岁末之际，许多人忙着转换工作，也有一些人即将在新的年度迈向更高的职位，然而，从天而降适应不良的情况时有所闻，使人不得不屈身原有的单位，或是浪费了职场冲刺的宝贵时光。本文正是针对即将或是已经成为空降兵的职业经理人，所可能面临的棘手情况，试图找出一个突破的方法。

万一，明天你就要到新的单位走马上任，现在你应该要觉醒，时代环境已经不同以往了，新官不是放出三把火就能够控制大局，第一个牺牲的往往是自己。身为一个空降兵，我们必须清楚地理解，名与实要能完全相符，这条领导之路可是非常坎坷崎岖的，我在以下区分为四个阶段：

一、感受阶段：一般而言在前三个月，是处在困惑、纷乱与矛盾的时期，也就是观察期。在这个阶段有如四处乱飞的无头苍蝇，这里盯盯那里瞧瞧茫无头绪，轻则找不到方向，俗称体制内状况外；重则碰得头破血流，提前出局。在这个时期你是透明的，上级和下属默默对你观其言察其行，而你也在观察和感受组织对你的看法，是建立信任或是决定去留的关键时期。

二、接纳阶段：通过了第一个阶段，逐渐被组织成员接受，在此期间是密集学习与互动的修炼期，大概在进入新单位的第四个月到第六个月左右。

三、加速阶段：在此阶段已经熟悉了组织的动力能量分布与未来即将面临的发展状况，迈向目标设定、承担风险的掌舵期，约在第七个月到第十二个月。

四、领头阶段：上级的授权逐渐放开，在你学习、实战与经验的不断融合下，在此期间是领导技巧与风格的塑造期，必须把握团队绩效井喷的最佳状态与时机，大概在掌管整个部门的第二年开始。

明白了以上进入实际体制的四个主要阶段，对于浮躁的你大致上应该能够开始设计你的登陆计划，如何安然地接受上级的交付与委托，如何让下属为你卖命。能够通过上述的第一个阶段，其实已经要恭喜你能顺利的存活下来，没有提早毕业，但是第二关才是真正对一个职业经理人最重要的考验，几乎80%的职业经理人是在半年内的前两个阶段消耗殆尽，一旦到了第三个阶段后，大部分的经理人都能乘风如意施展抱负。所以，以下提供给准职业经理人一个求生锦囊，顺利在转换职业生涯的过程中快速上马，勇闯两关：

一、评估现况：评估困难度与可支配资源。这时候端视新单位能给你多少的支持，比如是否前任主管还在该企业，能提供给你帮助为你铺路，带着你指导你；此外，是否有得力的助手，在该单位的资历与业务的熟悉度，能为你顺利的摸清楚状况。除了人助之外，观察组织的稳定度，例如人员的流动率、是否处在变革时期、组织的文化等，可是要自助不求人了。管理制度的完善程度和组织成员的素质，也是现况评估的重点。

二、明察暗访：一般可取得有关组织、架构、职务说明、福利制度、工作流程的重要文件信息，以及公司简介、员工手册、企业远景、创办人理念和公司沿革，是必要收集和理解的，但是光是这些远远不足。收集目前面对的竞争者资料，尤其是业内的主要竞争者和不明显的竞争者，除了这些公开发布的文件材料外，也必须尽可能地探索。如有可能，权责内非机密性的公司财务报告或数据也必须取得研究。此外，就是企业文化的认知，真实的企业文化绝非白纸黑字或是满墙上的标语，必须从与上级、同事和下属的闲聊中拼凑起来，观察哪些是公司里面坐冷板凳的人，与他们对话聊天，也能获得不同的观点，但是你的意志千万别被他们的负面评价所影响，切记你自己所站的高度。

以下，我把几个观察与探索的重点细化说明为十点，应该更能充分理解：

1．公司发生过的严重失败案例：是归类于值得学习的教训？还是上级闭口不谈的丑事一桩？

2．其他部门主管，领导的背景来历：是内部晋升？空降？外部挖角？还是通过裙带关系？

3．所属部门的重要性：对公司整体功能所扮演的角色为何？重点发展的明星，还是可有可无的鸡肋？

4．单位人员的流动率：不要天真地认为流动率低就是代表公司对员工很好；流动率高也绝非代表公司留不住人才，老员工到底是资产还是作为古董化石？

5．和自己所属部门成败互相影响的其他部门：谁是那些部门的领导？他们过去的历史和渊源？和自己职能相关的其他主管做事风格与实绩？

6．研究组织的财务数据：务必专注于现金、获利，方向和市场之间的关联性，财务的疮疤在哪里？因此经理人的财务知识在这里将会发挥重大的效用。

7．观察组织的成长方向：是向上成长、停滞，还是衰退？是市场份额的提高还是通过产品创新？

8．了解市场：顾客在哪里？需求为何？市场统计与分析不能尽信，与顾客的对话才能听到真实的声音。

9．追踪成败的衡量标准：现在的能力能否判断？与原有的业务程序是否相关沿用，还是要更新？

10．了解单位的权力重心：是首席执行官？董事会？创办人？还是其他利益关系人？是谁当家作主？谁能上达天听？谁是意见领袖？权力决策的流程与方式？

三、领导团队：观察团队成员的特质，虽然现在大多数的团队是由相似职能的人所组成，但是成员素质和性格上的差异性，却是团队领导成败的关键。一般而言，工作团队成员可以粗分为以下四种性格特质：

1．执行型：乐于负责，承担带头工作；

2．思考型：擅长理解和分析；

3．社交型：通过沟通和公关方式达成协调工作；

4．创意型：常有新创意、新观点。

当然大部分的人是兼具多种特性，但多以其中一种为主要表现特征。所以面对团队的四大性格特征，如何兼用赏罚的激励机制完成领导团队的任务，使团队完成目标？势必依照不同的性格投其所好对症下药，才能使下属心悦诚服，产生共同价值主张：

1．执行型：多给他们表现的机会。他们的特点是忠心热情，对于命令能清楚理解，但他们的“潜在”个性是早晚想独当一面，取代你的位置。所以身为领导要承受这种压力，才能和他们相处愉快。

2．思考型：完美主义者。他们最怕犯错，所以可能极度抗拒改变，会找出无数维持现状的理由。因此领导应该要尊重他们的合理恐惧，提出反证来支持想要进行的改变，并为他们创造特殊角色，请他们负责衡量变革的进度。

3．社交型：天生的外交官。他们喜欢和人互动，对“纸上”的变革保持怀疑，认为最自然的改变是各凭专长做事。所以让社交型的人追随你的方法是善待他们，让他们感受到你的关心，并且让他们扮演演说家而不是革命家，打通其他产生联系的内外环节。

4．创意型：艺术家的个性。他们喜欢刺激而超越逻辑、细节和一致性。让他们成为团队的额外助力，表现出欣赏他们的灵活心思与热情，尊重他们的思想火花，即使有些点子并不出色。

从上述四种类型性格成员的对应方式，对于领导团队的技巧必然有所助益。能够驾驭团队必能领导团队，用同理心融入新的单位，提高成员的信心、素质与成就感来换取绩效，摒除英雄主义的光环与自傲，顺利进入加速期，发挥团队力量，朝向组织共同目标，相信你将成为一个迷雾丛林战场中，求生求胜的快乐空降兵。

本文同时刊登于智网www.zhinet.com