案例:
一家国际性杂志《电子世界》曾就“什么是在全球市场做生意的最大障碍”这个问题在全球范围内向国际营销人员询问，结果，在所列的8大障碍中，文化差异被列在榜首。跨文化问题已日益显示其重要性和迫切性。分析和研究跨国经营中的跨文化管理问题无论对于海外在华管理人员还是对于中国企业进军海外市场，迈向国际化经营无疑亦具有十分重要的意义。
为了更好证实不同文化背景人群对员工评价上存在的差异，而这种差异恰恰反映了这一文化差异，本文对以下4类员工做了调查研究，要求被调查者选出你心目中最令人满意的员工：
A．员工主动要求做某项新工作，并且做好了。
B．员工主动要求做某项新工作，但未能做好。
C．员工被动接受某项新工作，并且做好了。
D．员工被动接受某项新工作，但未能做好。
对于采访的100多名中国研究生和本科生及72名外资企业中方高层管理人员，100％的人选择 C类为最令人满意的员工，超过半数的中国经理认为其次令人满意的员工是D类；而对于32名国外大学生和2名美国首席执行长官，他们都一致认为 A类员工最令人满意，其次为B类员工。
为什么在员工评价方面，评判标准会如此迥异?跨国公司或外资企业员工应如何做好自己的工作，如何表现自己，得到老板的欣赏呢?答案在外资企业人力资源管理中的东西方文化差异之上。
随着中国加入世界贸易组织(WTO)，国外跨国公司纷纷入驻中国市场，同时国内企业也开始走出国门，开拓国外市场，并以兼并、合资或者独资的形式融入经济全球化轨道。由于中西方在思维方式、价值取向、信仰与态度等存在差异，中外经理在异地对当地员工的绩效评估必然会融入自己的评判标准，从而产生了中外经理对员工业绩评估的不同标准，影响了人力资源管理。本文运用跨文化沟通中的5个文化因素来阐述中外人力资源管理情景下的员工业绩表现所引起的文化差异。然后，通过案例加以说明，目的在于提出解决问题的建设性方案。
1、“强环境”文化和“弱环境”文化 (High．and Low．Context Culture)在跨文化沟通中，强环境和弱环境文化涉及到了沟通与沟通环境关系的问题，因而对研究跨文化管理给予了极大启示。根据Hall(1976)的观点，人们在强环境文化中交流时，有较多的信息量或者蕴涵在社会文化环境和情景中，或者内化于交流者自身；相对地说，语言本身负载较少的信息量。这也意味着，在强环境文化中，环境比言语更能表达交流者的意思，这也就说明了为什么中国人有时“没说出的”要比“说出的”更为重要。而在弱交际环境文化中，交流过程中所产生的信息量的大部分由显性的语码负载，相对地说，只有少量的信息需要通过环境来表达。这意味着，在弱环境文化中的人们习惯用言语本身的力量来进行交流。
东方和西方在这方面的差异是非常悬殊的。东方文化属于强交际环境文化，西方属于弱交际环境文化。这就是为什么在中国交际时重“意会”，而美国人交际时重“言传”的缘故。所以，中国人往往含蓄、内隐，反应很少外露，人际关系紧密，时间处理高度灵活；而美国人往往外显，明了，反应外露，人际关系不密切，时间高度组织化。
2、群体取向与个人取向(Individualism—Collectivism)
Hofstede(1980)对于个人与他们所组成的整个社会之间的关系进行了研究。为了让某种文化得以生存，每个人都必须在沟通的天平上放上调节“考虑自己”和“考虑他人”的砝码。“群体主义”强调的是共同利益，遵守习俗，团结合作以及互相依赖。而“个人主义”是一种对群体和个人区别对待的态度，其中每个人应该对自己的目标和行为采取“个人负责制”。由此可见，通过这对文化因素可以鼓励某群体的人们变得特立独行还是遵从权威。在全世界选取的53个国家中，美国、澳大利亚、英国以及加拿大等西方国家排在“个人主义”最普遍的排行榜上，而中国、马来西亚、新加坡和印度尼西亚等东方国家属于典型“群体主义”价值取向。
