中篇
五、国外商业银行组织体系模式
国外大型商业银行基本上都是上市公司，产权明晰，监督制约机制健全，内部运作规范。其组织体系结构主要包括分支体系结构和内部组织结构。
（一）分支体系结构
国外商业银行分支体系结构一般由2——3个层次构成，如德意志银行的分支体系结构为：①管理中心或总部。该行在世界各地设有四个管理中心，四个管理中心的权限是一样，每天全系统的经营情况都要汇集到管理中心，四个管理中心24小时交替对全球分支机构进行管理。②18个管理行。在管理中心领导下，对分行的业务进行管理。③分行。④网点。其特点是机构越往下走，业务范围、权限、客户越小。
近期美国银行掀起一股扁平化浪潮，分支机构管理层次减少，管理幅度增大，分支体系结构相应演变为：①管理中心或总部、②分行、③网点；或进一步演变为：①管理中心或总部、②分行（网点）。
（二）内部组织结构
通常将国外商业银行内部组织结构分为决策机构、执行机构和监督机构。决策机构主要是指股东大会和董事会（包括董事会下设的各种委员会），执行机构指总经理（或行长）和副总经理及各业务职能部门，监督机构主要指监事会。这种学院派划分与国外商业银行组织的实际运作并不完全相符。例如，在欧洲商业银行，董事会才是银行业务的组织者和管理者。董事会成员都是某一方面的专家或知名人士，有其特殊才能，都具体负责全行总体业务或分管某一业务领域或某一特定地区；而执行机构中除总经理（一般由CEO兼任）外，其余高级职务一般没有赋予行政责任；部份银行未设监事会，即使设立监事会，其职能主要是督导董事会的工作，实际上相当于“顾问委员会”。
职能部门可以分为三个层次（为了更好地与国内银行现有部门对比，下面的分析为国外银行部门非集成条件下的部门设置）：
1、市场拓展部门。有不断细化的趋势（见“花旗银行香港地区机构银行业务之部门设置图”），以最大限度地满足不同类客户的不同需求。国外商业银行可能还设有市场部（或业展部），负责分行层次业务经营的拓展。现在的发展趋势是将许多常规业务甚至新业务都集成到客户部门做，如花旗银行。
2、业务支持部门，主要负责各种业务品种的开发和管理，为市场拓展部门和一线柜台提供支持手段。业务支持部门有整合成两类部门的趋势：一类部门管理网点的日常事务，常为一个综合的大部门；另一类部门投入更多的精力用于新业务新产品的开发和管理工作，专业化色彩较浓。
花旗银行香港地区机构银行业务之部门设置图
大型企业部 中小型企业部 跨国企业部= 金融机构部 本地 企业 地产 融资 蓝筹 企业 中资 企业 其它 财务 商业 银行 投资 银行 保险 证券 行长
（1）支行管理部（或支行服务部），主要负责统筹分行原分布在各部门对支行的常规性管理和服务，从而可以将分行其它业务管理部门从常规性管理事务中解放出来从事更加富有创造性的工作。
（2）放款部（或营业部，或交收部），该部门独立于信贷审批部门和会计部门，负责放款出账等操作。一般清算、核算和出纳管理职能也放在这个部门
（3）工作研究部，主要是对工作制度、业务流程、操作规范进行研究、评估和改进。
（4）押汇中心，实际上已发展成负责国际业务单证处理的操作部门。
（5）投资服务部和保险部等为混业经营部门。
（6）会计部，负责全行所有会计业务管理，但不负责核算、清算和稽核等事务，这些事务分别归入放款部或稽审部门。
（7）财务计划部，负责全行总体业务数据、财务数据的分析、财务预算、内部费用管理、资金管理和考核等工作。下属有“管理会计组”，负责对业务从收益性、风险性以及结构情况等方面进行分析。
（8）风险管理部。国外银行的风险管理部主要负责为银行经营中可能遇到的各种风险设置风险控制指标、风险控制量化参数和风险控制对策。
（9）信贷部，对贷款既作实质性审查，也作形式性审查。
（10）业务发展部
（11）电子银行部，这个部门比较特殊，既是一个电子银行产品管理和产品开发部门，又是一个以电子银行产品服务为主的前台营销部门，但国外电子银行部一般不参与项目的后期开发。
3、保障部门，包括技术保障部门、法律保障部门和后勤保障部门。保障部门有社会化的趋势，最初是后勤保障和法律保障社会化，后来连技术保障部门都逐渐社会化了。
（1）稽审部，国外商业银行稽审部相对独立，直接向总经理或上级部门报告工作。除了传统稽审外，还包括对电脑系统的稽审、对业务流程的稽审。目前还有将全行风险分析和风险预警等功能纳入稽审部的趋势，集成一个大部门，如花旗银行。
国外银行一般还要请著名审计机构定期进行外部稽审。
（2）人力资源管理部。
（3）总务部，国外一般将总务、后勤、保卫等部门职能集成到一起。
（4）电脑中心：一般分为运行维护与系统开发两个分中心，或将其独立出去作公司化运作。
（5）办公室和公共关系部。
（6）法律事务部，除法律事务外，还负责部份贷后保全工作。有些银行法律事务职能是放在其它部门，如办公室、公共关系部、放款部等。
