标模式中分析决策支持系统之子系统——企业战略管理子系统和战略咨询专家组，将总行/分行高层管理者从日常事务中解脱出来，集中精力对银行资金运用、产品设计及定价、电子化外包等重大战略问题进行管理。
——战略管理模式应着眼于解决国内商业银行现存的最大问题：决策者、管理者、执行者忙于操作性和日常管理等事务性工作，对重大战略问题缺乏强有力的管理支持。
——战略咨询专家组成员应行内外兼顾、国内外兼顾。
——由专门部门滚动制订国内商业银行3——5年战略发展规划，由各客户部制订相应客户领域发展规划，并由行长办公会议批准执行。
（二）客户关系管理模式
以先进的数据仓库和数据挖掘技术为技术支持，建立完备统一的客户信息管理系统，通过多维的信息重叠来确定目标客户群，并根据目标客户群的消费行为和喜好向其提供差异化的一揽子金融服务，巩固和发展国内商业银行与客户的长期合作关系，实现所谓“深度效益”。
——实现基础：按多维特征对客户进行分类
——实现技术：数据仓库和数据挖掘技术。
——实现方式：按多维特征对客户进行整体赢利性分析和单一赢利性分析，以确定向合适的客户提供合适的产品并赢得合适的利润。
——实现保障：客户经理制。由客户经理负责营销活动的设计与运行跟踪。
（三）常规业务管理模式
1、风险管理
以四级风险控制体系为基础，以全行风险管理电脑系统为技术支撑，将国内商业银行的经营方针、政策及业务操作流程全部电脑化，实施全过程全方位风险控制，约束银行经营管理活动。
——四级体系是指：内控管理委员会为最高风险控制机构；审计部负责全行风险管理；风险管理部，集中管理全行信贷风险；各部门网点风险管理员，负责所在部门风险管理。
——将国内商业银行的经营方针、政策及业务操作流程电脑化的前提是必须用先进科学的思想对这些经营方针、政策和业务操作流程进行全面的梳理和重新设计，因为一经电脑固化，即使发现固化后的经营方针、政策及业务操作流程中存在重大缺陷，要修改也不是一件简单的事，需要付出巨大的成本和代价。
——全行风险管理电脑系统是指依据定量分析与定性分析相结合，历史数据的统计分析与未来预测分析相结合的原则建立起来的风险分析和监控系统。
——全过程风险管理是指对从业务受理直至业务完成后的跟踪管理这整个过程的风险管理。
——全方位的风险管理是指对国内商业银行面临的所有各类风险的管理。
——风险管理对银行经营管理的约束体现在三个方面：以风险评估结果作为确定信贷业务审批决策权限的依据，作为银行确定客户黑名单的依据，作为落实信贷责任制的依据。
2、稽审管理
以先进的稽审电脑系统为支撑，建立独立、完整、集中的稽审体系，以重点稽审和非现场稽审为主，重点稽审和一般稽审相结合，现场稽审和非现场稽审相结合、事前、事中和事后稽审相结合、同内外稽核相结合，实现稽审成本与风险管理的平衡。
——稽审独立是指稽审机构仅向总行/分行行长或行长办公会议负责。
——稽审完整是指对各项业务操作和流程、各类项目费用和成本、各种电脑程序和运作、各个责任人都要进行稽审。
——稽审集中是指对稽审进行集中统一管理，避免稽核检查与业务检查的重复，日常业务监督工作逐步向稽审部门集中。原会计部稽核中心并入审计部门。
——充分利用电子化技术，改进稽核手段和稽核方式：建立和完善非现场稽核体系；探索事前、事中稽核，将问题控制在萌芽状态；建立有效的预警预报系统。
——对低风险的业务采用主要由经办员负责，事后监督有计划地进行抽查的方式进行控制；对高风险且时间性要求较高的业务由网点以授权等形式在事前、事中进行控制，并由事后监督分类进行重点抽查；对高风险且时间性要求较低的业务由事后监督集中逐笔核查。
3、科技与创新管理
以“尽快将新技术应用于国内商业银行经营管理过程”为目标，以集业务处理、客户服务和分析管理于一体的新一代集中式银行计算机应用系统为开发基础，以创新与科技咨询委员会为开发统一领导核心，建立业务需求与信息技术紧密结合，自主开发、购买软件技术、咨询、电子化外包等多种开发形式相结合的开发模式。
——以尽快将新技术应用于经营管理而不是拥有新技术为目标。
——围绕新一代计算机应用系统进行科技和创新，以新一代计算机应用系统为国内商业银行业务发展打下坚实的开发基础。
