通常，知识管理强调组织内部的知识循环，重点关注如何将个人知识转换为可被广泛共享和有效利用的组织知识。日本学者野中郁次郎基于对日本企业的深刻洞察，提炼出知识转换的SECI模型，即知识的转换会经历社会化（从组织隐性知识到个人的隐性知识）、具体化（从个人的隐性知识到个人的显性知识）、结合（将每个人的显性知识结合为组织的显性知识）以及内化（将组织的显性知识内化为组织的隐性知识）等4个过程。这4个过程循环往复，形成了知识螺旋，从而实现了知识的丰富和完善。

　　SECI知识管理模型反映出日本企业非常重视组织内部的结构化、制度化管理，并在结构化、科层化的管理过程中重视内部的知识积累和每个员工...

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　　主题：奇点大学·指数型增长高峰论坛

　　指数型组织—创新、共享环境下的最佳选择

　　时间：2016年3月22日14：00—16：40

　　感谢湛庐主办这样的论坛，对于我们清华研究企业发展的研究者，我们非常关注中国企业的未来转型。它是走向一个指数增长的组织，还是在市场的竞争中有波澜的一个状态？我们非常希望我们的企业能够持续增长，而且创造非常高的效益。最后期望未来中国企业发展一个新的形态。

　　所以这样的结果就是我们对企业的发展提出了一个新的建设性意见。传统企业还努力在成本节约方面，价格方面做努力竞争，所以他们在努力造就这个效...

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　　以互联网、云计算、大数据为代表的信息技术的兴起，把人类推进了农业文明、工业文明、信息文明并存的三元社会。信息文明以信息生产力为标志，正在超越工业文明，导致生产方式和经济形态发生重大变革，开创全新时代。互联网金融兴起，只是信息文明发展进程在金融业的缩影，信息生产力引发的金融产业大变革、大颠覆还只是开始，金融业将逐渐演变为一种特殊的信息产业，新兴互联网金融将长期存在，并为金融领域拓展带来全新的世界。这个变化是激动人心的，乐观地直面变化、拥抱变化、以变应变是我们应该持有的态度。

　　互联网金融与传统金融在本质上是同源的，都是以支付和投融资为形式的资金流动，所不同的是互联网金融更具有&...

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　　通常，知识管理强调组织内部的知识循环，重点关注如何将个人知识转换为可被广泛共享和有效利用的组织知识。日本学者野中郁次郎基于对日本企业的深刻洞察，提炼出知识转换的SECI模型，即知识的转换会经历社会化（从组织隐性知识到个人的隐性知识）、具体化（从个人的隐性知识到个人的显性知识）、结合（将每个人的显性知识结合为组织的显性知识）以及内化（将组织的显性知识内化为组织的隐性知识）等4个过程。这4个过程循环往复，形成了知识螺旋，从而实现了知识的丰富和完善。

　　SECI知识管理模型反映出日本企业非常重视组织内部的结构化、制度化管理，并在结构化、科层化的管理过程中重视内部的知识积累和每个员工...

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　　通常，知识管理强调组织内部的知识循环，重点关注如何将个人知识转换为可被广泛共享和有效利用的组织知识。日本学者野中郁次郎（Nonaka）基于对日本企业的深刻洞察，提炼出知识转换的SECI模型，即知识的转换会经历社会化（Socialization，从组织隐性知识到个人的隐性知识）、具体化（Externalization，从个人的隐性知识到个人的显性知识）、结合（Combination，将每个人的显性知识结合为组织的显性知识）以及内化（Internalization，将组织的显性知识内化为组织的隐性知识）等四个过程。这四个过程循环往复，形成了知识螺旋，从而实现了知识的丰富和完善。

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　　战略管理不力导致自主创新停顿

　　自主创新需要企业的战略引导。从学科的逻辑结构与思想方式看，创新与战略几乎相同。中国企业自主创新不足与企业自身战略管理能力的薄弱有很大的关联。许多企业只有发展的利润和销售额指标，而没有基于自主知识产权及技术的增长指标。因此，中国企业在对增长(如创新)的投资和对股东回报的投资方面一直失衡，甚至没有这样的策略安排。如果和杜邦公司已策划好的2090年发展战略相比，不少中国企业的战略愿景显得十分渺小、短视与羸弱。企业自主创新，首先要突破企业的传统发展模式，实现从基于引进与简单制造的经营到整合国外新兴、突破性科学技术和商业资源，创造更高附加值、更环保的产品...

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　　技术日益复杂与昂贵，市场竞争更加激烈，产品与服务的差异化愈加困难。在这种环境下，企业必须通过不断创新，特别是自主创新，来获得竞争新优势。 然而，由于创新的内在特性，创新管理过程是一个困难重重而且充满风险的过程：在所有的新技术中，只有少数新技术能够被成功地转化为新产品及服务；而在这些新产品及服务中，又只有极少数能够最终获得商业成功。总之，一方面自主创新是企业竞争力之源，另一方面创新管理不同于常规的经营管理，企业需要掌握相关管理知识及一整套创新管理技巧。中国企业欲展开有效的自主创新，必须建构新的企业管理模式，具体地说，建构一种适合创新的新型战略管理方式、新型组织结构与流程，以及新型的资源...

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　　时间的洪流将我们推入了更加充满悖论的21世纪。一些习惯“理性分析”、奉“过去是未来的向导”为圭臬的企业领导人突然发现自己坐在火山口上，如果继续保持现状，焦头烂额是惟一可预见的结果。置于如此不利的境地的是一些正在发生的管理悖论：

　　社会组织的不断“阿波罗化”，更井然有序，但是组织又不得不更重视个人；人们对冷酷的阿波罗式文化产生了越来越强烈的抗拒。

　　核心能力是公司发展的关键，但是在环境变迁的时候，核心能力会转化为僵化的体制。

　　上述例子就是这些悖论的典型体现。如果满足于表面的“零...

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　　随着信息技术和网络技术的发展，特别是Web2.0（甚至即将出现的Web3.0）将为创新者提供更高质量的知识和内容，更为新兴的网络技术的出现，使得技术创新的各个相关环节可以在共享的信息平台上及时、并行地交流工作信息，如微软公司由此可以实行各创新环节并行的瀑布式创新模式。而且这种相关的工作环节可以不局限于组织内部，它可以跨越组织界限，在更大的范围整合创新资源，利用创新资源，虚拟研究机构的工作原理正是如此。同时，创新过程中任何一个环节并非遵循传统的线性模式，而是在企业内部网络和外部网络共同作用下都可成为断点、发生跃迁或直接与外部联结。竞争机制被广泛引入组织内部，企业“内部市场&...

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　　企业经营长期制胜的秘诀是什么？为什么经典的商业模式会导致企业“猝死”？享誉世界的管理大师加里·哈默(Gary Hamel)在他和比尔·布林(Bill Breen) 合写的《管理大未来》一书中给出了详细的解答。继提出核心能力的理念之后，哈默又一次在企业界掀起了管理变革的浪潮。

　　只有15%的员工非常投入工作

　　20世纪，通过在“管理的技术”层面取得的突破，通用电气、宝洁、丰田和维萨等企业不断提升经营业绩并在行业内建立起长期的竞争优势。但遗憾的是，绝大多数企业都缺乏一种产生重大管理创新的过程与机制...

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