国外商业银行一般对上述部门作了集成处理。
（三）现代化商业银行组织体系发展趋势
1、组织形态正在从企业家型组织向协作型组织过渡
协作型组织（即矩阵式组织）同时强调职能作用和利润中心作用，也就是说，其组织结构为矩阵结构，收入划分、转移定价、成本摊销等都比较复杂。效绩考核和奖励要兼顾各业务部门的效绩和对其他业务部门的贡献，主客观方法并用。协作型组织是两个概念上完全相对的组织类型特点的融合。一个是支持型组织：自上而下的管理、合作气氛，综合职能；另一个是企业家型组织：自上而下的管理、竞争气氛，独立利润中心。从国外银行的运作实践看，支持型组织和企业家型组织（尤其是采用事业部制的企业家型组织）已难以完全适应当前银行业经营管理的需要。协作型组织正是将二者进行优化组合，使部门间的利益达到均衡，使管理效能达到最大。协作型组织兼收并蓄，集支持型组织和企业家型组织之大成，能为未来银行竞争提供强有力的组织形式和手段，因此成为现代化商业银行组织发展的方向。花旗银行在内部推行矩阵式管理，正向协作型组织转化。
协作型组织的固有缺陷在于：（1）部门之间争权夺利；（2）双重管理、双重汇报易导致官僚作风，会议成堆，效率低下。（3）双重管理易导致各方推卸责任、管理失控。因而协作型组织的实施要以人员整体素质的提高、严明制度的约束和管理信息系统的网络化为条件。正是由于上述弊端，许多银行80年代初放弃了协作型组织，但90年代以后协作型组织又重新兴起，关键是由于今天的协作型组织强调平稳和狭窄的小组组织，工作集中于削减跨功能的水平管理而以业务过程管理为中心。国内商业银行暂不具备整体实施协作型组织的条件，但可以在科技开发部门和客户部门中推行协作型组织的团队作业。
国内商业银行整体上目前正在从支持型组织向企业家型组织过渡，但要注意克服企业家型组织的弊端，如部门间的协作和沟通不易。
2、组织职能形式正在由地区型结构和业务型结构向客户型结构转变
即以客户而不是业务或地区来设立次级组织结构。花旗银行在这方面的探索较为成功。花旗的组织形式67年前为地区型结构、之后改组业务型（即产品型）结构，并逐渐将地区型结构和业务型结构相结合，但是到了93年，花旗引入组织设计新概念，把客户的需求作为组织改革的一个重要原则，实施“以客户为重点的管理”计划，根据客户和产品重组了其全球管理部门。
目前花旗总部设有机构银行业务部、个人银行业务部、投资银行业务部三大业务部门（按客户类别）和金融与信息服务部、法律与外事事务部两大服务部门，以及若干委员会。在这些部门之下，一般再根据地区或业务性质进行划分。如花旗银行香港分行主要设置了8个部，即经济研究部、风险管理部、营业部（包括对企业、对金融机构和跨国公司的金融服务，2年前又增加了对中小企业的金融服务）、业务运作部（operation）、监督服务部（compliance）、财务部、产品经理部、技术支持部。
当然各银行在具体部门设置上有所区别。如汇丰总部并未按客户类别设置对应部门，这种对应关系主要体现在分行一级。汇丰总部主要设置了6大部门，即国际部、监督服务部（compliance）、市场部（主要从事外汇买卖、以及期权、货币互换等衍生金融工具交易），金融部（finance）、税务部、人力资源部。汇丰总部直接对分布在全球各地56个国家的近200个分行进行管理。而汇丰香港银行主要设置了中国业务部、零售金融部、公司金融部（前三个部门都是按客户
3、组织结构“变扁变瘦”。
组织结构“变扁”即组织扁平化，决策层次减少，管理幅度增大，相应每个层次所直接控制的下级层次人员增多。具体而言有三个方面的含义：一、减少中间管理层次。如汇丰银行就是由总部直接对全球的200家分行进行管理。二、以项目为核心代替以部门为核心，形成超越传统部门之上的一种团队作业。随着技术支持手段的到位，扁平结构日益成为各大银行偏爱的一种结构。如花旗在对全球跨国企业客户的服务上就组织了许多营销小组（团队）。三、减少副职或直接由副职管理下一级机构，以尽量减少管理层次。
组织结构“变瘦”即组织的中层架构趋于简洁精干高效，这主要是由于现代信息处理技术的发达使得大量承担信息处理和中转的中层人员成为多余。
4、委员会决策职能集中化
内部委员会过多近年来暴露出其固有的缺陷，如委员有权无责，各个委员会间相互扯皮、达成妥协方案而非最佳方案、议事拖拉，在此情况下委员会决策职能有集中化趋势，即银行的一切重大决策职能均集中到一个委员会，其它委员会只起咨询作用。以花旗银行为例，总部的管理决策权集中在三个层次的决策委员会（实际上核心成员是相同的）：最高层是四人小组，由董事长、总裁及两个副董事长组成；接下来是二十人小组，包括四人小组及其他16名高级管理人员；三是55人小组，包括20人小组和其它35名高级管理人员。92年当花旗处于非常时期时，全部管理决策权力都集中到一个由15人组成的G——15委员会。