——建立与集中式生产主机相配套的备份主机，将备份主机放在电脑中心外的备份中心。该备份主机可作备份也可作开发用。在电脑中心与备份电脑中心之间采用高速光纤连接，所有交易数据实时写往备份中心，两边数据保持一致。
——整合国内商业银行的科技和创新资源，成立创新与科技咨询委员会，并设立首席技术官（CTO），以利于项目开发的统一管理。
——技术人员、分析人员、业务人员共同组成项目开发小组，通力合作，团队作业。将对项目小组的考核与对组员的考核结合起来，实现对个人的双重考核。
——将科技部门分为开发、生产维护两大块，公司化运作。
——国内商业银行特色业务软件和核心环节软件自主开发，普通业务软件和通用软件则尽可能招标购买；若项目本身技术复杂，则采取与著名咨询公司合作开发或外包给外部信息技术服务商的形式。
4、人力资源管理
以服务全行员工为宗旨，以学习型组织为发展目标，配合国内商业银行目标模式实现和银行再造的需要，以现代化的“人力资源信息处理中心”服务员工，以良好的人才成长环境留住员工，以“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低、机会能大能小”的“八能”综合激励机制调动员工，以科学的“人力资源评估”设计员工，以系统性的人力资源开发提高员工，人力资源管理部门和用人部门通力协作，实现从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。
——人力资源管理要实现由传统的管理功能型向服务监督型转化，以优质的服务让全行员工满意。服务的工具就是现代化的人力资源信息处理中心。
——“八能”是国内商业银行人力资源综合激励制度的基石。其中“机会能大能小”是指国内商业银行对能力大小有差异的各类人才都能提供发展的机会，让其才尽其用。设置技术职务系列，为人才成长创造更多的机会。
——改革薪酬分配制度，通过相对科学的岗位评估和业绩考核，“以岗位、业绩定薪”。
——科学的人力资源评估是对人力资源进行管理和开发的基础，在招聘、使用、培养等各个环节都要体现科学的人力资源评估思想。在人力资源评估的同时可以配合进行职工“职业生涯设计”。
——制定系统性的人力资源开发计划，并有目的、有计划地组织行内员工进行提高培训和转型培训。
——人力资源管理部门化在国内商业银行尚不具备实施的条件。但人力资源部门和用人部门在人力资源管理上可以进行责任分工，以强化用人部门管理者的人力资源管理意识和能力。国内商业银行可以把人力资源政策的具体执行更多地转移到各用人部门管理者手中，让人力资源管理部门更多地从事监督服务型工作。
——对员工进行培训的重要工具是“学习型历史文献”，实际上就是用银行自己经营管理过程中发生的经典案例对员工进行案例教学，以便让员工吸收银行历史上的智慧和文化积累。
国内商业银行理想的人力资源结构见下表：
|
人力资源类型 |
占总人数的比例 |
|
市场营销人员 |
25% |
|
市场研发及科技人员 |
10% |
|
稽审及风险管理人员 |
5% |
|
电子银行业务处理人员 |
5% |
|
技术和业务双料复合型人才 |
1% |
|
柜面人员 |
25% |
|
其它人员 |
29% |
5、后勤保障管理
充分利用社会分工深化的成果和社会化服务体系提供的便利，最大限度地将不影响银行核心竞争能力的后勤保障服务外包给社会服务机构，降低管理成本和经营成本。如后勤、保卫等。
6、财务会计与管理会计
以资金转移定价系统作为行内资金交易和运作中枢。
尽快建立以基于活动的管理会计体系，并以此为基础数据建立国内商业银行的绩效考核体系。
五、国内商业银行组织体系模式
国内商业银行组织体系模式设置的总原则就是以以客户为中心、以市场为导向、以效益为目的。
（一）分支行关系
以强大的信息管理系统作支撑，强化国内商业银行现有的扁平化管理模式。
将总行/分行发展成经营中心。国内商业银行重要业务集中经营是非常必要的。国内商业银行现有的经营体制，易于造成内耗和优质客户的逆向淘汰等弊端。
