单品牌还是多品牌：海尔将会走向ＴＣＬ的道路
作者： 李政权
（一篇点评，写在海尔竞购美泰克失手之前）
海尔和TCL是两家存在极大差异化的企业，比如，在企业国际化的征途上。前者是走出去建厂“养鸡生蛋”，后者则是通过一些列的并购“买鸡生蛋”；在我们要探讨的重点——单品牌还是多品牌上，海尔奉行前者，TCL奉行后者。不过，如果最近坊间盛传的海尔参与竞购美泰克的传言属实，并最终胜出的话，海尔坚持了多年的单一品牌策略，也极可能通过启用美泰克的品牌如TCL一般向多品牌策略倾斜。
即使这次的竞购未成功，也只会让海尔放慢多品牌的步伐，之于海尔而言，迟早还会出现什么丑泰克、香泰克的。
因为什么呢？
因为海尔在国际化的逐鹿中，身板的强度还不够——尽管海尔在前不久推出的“中国第19届电子百强排行榜”中，以1016亿元的销售额再次夺冠，尽管海尔的品牌价值据估已超600亿，但它在国际市场面对日、美、欧等国家与地区的品牌强手的时候，更多的仍然是举步为艰。风风雨雨十几年之后，海尔品牌的国际化仍难通过在国外的市场收益得以体现。
因为海尔斯次竞购的美泰克是一个是有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国第三大家电巨头，市场排名仅位居惠而浦和力诺国际(Lennox)之后，在美国占有17%的家用电器市场份额。面对这般相对强势的品牌，仅竞购就需花费近200亿人民币的海尔，能不启用其品牌，赚其品牌价值吗？
TCL在其国际化与多品牌之路上，尽管目前也是步履蹒跚，但如果抛开兼并国内的乐华品牌不说，单就收购德国施耐德，并购法国汤姆逊、阿尔卡特来讲，TCL都在极力的谋求对这些品牌的使用权甚至是拥有权。
为什么？因为TCL的海外战略之一就是：充分发挥自己在制造方面的优势，打着已有一定知名度的国际企业的品牌抢占市场份额；之二就是，通过被并购品牌在前面带路及其充分利用其人资、研发、通路等资源，将TCL品牌全面推入国际市场。
TCL之所以会采用这样的步骤与措施，是因为它非常清楚自己在国际市场根本就算不上一个强势品牌，盲目在欧美等市场投入TCL品牌的产品将会冒很大的商业风险；是因为被并购品牌仍然在当地市场甚至是更广域的市场具有很大的利用价值，TCL品牌有施耐德、汤姆逊、阿尔卡特等品牌的引带，也是一种比较保险的策略。
这些，实际上是在说，采用单品牌还是多品牌，除了自己身板的强度这个要素之外，还要看自己更适合采用什么样的战略目标达成途径。说到这里，我不得不认为过往的海尔高估了自己的身板强度，低估了海尔品牌行走国际市场的难度。
不过，在许多时候，在启用被并购品牌（或被控股品牌）的背后都隐藏着一些更深层次的东西。比如欧莱雅收购和继续使用小护士品牌，不仅是看中了小护士的通路资源，还在充分利用小护士在大众市场的品牌影响力丰富自己的品牌族群、增加市场覆盖度，并将它当着狙击中低端竞争对手的“旗子”来使用。
但是，并不是所有的品牌都有小护士这样的好运。比如国内的一些品牌在被外资控制后，就极可能经历被“冷冻”而逐渐淡出市场或被当作敌人来消灭的风险。以美加净品牌为例，在它被美国庄臣公司控制后，庄臣极力扩大自己固有品牌的生产和相关市场投入，却对美加净采取了压缩的措施。这导致原本在国内日化用品市场处于绝对强势地位的美加净，猛跌2.5个亿的销售额，走到了被淘汰的边缘。最后上海家化通过回购，才最终重掌美加净品牌。
尽管，我们在前面所探讨的内容主要是针对并购某家企业掌握某个或某些品牌之后，是启用被并购品牌走多元化品牌之路，还是坚持自己原有的单品牌策略，但将这些道理放在更多企业的品牌经营活动中，道理仍然是相通的。也就是说，单品牌还是多品牌：还是主要由自己的身板强度和战略目标达成途径说了算。