5、部门集成化
国外商业银行一般对部门进行集成化设计，将职责相关联的诸多部门集成为一个大部门，一般总行只设5-8个部门，部门内再设若干分部门。如新加坡华联银行本土所有分支机构集成为由一个部门（国内业务部）管理，海外所有分支机构集成为由一个部门（如国际业务部）管理。为了减少管理层次，一般由主管行长直接兼任部门主管。
国外银行在部门集成时，注意突出不同业务营销部门的设置。在总行层面,一般都按客户对象分别设置了公司银行、投资（商人）银行、个人银行等营销部门，这些营销部门无论从部门数量还是从人员配备方面都多于后勤支持部门，后勤支持部门则相对精简。
6、一级管理、多级经营
国外银行在经营管理上一般实行“一级管理、多级经营”，即重大问题的决策权都集中到总部，并根据下级机构的业务经营能力、责任承担能力对其下级机构进行业务经营授权。在同一银行内，即使同为一级分行或二级分行，其业务经营权也可以不同。具体到银行业务上就是：
1、 存款业务以基层网点为主。
2、 贷款业务权限大小与机构层次、级别成正比。层次越高，贷款权限越大，基层网点只有权审批一些限额内的消费类贷款。当然，对于同一级机构的贷款权限可以有所区别。
3、 中间业务，条件成熟一个推出一个。
4、 外汇业务，集中在总部和有条件分支机构进行。
7、业务中心化（或业务处理工厂化）
业务中心化，即减少向所有客户提供所有类型服务的分支行的数量，同时增加需要提供专业化服务的服务中心，即将银行某一业务由小而全、分布广泛的分支网络转向一个单据处理中心集中办理。通过中心化实现四个集中：即专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中，为业务的专业化创造良好的条件。业务中心化和工厂化的优势在于：1、经营成本低。在中心化模式下，仅在单据处理中心集中配备专业人员及设备，其他各分行只需投入少量人员，负责接受客户申请等简单操作。这样，不仅大大减少了资金、人力、物力资源的投入，降低了经营成本，而且实现了规模效益。2、服务质量高。在业务中心集中了一批精通业务、经验丰富的人员来处理业务，为客户提供高质量的服务。3、风险控制严。4、处理速度快。由于中心内部对业务处理进行了科学的分工，不同岗位之间流水线式的作业方式，每个员工在其岗位上的操作都十分熟练。与由一个员工完成业务的全部操作流程相比，这样的分工作业方式最大限度地缩短了业务处理时间，保证了业务处理的效率。
从处理功能看，业务中心化有两种模式：（1）就业务处理的某些环节建立专业化的操作处理中心，来处理全球大片地区的单证业务，业务受理仍在各地。以花旗银行贸易融资业务为例，花旗在全球建立了三个单据处理中心，分别处理来自美洲、欧洲和亚洲的贸易融资业务。
（2）在同一地区建立许多同类业务处理中心，提供一站式服务。如汇丰的押汇业务，由于汇丰在香港押汇市场上占据了30%左右的份额，它除了在香港总部拥有一个押汇中心外，该行在香港还有七个押汇分中心，都能独立接单处理业务。该行押汇中心内部分工模式是：按客户所处行业的不同设置不同部门。
六、 国外商业银行计算机应用系统模式
新一代银行计算机应用系统成为了各银行经营管理和业务运作的核心基础设施和最重要的竞争工具。九十年代以来，为顺应银行业务和信息技术日益融合的趋势，各银行投入巨资，将过去分散、功能较弱、以业务处理为主的计算机系统改造提升为以网络为基础、集经营管理、业务处理和客户服务为一体的新一代计算机应用系统。
（一）新一代银行计算机应用系统八大特点
1、综合
有两个层次的含义：
（1）从整体上看，系统由单纯业务处理向业务处理、客户服务和管理决策支持有机结合发展，整体功能相当强大。
1）业务处理功能本身与过去传统的业务处理功能有很大不同，逐步由分散处理、封闭系统处理发展到网络化大集中处理。如花旗银行，已实现全球业务单证集中到4个用网络连接的自动化程度非常高的单证处理中心处理。该处理系统能在4个处理中心的某个中心非上班时间自动将当地客户业务转到其它中心处理；系统有很强的识别功能，能自动将不同客户单证送给中心的相关工作人员，并自动将处理结果送到客户开户的有关分行。客户利用该处理系统，可全天候、非常便捷地办理各项业务。
2）系统的分析和管理决策支持功能置于银行管理的各个层面，既有各级部门的业务统计分析、工作权责监控、工作质量的管理控制，也有全行性的经营绩效分析和监测。如美联银行客户服务中心工作人员接待客户电话的等待时间和回答客户电话的内容会自动记录下来，其上司在电脑中能非常方便地监控其下属工作情况；各级管理人员，在自己的电脑上能随时了解自己管理部门员工的工作情况和经营绩效情况，并下达管理指令。