3、时间价值取向（Time Orientations)
时间价值取向是指某一文化成员对待时间流逝所持有的价值观。它属于文化中非言语编码系统，某一文化中的个体对时问的性质都有心照不宣的领悟。不同的文化对于如何采取合理方法理解某一事件或经历，尤其有些国家在时间上注重过去(Past- oriented)，而有些侧重现在(Present oriented)，而还有一些看重将来(Future—oriented)。在以过去为导向的文化中，过去的经历和发生的事件是最重要的，所以人们要尊重传统和祖宗传下来的智慧。在解决现实问题时，在历史的长河中寻找“药方”总是正确的。信奉过去的国家有英国、中国和美洲印第安部落。这样我们便能理解为什么中国老板评判一个员工的表现首先看他曾经受到何种处罚或奖励，而对其潜能的大小很少考虑。其次，以现在为导向的文化把目前的经历看得尤为重要。这种文化强调的是自发性和即时性以及尽量从体验中得到最大的充实，所以人们参加某种活动并不是因为能在将来得到某种回报，而是为了得到一时之快乐。菲律宾以及美洲中部和南部的许多国家都属于这种文化。最后，以将来为导向的文化相信明天或者将来的某一时间是最重要的。目前所从事的工作不是为了履行而履行，而是为了将来潜在的利益。他们相信手中能把握的自己一半的命运，而这一半是掌握将来另一半的“方向盘”。欧美有许多国家便属于这种重视将来的文化。
4．权势距离(Power Distance)
Hofstede(1983)提出的“权势距离”理论也是研究所有文化的基本问题。该理论讨论的是如何对待与解决人类不平等现象。在美国的《人权宣言》中早就赋予了“人类生来平等”的基本思想。但恰恰相反，每种文化中的所有个体都不能享受平等的社会地位与权利。不同文化中人们因其个人财富、年龄、性别、教育、体力、成就、家庭背景和职业等等而享受不同的对待。在“高权势距离”文化中，每个人按照社会等级次序都有自己所受保护的地位，人们不应该挑战或怀疑权威，社会等级制度和不平等是合理而有效的，权威有权为任何目的而使用任何手段。阿拉伯国家、马来西亚、菲律宾和中国等东方国家属于“高权势”文化。而所谓“低权势”相信社会应尽可能缩小等级差异，人们要敢于挑战权威，消除等级制度，以及只有在出于法律的目的才可动用权利。澳大利亚、丹麦、新西兰和美国等西方国家属于“低权势”文化。
5、不确定规避(Uncertainty Avoidance)
“不确定规避”这一文化因素关系到某一文化中的个人如何适应变化和对待不确定事物。在某些方面，未来的事物总是显得无法预测，每个人必定会有前途未卜的忧虑感。每个文化中的人们对于模棱两可和不确定事物有着区别其他文化的容忍度以及应对变化的方法。弱“不确定规避”文化易于容忍非传统的行为举止，善于通过不确定因素和模棱两可的局面来应对压力和不安的情绪，所以人们在沟通中更加积极主动，灵活性也更强，而且在交流中更能应对自如，像这样的国家有丹麦、牙买加、爱尔兰和美国等等。而在强“不确定规避”文化中，人们习惯生活在确定性强的环境中，追求稳定的生活与工作环境，认为变革会带来动荡不安环境，并把规避冒险作为其核心价值观，这样的国家有希腊、葡萄牙、乌拉圭、日本和中国等等。
案例分析