在对公业务方面，全行的营销大前台是客户经理，四大对公客户部是营销和经办部门，网点和非客户部门都可以看作后台支持部门。在个人业务方面，网点仍是营销主体，理财经理是营销主角。对网点的考核以个人业务为主，在对公业务方面只考核服务和结算等中间业务指标；对公存贷款的考核以客户经理为中心。
（二）内部组织结构
分两步走：
第一步，实现过渡模式；第二步，实现目标模式。
1、过渡模式，对现有部门进行增减调整。
2、目标模式：部门集成化，将过渡模式中的二十多个部门按职能相近原则集成化为七个大部门：（1）对公营销；（2）对私营销；（3）科技创新；（4）信贷管理；（5）业务支持；（6）人力资源管理及内控；（7）综合支持。由行级领导实施直管。变通的做法是将行级领导分管的部室按职能相近原则进行重组，以间接实现职能部门集成化的要求。
——部门集成化是为了解决部门过多推诿扯皮协调不易等问题，集成化部门由行级领导直管是为了解决管理层次过多效率低下问题。
——为避免部门集成化带来的部门间沟通不易，可以在部门之外引入矩阵式管理，组建流动式的工作团队并对团队和队员进行考核，以打破部门集成化后的沟通障碍。
（三）建议
1、整合现有的各大委员会，建立权责对等的决策机制，在一定权限内进行经营管理决策。
2、业务中心化、工厂化处理，建立押汇中心、贴现中心、放款中心、汇款中心、数据处理中心等操作中心。目前受技术限制，国内商业银行只能先学习汇丰的业务处理中心模式，待国内商业银行计算机应用系统改造成功后，可以进一步借鉴花旗在这方面的经验。
值得注意的是，业务中心化与国内商业银行目前推行的网点特色化是有差别的，两者最大的差别在于：业务中心化与网点运作应是分离的，而网点特色化与网点运作应是紧密结合的。
六、国内商业银行计算机应用系统目标模式
总体目标特点和总体框架的详细阐述见上篇第六部份内容。
（一）总体目标
建成集经营管理、业务处理和客户服务为一体，具有综合、统一、集成、开放、可扩展、可扩展、网络化、智能化八大特点的新一代计算机应用系统。
1、综合
有两个层次的含义：（1）从整体上看，系统由单纯业务处理向业务处理、客户服务和管理决策支持有机结合发展，整体功能相当强大。（2）从业务处理子系统看，也实现了业务处理和经营管理的有机结合，子系统功能同样强大。
2、统一
有六个方面的含义：（1）统一的网络管理；（2）统一的整体架构；（3）统一平台管理，包括：①统一的“帐务处理平台”，②统一的“信息管理平台”（以及由此衍生的统一的“客户信息管理平台”）， ③统一的服务通道管理平台；（4）统一的风险管理；（5）统一的分析框架；（6）统一的运作标准。
3、集成
主要包括：（1）集成的业务处理；（2）集成的业务数据；（3）集成的服务通道。
4、开放
银行计算机应用系统之间以及与外部系统之间要求有统一的标准接口进行信息交流，这个统一的标准包括统一的代码标准、统一的数据传送标准、统一的输出标准等。
5、网络化
通过先进的集成技术将分散封闭系统重组再造成“集成网络一体化系统”。
6、可扩展
即系统设计构架具有可扩展性，为业务发展和新产品开发打下良好基础。
7、可恢复
具备良好的容错能力和故障/灾难恢复能力，以保障系统连续运行。
8、智能化
包括：（1）客户服务智能化；（2）业务处理智能化；（3）分析决策管理智能化。
（二）总体框架
国内商业银行计算机应用系统目标模式总体框架共分四部份（见下图）；
1、直接与客户关联的集成客户服务系统（前台处理系统）
包括集成服务通道管理平台（包括外部接口处理子平台）、柜员前台系统、自助终端前台系统、多媒体服务中心（或电话服务中心）前台系统、互联网前台系统等。各前台系统通过集成服务通道管理平台统一与集成业务处理系统往来。该系统要求做到为客户提供全天候、全方位、个性化的银行服务。
之所以要增加外部接口处理子平台，是由于国内商业银行与外部系统接口较多，为了保持国内商业银行核心系统的稳定性，有必要建立一个统一的处理子平台，专门处理与外部系统的连接问题。此部分工作涉及总行清算系统、总行龙卡网络系统、深银联系统等。
2、银行内部处理各种业务的集成业务处理系统（后台处理系统）