3）在客户服务功能方面，借助于网络技术，各行已实现由银行内部系统向银行和客户共用系统、自助系统转变，系统逐步使银行成为客户手中、家中和办公室的银行，传统银行的物理结构正在弱化，而银行虚拟化、业务处理工厂化趋势正在加强。
（2）从业务处理子系统看，也实现了业务处理和经营管理的有机结合，子系统功能同样强大。业务处理子系统在具备高效业务处理功能的同时，还具有很大的信息量和很强的分析管理功能。业务处理系统多为一些前端业务系统，直接与客户打交道，在缺乏分析管理功能的情况下，各级主管对其下属是否及时处理了应该处理的业务，处理是否有差错，是否有违规操作行为，就很难进行及时有效的管理监督。从而，容易导致业务处理的低效率和操作风险，这些都与银行的管理和发展密切相关。如果业务处理系统设有适当的分析管理功能，整个系统就处在一个有效的监管流程内，能确保其高效率、低风险运行。
2、统一
有六个方面的含义：
（1）统一的网络管理，即系统不论如何复杂，是由一个统一的网络来联结贯通的。
（2）统一的整体架构，即新一代银行计算机应用系统的各个子系统---客户服务子系统、业务处理子系统、分析管理决策支持子系统是一个统一的有机整体，银行实现了对客户管理、业务处理和分析决策的统一运作。
（3）统一平台管理，包括：①统一的“帐务处理平台”，统一现有的储蓄、对公会计、信用卡三个系统拥有各自的帐务处理功能；②统一的“信息管理平台”（以及由此衍生的统一的“客户信息管理平台”），可以统一查询、管理和维护由不同子系统产生的各种数据和信息（包括客户的背景信息和交易信息）。③统一的服务通道管理平台，统一管理和维护各种前台服务管道。
（4）统一的风险管理。即建立对系统业务处理、客户服务的统一风险监管子系统，对所有业务和服务进行统一监控。
部份银行还建立了统一的授信业务子系统，实现对所有客户资产业务的控制。该子系统对所有客户都确定一个总授信额度和单项业务的额度，并同时确定客户的国家（地区）额度。额度经审批一旦确定，就具备对该客户所有资产业务的控制作用，并由电脑系统对额度的使用进行实时监控，额度调整结果也在系统中产生实时的反映和控制作用。从授信范围看，包括了各类贷款、国际贸易项下融资解保函、承兑、开证等。
（5）统一的分析框架。能使用统一的分析工具和分析方法对单一的客户（或内部员工）、单一的产品、单一的组织单元或上述三者的组合进行多维分析，得出统一的分析结果和数据。
（6）统一的运作标准，即制定统一的业务处理功能调用标准和信息格式，制定统一业务处理的用户界面格式，将员工管理和业务处理的用户管理相合并，建立统一的交易处理模式和过程控制机制。
3、集成
即大量使用IT集成技术，实现系统的综合统一网络化。集成技术的应用主要包括以下三个方面：。
（1）集成的业务处理。集成业务处理系统为银行建设统一的计算机应用系统提供了基础。在集成业务处理系统的建设中，各银行对市场上尚未成熟的业务处理软件和特殊业务处理软件，坚持自主开发，而对通用功能的银行业务处理软件则广泛采用著名厂商提供的套装商业软件。由于各个套装软件及自行开发的业务处理软件自成体系。彼此难于进行数据交换和功能互用，因而银行IT人员担负起了对所使用的各个套装软件作再集成的艰巨任务。各银行使用的集成技术有IT业最新的中间件技术，也有传统的Source Matcher技术。
（2）集成的业务数据。各银行均采用先进的数据仓库技术建立了自己的数据仓库。数据仓库为银行业务分析和管理决策电子化提供了有力支持。
（3）集成的服务通道。即应用集成技术建立了非常方便、有效的客户服务通道，提供与银行后台各个业务处理系统的统一接，做到一个平台联系银行业务服务的所有资源，弱化物理分支机构，强化银行虚拟化。
上述三个方面集成技术的应用, 使得业务逻辑（business logic）、业务数据（business text）、业务表示方式(business presentation)三者既互不依赖、相互分离，又可灵活联系，成为一个和谐的有机整体。这样的系统技术框架使银行能在瞬息万变的金融市场和IT技术环境中保持整个电子化系统的相对稳定，并及时在各个环节快速采用新技术，开发出新产品。
4、开放
开放，即银行计算机应用系统之间以及与外部系统之间要求有统一的标准接口进行信息交流，这个统一的标准包括统一的代码标准、统一的数据传送标准、统一的输出标准等，以实现系统间的互联和互操作。
5、网络化
即通过先进的集成技术将分散封闭系统重组再造成“集成网络一体化系统”。统一网络成为银行业发展、壮大的生命源泉。由于银行计算机系统在七、八十年代发展很快，多为一些分散封闭的系统，相互衔接性差，就是九十年代以来银行自己开发或者购买的软件，也由于技术标准的差异性，系统联接、资料共享困难，客观上要求进行技术再造，实现网络化。
6、可扩展