根据Hall(1976)的“强环境”文化和“弱环境”文化，其中“强环境”文化中有“群内人”与“群外人”之分，人们往往会在这两者之间设置一道心理防线，也就是说，群内人对于所属于的大群体应该无条件地忠诚，大家应该和睦相处，避免发生冲突，而对群外人却不屑一顾。这也就解释了在“强环境”文化的企业中的成员之间很少相互竞争，如果某人显示出很强的“突出”欲望或个性，他必定会给“群内”其他人带来压力，而导致关系紧张，破坏他所处环境的整体和谐。这也就是为什么中国员工在企业主动提供表现机会时通常会通过沉默来回绝机会，因为他们对自己过于主动的表现可能会招致同事的不满情绪而有所顾虑。同时，这种有个性的、工作主动性的、思想性的、创造性的和组织能力的人是对领导权威和地位的威胁，尤其对一些领导能力不强的人而言更是如此，因此这些主动型的人才与其说是不受领导青睐倒不如说是对领导的一种“威胁或危险”。所以中国经理偏爱“保守”、“谦让”、“节制”、“顺从”的“被动”型员工(C和D类)，而会被西方经理认为是“缺乏竞争性、自信心及无能”的员工，西方经理则欣赏“个性强”、“爱表现”、“爱竞争”的“主动”型员工(A和B类)。
群体主义文化和个人主义文化是区别不同国家价值观念的主要依据。中国人把自我向来看作不是个人所有，而是由他人以及他所属的群体赋予的，所以在行为上是以服从或以被动接受为主。而在西方，群体是以组成它的个体为出发点，是以个体的独立性为前提的。尽管也存在着个体对群体的依赖和认同，但对于个人的选择，也是由自己个体的意愿所决定的，而且又是以自己个体的目的和利益为前提的，所以西方人在工作上能主动发挥自己的主观能动性和创造性，也就是以个人主义为核心的价值观所驱动的。由此可见，在中国这样的“群体主义”文化的国家里，员工也就习惯于分配任务，并按领导的指示或要求办事。在美国这样的“个人主义”文化的国家里，员工喜欢自己选择工作，而且在解决人际关系的方法上，个人主义也往往会使用“对抗”策略，而集体主义会避免冲突，用第三者进行调解或用“保护面子”的其他做法。
这种个人主义和群体主义文化价值观在这些国家的谚语里已淋漓尽致地得以体现，如“The squeaky wheel gets the grease”(吱嘎叫的轮子有油吃)，则告诉人们勇于表达自己的观点才会受到重视；而在日本文化中同样可以找到与之相抵触的表达群体主义的谚语，如“突出的钉子要敲下去”，它告诫人们要融入集体，不要“冒尖”，不然就会受到群体的排斥。而正是这种“不冒尖”的价值观导致了中国经理偏爱那些惟命是从但又有能力把工作做好的员工。
工作交给谁去做并不是最重要的，而关键在于整体的和谐。与此相反，美国文化好比一盘水果色拉，每一种水果都各具形状色彩，色拉的口味也会随其组成成分的不同而变得不同，因此美国文化极端崇拜个人主义。每个员工都应该对自己的工作表现负责，“与众不同”是他们的信仰，差异是值得赞美的话题，而随声附和是无能的表现。如员工在工作中表现得相当积极主动、奋发进取，那么他往往会受到老板的肯定和鼓励。所以，工作态度上的积极性是衡量员工业绩表现的首要指标，它决定了一个人持何种价值观对待工作以及影响他整个职业生涯的发展状态，而这种价值观是很难改变的。
在具有学习能力的前提下是否用技巧把任务做好是次要指标，因为这可以通过某人的学习和职业培训进行弥补，所以比较(B)与(C)类，美国老板更喜欢前者，即主动要求任务，即使未能做好的员工。而且美国人热衷积极主动态度的另一个原因可以追溯到他们早期建国后的“开拓精神”(Pioneering Spirit)，为了实现“美国梦”，他们敢于冒险，有理想，有雄心。