包括会计、信贷（或资产业务）管理、存款、资金、外汇、综合理财账户、代收代付等所有业务处理子系统。该系统要求做到：1、功能全面，业务整合。2、统一核算，统一账务管理，统一客户信息管理。3、本外币一体化。4、结构适应性强，易于进行业务创新。5、高度自动化，业务处理相互联动，各子系统可以进行数据信息交换和功能互用。6、高度网络化，业务处理系统与计算机应用系统其它部分连接高度网络化。7、高度安全性。8、系统平台化。9、面为综合柜员制服务。
集成业务处理系统的核心模块可以采用总行柜面业务系统中的业务处理核心子系统。从我们了解的情况来看，总行柜面业务系统已经为集成业务处理系统搭建了一个比较好的业务处理核心子系统，我们还需做三件事：（1）对总行柜面业务系统已有的功能按现代化商业银行的运作要求进行完善，如基于统一授信管理的信贷（资产业务）管理子系统、代收代付（各地操作差别较大，有改造的必要）等。（2）对总行柜面业务系统没有的功能按现代化商业银行的运作要求进行开发。主要包括：国际业务、综合理财账户、大额实时、小额批量、企业政府联网、储蓄存折炒股等。（3）对各业务处理系统功能进行集成。
其中信贷（资产业务）管理子系统应作为改造和完善的重点， 实现“八个统一控制，提供五种管理服务”的预定功能目标。实现八个统一控制即，（1）实现对所有客户的授信额度的统一控制；（2）实现对每个客户总授信额度和单项业务额度的统一控制；（3）实现对所有经营性资产和或有项目的资产业务的统一控制；（4）实现对不同币种授信的统一控制；（5）实现对授信对象的统一控制；（6）实现对授信主体的统一控制；（7）实现对所有业务操作人员授权的统一控制；（8）实现对所有业务数据的统一控制。
提供五种管理服务即：（1）提供责任跟踪服务。（2）提供信贷管理的预警和监控服务。（3）提供决策分析服务。（4）提供客户信息资料的汇总和报表自动生成服务。（5）提供操作工具软件服务。
信贷（资产）业务管理系统应包括：授信额度系统、押汇系统、放款系统、贷款定价系统、客户资料系统、授信系统、查询系统、贷款分类系统、评级系统、客户盈利报告系统、内部传输系统等。
3、对全行重要数据信息进行统一模式处理和管理的数据管理系统（数据仓库系统）
数据仓库系统(DWS)由数据仓库、仓库管理和分析工具三部分组成。其中面向主题的多维数据仓库技术是高质量数据仓库系统建立的核心技术。
4、银行管理层面使用的分析管理决策支持系统
（1）企业战略管理支持（SEM）。该系统为使用IT技术实施企业战略管理所涉及的管理技术工具。包括：
1）盈利分析：通过资金转移定价软件管理内部资金流转，通过成本分析软件[包括实际成本分析、岗位成本分析、业务成本分析]实现对客户、产品和商业单位成本等因素的分析功能。
2）风险分析：包括资产负债管理中的缺口分析、现金流量分析和市场风险分析中的利率敏感性分析、信用风险分析等。
3）战略分析：利用赢利分析及风险分析的结果进行战略规划：对银行运作情况作真实监控，监控结果通过业绩加权评分表反映；根据当时市场、业务量及其风险特征，对各种资产组合的运作情况做模拟监控和管理决策。
2、客户关系管理
引入主动营销、交叉销售、赢利分析、个性化服务等理念帮助银行实现知道谁是好客户并保留这些客户的目标。主要工具有：①客户的分类，用多种特征对客户进行分类以帮助产品市场定位；②客户整体赢利性分析；③客户组；④单一客户赢利性分析；⑤营销活动的设计与运行跟踪等。
3、常规业务管理。主要包括风险管理、稽审管理、产品管理、人力资源管理、内部财务会计、物业及固定资产管理、管理会计、劳资管理、绩效考核管理等，能提供非常详细的信息。如管理费用可核算到部门、人、具体工作过程等。
值得注意的是，要实现智能化管理决策，有必要在模型库的基础上引入方法库、知识库、专家库技术。从当前管理决策支持系统的技术发展趋势看，已从一库（模型库）技术发展为多库技术（模型库、方法库、知识库、专家库），单纯依靠模型库技术只能实现一些较低层次的管理决策支持需求，真正要实现智能化决策有赖于引入多库技术。
七、国内商业银行整体目标模式实现步骤
简单的对比可以发现，无论是在单项还是整体上，国内商业银行现有模式与目标模式的差距都是巨大的，这种差距不是花一两年时间就能完全赶上的，需要我们付出长期而艰苦的努力和拼搏。