即系统设计构架具有可扩展性。银行业务的迅速发展，无时无刻不对应用系统提出更新的要求，因此应用系统不仅要满足银行现行业务模式、管理模式的需要，而且还要从体系结构、标准化、开发方法等方面来考虑，实现一个易扩展、易变化的应用系统，以适应业务需求的发展。
7、可恢复
具备良好的容错能力和故障/灾难恢复能力，以保障系统连续运行。
8、智能化
包括：（1）客户服务智能化；（2）业务处理智能化；（3）分析决策管理智能化。
分析决策管理智能化只能说是一个远期目标，目标在业务处理和客户服务上实现了自动化，在分析决策上实现了半自动化，离智能化还有一定距离。若要实现完全的智能化，必须大量运用专家系统和多媒体技术等目前尚未完全成熟的技术。
（二）新一代商业银行计算机应用系统总体框架
现代化商业银行计算机应用系统总体框架共分四部份；1、直接与客户关联子系统的集成客户服务系统（前台处理系统）；2、银行内部处理各种业务的集成业务处理系统（后台处理系统）；3、对全行重要数据信息进行统一模式处理和管理的数据管理系统（数据仓库）；4、银行管理层面使用的分析管理决策支持系统。（见示意图）。
现代化商业银行计算机应用系统总体构架图
分析管理决策支持系统 战略管理支持系统：包括盈利分析、风险分析、战略分析 等系统 客户关系管理系统 包括客户分类、客户整体、客户组、单一客户盈利分析、营销活动设计与运行跟踪等系统 常规业务管理系统：包括会计财务管理、物业管理、人力资本管理、绩效考核等系统 模型库 面向主题的多维数据仓库系统：统一数据模式；全行重要的数据信息，来源于内部财务、业务交易、客户、管理、外部等；能满足不同使用要求；数据可“组装”等 集成客户服务系统： 集成业务处理系统：包括会计、信贷、资金、外汇等所有业务处理子系统（后台处理系统）。 集成服务通道管理平台 柜员前台系统 互联网前台系统 ATM/POS/CDM前台系统 电话银行前台系统 外部 接口
实现八个统一控制即：
1、集成客户服务系统
包括集成服务通道管理平台、柜员前台系统、自助终端前台系统、电话银行前台系统、互联网前台系统等。其中各前台系统通过集成服务通道管理平台统一与集成业务处理系统往来。
该系统要求做到为客户提供全天候、全方位、个性化的银行服务。1、全天候服务，即不论客户所在地银行是上班时间还是非上班时间，只要客户需要，就可通过客户服务系统办理业务和获得其它服务。2、全方位服务，即客户无须去银行网点，只要通过电话或上网就可以办理几乎所有银行业务，包括传统业务和各种新的衍生业务及咨询，甚至查找银行网点街区地图这样的服务需要也可得到满足。3、个性化服务，即可为客户提供“量身定制”服务。
2、集成业务处理系统
包括会计、信贷（或资产业务）管理、资金、外汇等所有业务处理子系统。
该系统要求做到：
1、功能全面，业务整合。
2、统一核算，统一账务管理，统一客户信息管理。
3、本外币一体化。
4、结构适应性强，易于进行业务创新。
5、面向交易操作为主，面向记账为辅。
6、高度自动化，业务处理相互联动，各子系统可以进行数据信息交换和功能互用。
7、高度网络化，业务处理系统与计算机应用系统其它部分连接高度网络化。
8、高度安全性。
9、系统平台化。
集成业务处理系统中的一个重要子系统是信贷（资产业务）管理系统。由于这是目前国内银行的一个弱项，本报告拟作重点介绍。
1、信贷（资产业务）管理系统功能目标：实现八个统一控制，提供五种管理服务。
（1）实现对所有客户的授信额度实行统一控制，既包括企业客户的资产业务，也包括金融客户的资产业务；既包括各类批发业务，也包括消费贷款等个人业务。
（2）实现对每个客户总授信额度和单项业务额度的统一控制。
（3）实现对所有经营性资产和或有项目的资产业务的统一控制。包括自营贷款、贴现、同业融资、经营投资、离岸贷款、国际贸易融资，各类授信、消费贷款、透支和各类保函、承兑、开证、贷款承诺等。
（4）实现对不同币种授信的统一控制。各币种业务都要置于同一授信额度之下。
（5）实现对授信对象的统一控制。授信对象必须是法人，不允许对不具备法人资格的分支公司客户授信。对于所有集团类客户包括集团公司及其子公司和关联企业，也必须统一控制。有的还要确定集团客户的国家（地区）额度。
（6）实现对授信主体的统一控制。即银行确定一个管理部门或委员会统一审核批准对客户的授信，不能由不同部门分别对同一或不同客户（或业务品种）进行授信。
（7）实现对所有业务操作人员授权的统一控制
（8）实现对所有业务数据的统一控制。这就要做到业务处理与账务处理相结合。
提供五种管理服务即：
（1）提供责任跟踪服务。系统通过对业务审批、执行、管理活动的记录和责任人的标识，落实资产管理和操作的责任和责任人。
（2）提供信贷管理的预警和监控服务。系统通过对资产业务执行、操作过程垂直的、全部的记录和控制，使信贷政策和规章制度彻底地贯彻到资产运作的全过程。这样就使资产管理部门能够直接地、主动地监控资产运作，而不是被动地听取下级行有选择的汇报。