比如，对广大中小企业或外强中干的所谓大企业而言，由于资金实力、人员资源等等缺乏，也没有一个在全国或区域市场处于强势的品牌在前面领头，捎带和提携自己的新生品牌，相对来说就更适合采取聚焦策略做单品牌。而对另外一些身板够强的企业来讲，则可能出于通过对固有品牌价值的最大化使用，仍然可以占领更多的市场领域和更大的市场份额，及其惧于新品牌打造的难度和投入等等考虑，而仍然奉行单品牌策略。如微波炉产品线宽泛，并在空调等领域开展产业及品牌延伸的格兰仕，就是这样的例子。
不过，现实中是找不到几个既可以针对富豪、又可以适应普通百姓的宽泛性品牌的。从这点来说及其从格兰仕的规模经济来看，能够在格兰仕的虎威下生存并滋润地发展下去的，就只有专注高端市场的品牌。
说到多品牌策略，我认为通常只有四种企业适合运用它：一是身板够强，并期望通过多品牌策略，来达成占领尽量宽泛细分市场的战略目标的强者，比如，旗下拥有海飞丝、潘婷、飘柔等多个洗发水品牌的宝洁就是这样的强者；二是拥有一个强大品牌的企业，推出新品牌施行多品牌，可在保持企业健康的情况下更容易获得成功，从某种角度上来说，它们也适合做多品牌的尝试者；三是处身带有极强区域性特征的产行业的企业，比如，青岛、燕京在国内的啤酒市场够强了吧，但它们仍然需要启用被并购企业的品牌，因为区域市场的消费者，认帐买单的更多指向当地的区域性品牌。
另外一种就是是骗子类企业，这些骗子企业可以在甲品牌还没死的时候，就“新瓶装旧酒”地推出乙品牌、丙品牌，其目的就是为了在尽量短的时间内尽量捞钱，收到货款，它们才不会管消费者的利益和经销商的生死的。
是的，推行单品牌还是多品牌，并没有什么复杂和高深的道理，记住两点就行：一看自己的身板强度；二看自己更适宜选择什么样的途径来达成战略目标。
作者： 李政权
（一篇点评，写在海尔竞购美泰克失手之前）
海尔和TCL是两家存在极大差异化的企业，比如，在企业国际化的征途上。前者是走出去建厂“养鸡生蛋”，后者则是通过一些列的并购“买鸡生蛋”；在我们要探讨的重点——单品牌还是多品牌上，海尔奉行前者，TCL奉行后者。不过，如果最近坊间盛传的海尔参与竞购美泰克的传言属实，并最终胜出的话，海尔坚持了多年的单一品牌策略，也极可能通过启用美泰克的品牌如TCL一般向多品牌策略倾斜。
即使这次的竞购未成功，也只会让海尔放慢多品牌的步伐，之于海尔而言，迟早还会出现什么丑泰克、香泰克的。
因为什么呢？
因为海尔在国际化的逐鹿中，身板的强度还不够——尽管海尔在前不久推出的“中国第19届电子百强排行榜”中，以1016亿元的销售额再次夺冠，尽管海尔的品牌价值据估已超600亿，但它在国际市场面对日、美、欧等国家与地区的品牌强手的时候，更多的仍然是举步为艰。风风雨雨十几年之后，海尔品牌的国际化仍难通过在国外的市场收益得以体现。
因为海尔斯次竞购的美泰克是一个是有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国第三大家电巨头，市场排名仅位居惠而浦和力诺国际(Lennox)之后，在美国占有17%的家用电器市场份额。面对这般相对强势的品牌，仅竞购就需花费近200亿人民币的海尔，能不启用其品牌，赚其品牌价值吗？
TCL在其国际化与多品牌之路上，尽管目前也是步履蹒跚，但如果抛开兼并国内的乐华品牌不说，单就收购德国施耐德，并购法国汤姆逊、阿尔卡特来讲，TCL都在极力的谋求对这些品牌的使用权甚至是拥有权。