要彻底实现国内商业银行目标模式，可以分为三步走：
步骤一、时间一年，巩固国内商业银行现有改革成果并尽快实施下列措施：1、人力资源管理制度的改革；2、收入分配制度的改革；3、以基于活动的管理会计为基础重建国内商业银行的绩效考核体系；4、总行/分行集中经营试点；5、着手数据仓库建设试点，着手分析管理决策支持系统中常规业务子系统的建设试点；6、内部系统集成：建成集成服务通道系统，并在总行柜面业务系统的基础上建立（或完善）国内商业银行统一的账务处理平台、统一的客户信息管理平台。
考虑到推行总行/分行集中经营是对传统经营机制的一次改革，牵涉面较广，不宜一步到位，以免造成较大震荡，因此应分两步实施，稳健运行。（1）试点阶段：可用半年到一年时间。（2）全面实施阶段：全面推行客户经理、产品经理、风险经理和地区经理相互协作团队作业的营销体制。
步骤二、2年时间，基本完成国内商业银行运作目标模式的改造。1、建成集成客户服务系统；2、基本完成数据仓库系统建设，基本完成分析管理决策支持系统中常规业务子系统的建设。3、对集成业务处理系统按现代化商业银行的要求进行业务流程重新设计；4、全面实施国内商业银行运作目标模式中的各项改革措施。
步骤三、 2年时间，提升国内商业银行运作目标模式：1、全面建成分析管理决策支持系统。2、完成对国内商业银行业务流程的重新设计。3、强化国内商业银行运作目标模式。
八、国内商业银行计算机应用系统目标模式实现步骤
新一代计算机应用系统是国内商业银行实现目标模式的技术层面保障。那么，如何在５年的时间内建成国内商业银行目标系统呢？下面，就对建成国内商业银行新一代计算机应用系统的策略与步骤做一些分析（其中一、二、三步骤可以同时进行）。
（一）移植国内商业银行新一代柜面系统作为核心部分
国内商业银行新一代柜面业务系统基本上完成了核心层和业务层的工作，它的主要优点就是基本按现代商业银行运作要求设计，核心模块较为先进，基本上能满足国内商业银行推行综合柜员制和扁平化改革需要，为国内商业银行计算机应用系统再造打下了一定基础。除此而外，还有一大优点就是它基本上采用COBOL语言进行编程，可以大大提高编程效率，缓解国内商业银行科技开发人员的开发压力。
但国内商业银行新一代柜面系统与国内商业银行目标模式相比，它缺少决策管理支持系统、数据仓库系统、集成服务通道系统三大部分，其业务处理也由于开发方式的限制未能完全按现代商业银行的要求进行设计，在移植时有部份改造的必要。因此，可以以总行新一代柜面系统作为核心部分移植过来，按现代商业银行运作要求进行改造，主要工作包括：
1、将总行柜面业务系统核心模块稍加改造后，建成为国内商业银行的集成账务处理平台，对全行账务进行集中统一处理。
2、建立统一“客户信息管理平台”。此平台主要是为了查询、管理由不同业务系统产生的客户背景信息和交易信息。由于总行新一代业务系统客户信息功能比较完善，因此，这个问题解决的难度不大。这部分的工作量主要集中在数据转换上（将国内商业银行现有各部分的客户信息转入新系统）。
3、增加综合理财帐户系统、ＣＡＬＬ ＣＥＮＴＥＲ等的功能，建成国内商业银行的集成业务处理系统。
4、对总行柜面系统各业务子系统按现代化商业银行业务运作要求进行改造，此部份工作可以与国内商业银行的业务流程再造工作结合起来进行。
（二）建立集成服务通道平台
目前国内商业银行各种交易设备的接口都不相同，这对国内商业银行以后的业务扩展相当不利，必须统一各种设备的接入方式，将前台交易系统、网上银行前台系统、ＣＡＬＬ ＣＥＮＴＥＲ、ＡＴＭ、ＰＯＳ、ＣＤＭ及其他的所有自助设备都通过客户服务平台系统做统一处理。使自助设备的种类增加与集成业务处理系统无关，才能保持整个系统的逻辑独立性。集成服务通道是介于ＣＣＢＭＡＩＮ和交易应用之间的一个平台。这部分的工作主要是规范与集成业务系统的交易接口，判别交易的有效性、对各种前端交易系统的交易格式进行转换，变成标准数据格式等工作。