（3）提供决策分析服务。系统可以通过子系统软件进行很多分析，诸如：资产组合分析、业务品种、客户盈利分析、风险评级分析、资产分类分析等，并能准确地汇总各类业务报告，通过预警功能的设置，直接为资产业务决策提供方向和预定目标。
（4）提供客户信息资料的汇总和报表自动生成服务。系统自动汇集各类数据和信息资料，通过查询功能达到全行共享；自动生成行内外各类报表，提高工作效率。
（5）提供操作工具软件服务。德意志银行香港分行在个人工作微机上有近万个工具软件的应用。
2、信贷（资产业务）管理系统构成：资产管理系统是众多子系统的有机结合，子系统之间虽是松散的关系，但一般都通过一个能够驾驭各子系统的联机系统来发挥整体效用。联机系统有两类：一类是通过授信额度系统联结各子系统，另一类是通过信贷风险管理电脑联机系统与子系统联结。这些子系统大约可分为操作子系统和分析汇总子系统两类，如：押汇系统、放款系统、贷款定价系统、客户资料系统、授信系统、查询系统、贷款分类系统、评级系统、客户盈利报告系统、内部传输系统等等。
3、数据仓库系统
数据仓库系统是金融机构实现顾客关系管理(Customer Relationship Management)的核心系统，也是金融业竞争优势的来源，主要的应用业务部门为信用卡部、信贷部、市场部和零售业务部等，应用领域是以客户为中心的分销渠道管理、客户利润分析、客户关系优化和风险控管。
采用数据仓库作为个性化服务的手段，在发达国家和地区金融业的实践已取得显著的成效，例如First American采用年利息、年费、信用额度和不同的保险类型，将客户细分成750个类型，提供个性化服务，成为全美业务年成长率最快的银行。
总的来说，数据仓库系统在商业银行经营管理中的作用表现在以下几方面：
1、有助于银行了解自身的经营状况。
《美国银行家》杂志对美国商业银行的调查表明，有30％的美国商业银行能准确地说出谁是他们盈利来源最多的客户，有20％的美国商业银行能在10分钟之内讲清楚重要的银行客户使用了多少种银行产品，而这些银行比较优势的获
得全都得益于高效先进的数据仓库和数据挖掘技术的运用，运用数据仓库和数据挖掘技术对商业银行经营者们的帮助作用由此可见一斑。
数据仓库系统结构图
数据仓库管理工具 抽取、清理、转换 元数据库 数据建模工具 综合 数据 当前 数据 历史 数据 用户查询工具 C/S工具 OLAP工具 DM工具 关系数据库 数据文件 其他
2、有助于银行了解客户情况，进而开发新产品，拓展新市场，获得“深度效益”。
3、有助于商业银行经营管理和决策支持。
4、有助于商业银行风险防范。
数据仓库系统(DWS)由数据仓库、仓库管理和分析工具三部分组成（见上图）。其中面向主题的多维数据仓库技术是高质量数据仓库建立的核心技术。数据仓库(Data Warehouse)具备五大特性。
1、面向主题(Subject Oriented)，指数据仓库内的信息是按主题进行组织的，比如，银行中的机构、客户、帐号、汇率等即为相应的一批主题域，与传统操作型环境按照业务应用划分组织数据不同，为从不同层面进行分析决策提供了可能；
2、集成(Integrated)，指数据仓库内的信息不是从各个业务处理系统中简单抽取出来的，而是经过系统加工、汇总和整理后关于整个银行一致的重要信息，而传统操作环境的各个应用系统在开发过程中，定义的数据难免会出现不同程度的不一致。
3、及时（In time），指数据仓库内的信息能通过系统及时自动地处理后进入仓库。
4、稳定(Non－volatile)，指数据仓库里的数据主要是为信息分析和管理决策服务的，需要长期积累，对数据仓库中数据所做的操作通常是大量加载和存取，而很少有一般意义上的修改。
在传统操作环境中，数据库里的数据键值一般没有时间元素，数据保存时间通常是60～90天，而数据仓库里的数据键值总是包括有时间元素的，数据保存时间通常是5～10年，具备进行历史比较和趋势分析的长期数据基础。
5、可组装性，是指仓库中数据的“包含”和“隶属”关系可根据实际需要灵活变化。
从上述特点中可以总结出现代数据仓库的三个突出优点：
1、数据信息在逻辑和模式上是统一的，能保证全行重要数据的一致性和权威性，可大大减少各部门查找、整理数据所花费的时间和精力。
2、数据按主题设计，具有多维特征，便于满足不同用户要求。例如：一笔存款业务，可按“时间”、“客户”、“金额”、“期限”、“利率”、“经办银行”、“经办人”等主题分成若干类，每一类又可根据需要设计若干“维”。如“客户”可以再按年龄、性别、职业、地区、教育层次等“特征”分成若干子类。这样，银行可从不同角度对存款的变化情况进行深层分析。