为什么？因为TCL的海外战略之一就是：充分发挥自己在制造方面的优势，打着已有一定知名度的国际企业的品牌抢占市场份额；之二就是，通过被并购品牌在前面带路及其充分利用其人资、研发、通路等资源，将TCL品牌全面推入国际市场。
TCL之所以会采用这样的步骤与措施，是因为它非常清楚自己在国际市场根本就算不上一个强势品牌，盲目在欧美等市场投入TCL品牌的产品将会冒很大的商业风险；是因为被并购品牌仍然在当地市场甚至是更广域的市场具有很大的利用价值，TCL品牌有施耐德、汤姆逊、阿尔卡特等品牌的引带，也是一种比较保险的策略。
这些，实际上是在说，采用单品牌还是多品牌，除了自己身板的强度这个要素之外，还要看自己更适合采用什么样的战略目标达成途径。说到这里，我不得不认为过往的海尔高估了自己的身板强度，低估了海尔品牌行走国际市场的难度。
不过，在许多时候，在启用被并购品牌（或被控股品牌）的背后都隐藏着一些更深层次的东西。比如欧莱雅收购和继续使用小护士品牌，不仅是看中了小护士的通路资源，还在充分利用小护士在大众市场的品牌影响力丰富自己的品牌族群、增加市场覆盖度，并将它当着狙击中低端竞争对手的“旗子”来使用。
但是，并不是所有的品牌都有小护士这样的好运。比如国内的一些品牌在被外资控制后，就极可能经历被“冷冻”而逐渐淡出市场或被当作敌人来消灭的风险。以美加净品牌为例，在它被美国庄臣公司控制后，庄臣极力扩大自己固有品牌的生产和相关市场投入，却对美加净采取了压缩的措施。这导致原本在国内日化用品市场处于绝对强势地位的美加净，猛跌2.5个亿的销售额，走到了被淘汰的边缘。最后上海家化通过回购，才最终重掌美加净品牌。
尽管，我们在前面所探讨的内容主要是针对并购某家企业掌握某个或某些品牌之后，是启用被并购品牌走多元化品牌之路，还是坚持自己原有的单品牌策略，但将这些道理放在更多企业的品牌经营活动中，道理仍然是相通的。也就是说，单品牌还是多品牌：还是主要由自己的身板强度和战略目标达成途径说了算。
比如，对广大中小企业或外强中干的所谓大企业而言，由于资金实力、人员资源等等缺乏，也没有一个在全国或区域市场处于强势的品牌在前面领头，捎带和提携自己的新生品牌，相对来说就更适合采取聚焦策略做单品牌。而对另外一些身板够强的企业来讲，则可能出于通过对固有品牌价值的最大化使用，仍然可以占领更多的市场领域和更大的市场份额，及其惧于新品牌打造的难度和投入等等考虑，而仍然奉行单品牌策略。如微波炉产品线宽泛，并在空调等领域开展产业及品牌延伸的格兰仕，就是这样的例子。
不过，现实中是找不到几个既可以针对富豪、又可以适应普通百姓的宽泛性品牌的。从这点来说及其从格兰仕的规模经济来看，能够在格兰仕的虎威下生存并滋润地发展下去的，就只有专注高端市场的品牌。
说到多品牌策略，我认为通常只有四种企业适合运用它：一是身板够强，并期望通过多品牌策略，来达成占领尽量宽泛细分市场的战略目标的强者，比如，旗下拥有海飞丝、潘婷、飘柔等多个洗发水品牌的宝洁就是这样的强者；二是拥有一个强大品牌的企业，推出新品牌施行多品牌，可在保持企业健康的情况下更容易获得成功，从某种角度上来说，它们也适合做多品牌的尝试者；三是处身带有极强区域性特征的产行业的企业，比如，青岛、燕京在国内的啤酒市场够强了吧，但它们仍然需要启用被并购企业的品牌，因为区域市场的消费者，认帐买单的更多指向当地的区域性品牌。
另外一种就是是骗子类企业，这些骗子企业可以在甲品牌还没死的时候，就“新瓶装旧酒”地推出乙品牌、丙品牌，其目的就是为了在尽量短的时间内尽量捞钱，收到货款，它们才不会管消费者的利益和经销商的生死的。
是的，推行单品牌还是多品牌，并没有什么复杂和高深的道理，记住两点就行：一看自己的身板强度；二看自己更适宜选择什么样的途径来达成战略目标。