如果这部分单独开发，不合并到移植的过程，则移植所做的部分工作要作相应调整（包括设备的物理连接和软件）。如果合并到移植过程，会延长移植时间，并加大移植风险。因此，必须对两种方式作一权衡，决定如何实现此部分的功能。
至于，国内商业银行已开发出来的非柜面业务系统，可以继续发挥作用。目前国内商业银行的非柜面业务系统的作用，与集成服务通道的作用有些类似。但由于系统处理能力和通讯承受能力等的限制，不可能用其代替集成服务通道的功能。在集成服务通道建成后，非柜面业务系统可改为和集成服务通道相连，继续完成其网上银行、电话银行、自助设备等前置功能。但ＣＤＲ、ＣＤＭ等设备，最好与ＡＴＭ一样，统一规范直连集成服务通道。这部分的工作，可以归并到集成服务通道平台的开发一并进行。
（三）建设数据仓库系统
本阶段时间较长，基本实施需1—2年时间，完全实施需4年时间。建议先用1年时间进行局部的建设，然后再用1－３年的时间建设整个数据仓库。建设数据仓库系统一般要分五步走：
1、数据清理
本阶段的工作时间约6个月。即
步骤：将现有业务系统中有关客户的帐号数据，加载到中央的市场客户信息库(Marketing Customer Information Foundation)，建立以客户为中心的数据仓库基础环境。
目标：建立对客户的统一视图(Single Version of Truth)，便于对客户资料的进一步分析利用。
2、分销渠道的分析和管理
工作时间约3个月。
目标：了解客户、渠道、产品或服务三者之间的关系，需要增加那些分销渠道才能达到预期的服务水平。
步骤：1）将客户与银行分销渠道的所有历史交易明细数据，包括柜台、ATM、信用卡、汇款、转帐等，加载到中央的市场客户信息库。
2）分析客户使用分销渠道的情况和分销渠道的容量，如客户类型与位置和渠道的关系、什么地区的渠道最受什么类型的客户喜好、银行分销渠道与产品和服务的关系、分销渠道的容量和生产力比较、促销对客户和渠道的影响、时间段分析和比较等。
3、利润评测分析形势
此阶段，因为需要统一全行收入和成本计算标准，需要6个月的时间。
目标：了解每一位客户对银行的总利润贡献度，确定营销对策。
步骤：1）加载会计系统的财务数据到中央数据仓库，以得到收入和成本的确实金额。在收入方面有两类，主要是与贷款和存款有关的净利息收入，以及和手续费年费等有关的其他收入；在费用方面分成三部分，直接成本可以是基于活动的成本核算(Activitiy Based Costing)或分摊的方式，间接成本如银行日常运行的生产成本，和风险成本如坏帐准备金的提拔等。
2）建立所有客户的每一个帐号的利润评测模型(Profitability Measurement Foundation)。
3）依照组织、客户和产品三种维度分析利润贡献度。
4）依客户的利润贡献度，安排合适的分销渠道提供服务和销售，知道那些有利润的客户需要留住，采用什么方法留住客户，交叉销售改善客户的利润贡献度，那些客户应该争取。
5）模拟和预测新产品对银行的利润贡献度，或是新政策对银行将产生什么样的财务影响，或是客户流失或留住对银行的整体利润影响。
4、客户服务优化
完成本阶段工作，需要6个月的时间。
目标：在客户行为的改变时增加客户满意和银行收入。依国外经验，银行如果在24到48小时内没有采取行动，就失去了宝贵的商机。
步骤：1）银行需要将客户帐号每天发生的交易明细，以实时或定时方式加载到中央数据仓库系统，核对客户行为的变化。
2）当有客户行为的变化发生时，马上生成事件，银行业务部门然后利用客户购买倾向模型、渠道喜好模型、利润贡献度模型、信用和风险评分模型等，主动地对客户沟通并进行交叉销售，达成留住客户和增加利润的目标。
前面四项工作，已经完成95％个性化服务的要求。
5、风险评估和管理
本阶段为最后5%的工作，是实施数据仓库最困难的工作。因为牵涉更多管理制度和系统的建立，所以需要一年的时间，主要利用各种数学模型进行分析，模拟风险和利润间的关系。
目标：实现以客户为中心的个性化服务数据仓库决策支持系统，可以在满足高利润低风险客户需求的前提下，达成银行收益的极大化。
步骤：1）与资产和负债有关的业务系统的交易数据要加载到中央数据仓库。