3、数据具有“可组装性”。例如：某一支行原隶属于甲分行，后因组织结构变化，变成了乙分行的支行，在现代数据仓库管理中，只要轻轻一按鼠标，这个支行在数据仓库中的所有历史数据信息就会自动地从分行甲属下转到分行乙属下。同样，某一会计科目的“隶属”关系变化，系统也能自动处理。
4、分析管理决策支持系统
分析管理决策支持系统由企业战略管理（SEM）、客户关系管理（CRM）、常规企业管理（SBM）等子系统构成。
1、企业战略管理支持（SEM）。该系统为使用IT技术实施企业战略管理所涉及的管理技术工具。其主要支持工具包括：
（1）盈利分析工具（Profit Analyzer）：通过资金转移定价软件（fund transfer pricing，FTP）和成本分析软件[包括实际成本分析（actual cost accounting）、岗位成本分析 （unit cost accounting ）、业务成本分析（ activity-based accounting ）]实现分析功能。
1)资金转移定价软件是专门管理银行内部资金流转的软件，包括资金在部门之间流转利差和利率风险的分摊核算，它帮助管理者确定资产与负债的帐户级差额和因利率风险带来利差收益在相关部门之间的分配，其结果与方法还可与风险管理和战略分析系统相互连接。例如：存款部门吸收一笔存款，通过资金管理部门配置后，由信贷部门将这笔钱用出去，国内现行的管理思想和方法是纳入银行统一利润和风险大帐中核算，而资金转移定价软件则将这笔业务利差和风险科学分摊到存款、资金管理和信贷三个部门，从而使银行内部部门之间的责权利更加明确。
2）成本分析软件连接帐务、统计数字和帐户级数据，以便在客户、产品和商业单位形成综合的盈利能力信息；支持多种成本分析和成本分配，风险调整后的绩效、资本分配、资本（资产）回报率等基于活动性成本核算的多种方法。成本分配和盈利分析可以运用于帐务和汇总表以及单独运用到每个帐户、客户和每笔交易中。还可将成本和利润核算到银行内部的部门、岗位和人。
（2）风险分析工具（Risk analyzer）：包括资产负债管理中的缺口分析（GAP analysis）、现金流量分析和市场风险分析中的利率敏感性分析、信用风险分析（credit-risk exposure）等。风险分析系统采用帐户级数据进行资产负债风险管理。使用确定法和随机法可以单独或共同估量和模拟每项贷款、存款、投资和有价证券的风险；先进的现金流动模拟工具允许假设方案，可以进行利率敏感性风险分析、资产负债平衡表预测和风险价值计量估值。另外，风险分析系统可自动采用其它相关应用系统的数据信息，如资金转移定价系统和战略分析系统的数据。
（3）战略分析工具（Strategy Analyzer）。战略分析系统利用赢利分析及风险分析的结果进行战略规划：对银行运作情况作真实监控，监控结果通过业绩加权评分表（balanced scorecard）反映，业绩加权评分表含有银行运作的主要指标（如财务指标，风险赢利比例）；根据当时市场、业务量及其风险特征，对各种资产组合的运作情况做模拟监控和管理决策。
2、客户关系管理
在大多数银行，营销、客户服务和后台支持之间是分开进行的，这使得银行内部各环节间很难以合作的姿态对待客户。客户关系管理（Customer Relationship Management ，CRM）的理念要求企业完整地认识整个客户生命周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反馈率。因而通过客户关系管理，银行就可以实现营销、客户服务和后台支持环节的有机结合。
- CRM是一种解决方案，同时也是一套人机交互系统，它能帮助企业更好地吸引客户和留住客户，特别是在与客户交流频繁、客户支持要求高的银行业，采用了CRM后，会获得显著的回报。CRM的内容包括：客户分析、银行对客户的承诺、客户信息交流、以良好的关系留住客户和客户反馈管理等。
CRM系统通过引入主动营销、交叉销售、赢利分析、个性化服务等理念帮助银行实现知道谁是好客户并保留这些客户。主要工具有：①客户的分类，用多种特征对客户进行分类以帮助产品市场定位；②客户整体赢利性分析；③客户组；④单一客户赢利性分析；⑤营销活动的设计与运行跟踪等。通过系统资料分析，可知道哪些客户、产品赚钱，哪些赚钱多，哪些赚钱少，哪些不赚钱；借助于先进的算法，可跟踪和识别单独帐户、客户和家庭间的关系，知道哪些帐户和客户有“裙带”关系；还可知道哪些客户有潜在发展优势，从而使银行可有的放矢地进行推销宣传和市场开发，等等。
3、常规业务管理（SBM ），指银行作为一个普通企业涉及的基本业务管理。主要内容包括财务会计、物业及固定资产管理、财务管理、人力资源管理、劳资管理、绩效考核管理等，能提供非常详细的信息。如管理费用可核算到部门、人、具体工作等。