从“时间价值取向”的角度来看，美国文化侧重将来，注重个人潜能。在评判员工业绩表现的标准中会融人该员工能为企业在将来创造多大利益的思考。比较一个有潜能、有进取心，但缺乏工作技巧的员工和另一个不愿主动工作但又不乏工作能力的员工，谁能为公司创造更多的利益呢?当然是前者，因为积极主动的人总是乐意多做尝试和努力，在失败中也会吸取经验。而被动的人总是不愿意多做事，满足于已有的本领，虽然从现实角度出发，后者比前者产生更大效益，但是从长远来看，前者的贡献将会更大。这里同样能解释为什么美国老板在选择最欣赏既主动又有工作能力的员工(A)之外，喜欢蕴藏着利益潜能的员工(B)，尽管他缺乏一些工作技巧。
从“权势距离”来看，在公司组织关系中，老板象征着最高权力，年长者和上司应该受到尊敬。下属应该按照指示办事，而不应冒然行事。垂直状(Vertical)的组织结构也就预示着企业的等级制度及领导的权威性，所以中国老板对于员工的业绩评价方面少不了“是否遵从”这一项内容。任何主动要求的举动是一种对权威的挑战，所以“听从命令”的员工是个好员工，即使他的办事能力平平，甚至毫无办事能力，但至少“听从命令”显示了他对权威的尊敬。做不了事可以慢慢学，但“态度不端正”可是一大忌讳。此外，中国企业中“高权势距离”价值取向将会直接导致下属对上司的“权势依赖性”(Dependence)，即下属必须从工作到个人职业发展各个方面都必须依靠上级的指示和吩咐。此外，在中国企业内部长期存在着“刻薄寡恩，有功不彰，有过苛责”的做法。因为上司命令下属的任务，如果办成功是上司的功劳，自然不必做自我表扬；然而一旦下属做错，必然责怪之，这是企业内部组织形式过于严密导致的结果。由此，我们可以更好理解为什么中国经理喜欢“悉听从命”，“缺乏积极性”的员工。另一方面，既然任务做好受不到表扬，员工不愿意承担任务做错后的责怪。这也就是为什么大多数中国经理在两个办事能力皆差的人之间挑选对自己依赖性比较强的员工，所以比较(B)积极主动但未能做好工作和(D)被动接受但也未能做好工作的员工，宁愿选择后者。
最后，让我们考虑“不确定规避”文化因素。由于中国文化对“不确定性因素”极不容易适应，所以“安于现状”和“求稳定”是中国人的传统观念。中国社会的“求稳”价值取向来源于对未来的高度忧虑，以及对变革的恐惧。加之以上中国社会历来已久的等级制度原因，造成在沟通上的“由上至下”的“单向”方式，这样导致的结果就是创造力和主动性的压制。在强“不确定规避”的社会里，成员倾向于“安分守己”，“安居乐业”以及“随遇而安”，把主动尝试新工作视为是冒险活动，因而中国员工养成了工作被动消极的态度。这从另一方面也反映了中国老板认同后两类员工的原因。美国文化的真谛就在于“变化”二字。在美国人心目中，变化体现在不断打破常规，不断创新的精神，人们应该永不满足现状。安于现状是颓废的表现。美国人爱独辟蹊径，不管结果如何，先试一试再说。在美国，大多企业内部设有“变革专家”作为企业组织发展的重要内容。“变革专家”的作用就在于发挥其引导组织内人员行为的改进，进而促进企业的高效率发展。所以，美国老板欣赏“爱尝新”的员工。
体会与建议
在跨文化管理中，如果员工缺乏跨国、跨文化交流和管理的知识和技巧，将不可避免地遇到更多、更大的文化挑战。驾驭文化差异是一项艰巨的任务。为此，笔者提出外企成功管理的两条基本原则：
1．文化适应。正如一句英国谚语所言：“身在罗马，做事要像个罗马人”。中国也有此类俗语，如“入乡随俗”。对于跨国管理者来说，在与外国人共事时，首先要克制“民族中心主义”，即把自己的价值观强加于别人身上，这一点是学会如何适应东道主国家文化，恰当调整自己风格的前提条件。
2．文化整合。在跨国公司中，只有融合不同文化中的优秀内涵，才能真正做到优势互补，才能真正地利用经济全球化所带来的机会，立于全球市场的不败之林。