2）依照不同的期间，以数学模型分析模拟计算利率敏感性资产和负债之间的缺口(Gap)，知道银行在不同期间资本比率、资产负债结构、资金情况和净利息收入的变化。
由于数据仓库的建立与国内商业银行客户信息数据库和交易流水有关，而这部分的内容实际上总行新一代柜面业务系统已经成型，因此，数据仓库的建立和管理决策支持系统完全可以和国内商业银行的移植同步进行，不必等到集成业务处理系统和集成服务通道完成后才开发。这部分的工作量与费用，需与国外开发商联系报价后,才能确定。
（四）建设分析管理决策系统
由于国内和国外的情况不一样，因此分析管理决策系统完全引进国外系统的可能性不大，而国内银行对方面的研究才刚开始起步，如何建立合适的管理决策模型，如何建立合适的管理决策知识库、专家库，目前尚未有哪家银行有较好的办法。因此，该部分系统的建设有一个摸索的过程。估计至少需要1年时间。
九、实现国内商业银行目标模式的若干建议
（一）首先要实现观念更新
观念上的差距不可小视。比如，总行对国外新一代计算机应用系统的把握应该说是比较超前的，97年就勾勒出了较为完整的系统架构。但为什么开发出来就变了样呢？因为任何系统的开发都离不开业务人员的参与，如果来自不同部门业务人员思想观念仍停留在传统的国有银行认识水平上，怎能期望其提出具有国外90年代未先进水平的运作流程。因而总体框架再先进，都抵不住落后思想观念的侵蚀。重技术，轻管理、重系统、轻观念，正是国内企业在目标模式再造方面的通病，我们一定要避免犯同样的毛病。
建议国内商业银行在进行目标模式再造时，为避免重蹈覆辙，一定要先解决观念问题，先进行思想观念的更新。
（二）尽快进行人才培养和配置工作
要实现国内商业银行目标模式，对国内商业银行人力资源提出了三方面的要求：
1、对人员素质提出了新的要求。国内商业银行急需一批精通ＩＴ技术和业务的高层次复合型人才、一批综合素质过硬的客户经理、一支高素质的专业化管理干部队伍，一支适应多元化综合化经营需要的员工队伍，特别是急需精通ＩＴ技术和业务的高层次复合型人才——对整个应用系统的再造，对整个业务流程的再造，都需要一批精通ＩＴ技术和银行业务的复合型人才；而目前国内商业银行这方面的人才可以说少之又少。如果不加以重视，尽快培养一批这方面的人才，则再造的质量无法得到保证，整个目标模式的先进性也会大打折扣。而且，培养这样的人才，还可以为国内商业银行今后的业务创新、系统规划、项目开发的需求等提供骨干力量。
2、人员结构将出现较大变化。市场营销类人员的占比将有所提高，后台处理和支持保障类人员占比将逐步降低。
3、总体人员数量要适当压缩。国内商业银行目标模式实现后，可以大大减少对操作类岗位的人员数量需求。虽然营销类和精通业务与IT技术的高层次复合人才有一定增加，但整体人员数量仍可适当压缩。
可见，要达到目标模式对人力资源的要求，国内商业银行目前的人员质量需要提高，人员结构需要优化，人员数量需要适当压缩，要尽快按目标模式的要求进行人才培养和人员配置，并尽快提高整个组织的学习力。
（三）系统再造必须以管理再造为前提
新一代计算机应用系统的再造必须与国内商业银行的经营管理模式和业务流程的再造为前提。国外商业银行经过几百年的发展，经营管理模式基本趋于成熟和定型，他们是将成熟的理念和规章制度贯穿进电脑系统，实际上是先有完善的经营管理体系和规章制度，之后才有计算机应用系统。而目前，我国商业银行（包括国内商业银行）尚处在早期成长阶段。国内商业银行的管理体制刚刚经过改革，我们的经营管理的模式和业务操作流程还处于控索过程中，这就决定了我们开发、应用新一代计算机应用系统必须以强化管理为前提。如果匆忙将未成熟定定型的经营管理模式和业务流程固化为计算机程序，我们不仅会错过一次提高效率的极佳机会，而且会在不久的将来为程序的改造付出极大的代价。国内银行业前二十年这方面的教训难道还不够深刻吗？
（四）国内商业银行管理再造的空间巨大
国内商业银行部份管理人员有一种错误观念，认为国内商业银行目前的管理已走在各行前列，没有多少改进的余地，我在这里仅举两个非常简单的例子，来说明国内商业银行管理再造的空间有多大。