七、国外商业银行发展趋势
（一）经营智能化
商业银行经营智能化的基础是全面电子化。西方发达国家商业银行电子化已有近40年的历程，先后经历了60年代的后台业务处理电子化（在后台用电脑主机批量记账、核算和打印报表），70年代的前台业务处理电子化（在前台柜面安设终端，并使之与批量业务自动处理中心的主机联接，柜台人员在前台以个案方式输入客户的交易，通过联机将交易数据信息输入主机进行业务集中处理，从而使前台柜员操作简化），80年代的电子化系统网络建设（建立总行集中的业务电子化处理中心，将前后台、网点之间、银行与银行间、银行与客户间联机，使各种业务集中处理），90年代的集成提升阶段（后台进行系统整合集成，前台增加服务渠道更新通讯技术。）。与之对比，国内银行后台业务处理电子化基本完成，前台处理电子化尚未完成、在系统网络建设、集成提升方面差距就更大了。
智能化的中心内容是内部综合管理信息化。在发达国家，具有一定规模的商业银行都已建立并在不断完善管理信息系统（广义MIS）。MIS系统的建立，使银行各级人员都可以拥有并运用大量信息，并根据需要进行分类统计，采用数学模型对信息进行加工、综合分析、研究和预测，通过专家软件系统和决策软件系统进行管理和控制。
（二）经营方式网络化
网络银行将成为未来银行发展的主导方向和银行业务主体。
（三）机构网点虚拟化
电子银行服务工具将取代人工成为银行前台服务的主要形式，银行服务将实现家庭化、公司化、个人化、流动化。传统银行网点将走向无人化和无形化，与之对应，商业银行的员工结构也将发生重大变化，柜面人员、会计人员比重将大大下降，高素质的产品设计人员、分析人员、客户经理、管理人员将成为银行人员结构的主体。
（四）业务综合化、全能化
体现在三个方面：1、金融创新浪潮带来的传统银行业务的多样化。2、商业银行向综合服务机构发展，提供众多的代理委托业务甚至电子商务的支付媒介。3、通过合并、兼并、控股，国外商业银行业务逐渐发展成为集银行、证券、保险于一身的大型金融集团。
（五）金融工具衍生化
始于60年代末的金融创新浪潮到80、90年代已进人一个新的阶段，产生了许多崭新的衍生性金融工具和金融制度，进一步加剧了竞争和风险，使未来银行经营的成效在很大程度上取决于管理风险能力的强与弱。如“银行家信托银行”邀请各方面专家，运用先进的理论制定出了行之有效的风险管理办法，一举从一个货币中心型银行发展成为国际著名的投资银行，使人们对衍生金融业有了更深的看法。
（六）经营活动全球化
（七）经营管理集约化
八、国外商业银行成功的关键因素
各国学者对优秀银行的成功因素作了大量研究，这实际上是汤姆.皮特（Tom Peter）《寻找优秀企业》中基本理论在银行领域的应用。这方面的研究首推英国学者戴维斯（Davis）提出的优秀银行标准理论。
戴维斯通过对花旗等16家1984年度优秀银行的分析，认为下列六个因素是优秀银行成功的关键因素：
1、开放的企业文化。这通常是指银行在日常经营中广泛的横向和纵向沟通。戴维斯发现大部份优秀银行拥有开放的企业文化，且决策过程相对较慢。
2、管理层共同的价值观，这包括开放的企业文化和优秀的文化传统，并着重强调员工质量，要求员工以业绩为导向，认同银行战略目标。共同的价值观是银行在形成自身潜能过程中构建起来的。优秀银行选择的未来管理人员相对比较年轻，并建立起一套内部培训体系。戴维斯认为，狭隘思想将影响到银行对不断变化的竞争环境的应变能力。
3、从注重资产扩张和市场占有率转向以利润为主导的经营目标。
4、以客户需要为主导的市场定位。优秀银行往往以客户需要为中心细分市场，重塑组织机构和营销系统。
5、对新产品开发表现出极大的兴趣。所有的优秀银行都采用相当成功的电子支付系统、技术革新的信用卡支票设备和利率掉期技术。
6、矩阵管理信息系统。优秀银行通常发展以产品和客户为中心的矩阵管理信息系统。采用客户差别战略和有效的交叉销售策略的前提条件就是要采集细分市场的市场潜力和经济效益数据。
7、强有力的信贷平衡程序，戴维期认为持有过量的风险贷款是因为误用或绕过完整而严谨的信贷评估程序，而问题的根源在于未能实施完善的信用评估系统，包括低质量的信贷法律文件，较差的贷前调查，缺乏贷后跟进，以及贷款过分集中。
但戴维斯认为，组织结构、环境因素和管理风格并不是优秀银行成功的关键因素。
1989年，戴维斯修正了84年的观点，更加强调以下四个因素：
1、最为关键的是，必须拥有核心业务基础，不管通过收购或自身培育来获取。
2、战略方向的选择。
3、通过有效控制来管理多元化经营能力。
4、建立精英管理制度，因为随着产品差异的增强，人的因素越来越成为银行的差异性因素。
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