第一个例子是业务流程再造方面的例子。国内商业银行原来的储蓄存折换折耗时较长，效率较低，整个流程为：先找出专用登记簿抄写需换折户名、日期、原帐号、新帐号，换折金额、新折金额；然后将大本登记簿合上，递出窗外请客户签收，合上收回，柜员盖上个人名章；再把已换折磁条剪毁后作存单附件。改进后的流程为：在存折内增设一换折签收页（或签收栏）。此页（栏）设换折日期、新折号码、新存余额、储户换折签收栏、经办人五个内容。换折时柜员只需在存折背后填写较少内容，让客户于签收栏签名，盖上个人名章，剪毁旧磁条即可。处理好的换折单独保管，结帐时统一作表外出单附件。这样换折快速，而且换折数目清楚，无须再去查找。改进后的流程与原流程相比，速度至少提高了一倍。
这个简单的业务流程再造例子说明：我们每天熟视无睹自认为完美无缺的业务流程中，还有许多费时费力效率低下的地方，还有许多需要改进的地方。
第二个例子是组织结构再造方面的。国内商业银行目前专业分工精细化的组织机构，看起来似乎没有什么的问题，但实际上问题不少，主要表现在：（1）职能部门以专业划分，在行内形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全行利益放到一边，维护自己的利益。协调内部矛盾耗去大量的精力。（2）为了加强“内部管理”，建立大量制度及审批手续，但为了更好、更快地向客户提供优质服务的条款较少，以客户为中心并未完全得到体现。（3）公文旅行、文牍主义盛行。（4）会议成堆，效率低下，各种杂事耗去管理人员大量精力，没法集中集中精力于真正有意义的工作。这种组织结构已到了非改不可的地步。
（五）正视目标模式再造过程中利益调整带来的的压力
目标模式再造必然伴随着利益结构的调整，在可分配资源一定的条件下，制度变革势必然以暂时牺牲一部分员工的利益而使另一部分员工受益，特别是当这种变革触及到行内中上层管理者时，遭受到的反对和抵制将会前所未有的大。我部在进行业务流程局部改进时，之所以困难重重，正是由于既有的利益格局在发挥作用。
如果我们在目标模式再造过程中不能为未来放弃一些既得利益，为大局放弃一些局部利益，为整体放弃一些局部利益，中国银行业的未来将会抛弃我们。因此，我们必须正视利益调整带来的压力，采取一切手段化解利益调整带来的压力。如引进著名咨询机构为全行目标模式再造做总体策划，这样既可以引进先进的经营管理思想，又可以以超然的姿态对全行目标模式再造进行总体思考，避免行内部门诸多利益考虑对目标模式再造的不良影响。
（六）再造方式多样化
建议国内商业银行在目标模式再造上采用统一领导、聘请资深顾问公司、部室自我推进和团队协作相结合的模式。在计算机应用系统重组再造上采用聘请资深顾问公司、购买软件、自行开发和外包开发相结合的模式。
在目标模式的再造上，要注意发挥业务人员的作用。有证据表明，成功的目标模式再造一定是由业务部门而不是IT部门推动的。IT部门的系统分析员虽受过分析师的专业训练，但他们对经营管理模式和业务流程并不负责，他们的思考更多带有技术色彩，因而组织跨部门的水平团队来推进目标模式尤显重要。
至于在计算机应用系统再造上请哪家顾问公司，哪些软件购买，哪些项目自己开发，哪些项目外包开发？要以科学的方法认真比较筛选。方案设计中，应将数据仓库、集成客户服务通道系统主体架构和集成业务处理系统的优化作为优先建设的重点。
建议对通用功能的银行业务处理软件采用开发商提供的套装商业软件（如在管理工具软件的设计上，可以考虑购买贷款定价、资产组合、客户盈利分析等成熟软件），而对市场上尚未成熟和特殊业务处理系统，则应坚持自主开发。这样做，可以将国内商业银行的科技人员解放出来，放在最尖端的业务开发上面。
（七）数据仓库系统平台与生产系统的系统平台分开
由于数据仓库的查询是一种不规则的查询动作，在考虑数据仓库方案时，应以不妨碍正常的银行业务处理为原则，应该把数据仓库的系统平台与生产系统的系统平台分隔开来，放在并行的主从服务器上分别运行。
可否考虑：将数据仓库平台建立在开放式系统平台基础之上。
注：版权所有，若需转载，请与作者联系.
（Email:[email protected]）
注：版权所有，若需转载，请与作者联系.