作者文章归档：钱江潮
一）
销售部门，是企业的赢利部门，也是企业前线部门：如果说市场部需要前后兼顾，那销售部应该以前线为主。
因为这样，所以销售部更喜欢用老将：既有经验，又有客户资源，可以尽快实现市场目标；即使企业有远见，敢于为以后贮备力量而招募有潜质的新手，一般也是以老带新。
因此，销售部的主管、骨干们的意见，是公司决策者和市场部不能忽视的。
也因为这样，销售部人员比市场部拥有更多的市场实践经验和实操技巧。
也因为这样，销售部比市场部更了解市场的具体情况、掌握更多第一手资料。
因此，销售部容易具有的优点是务实、重结果、重实践、有经验和技巧。
而销售部容易产生的问题是经验主义和以偏概全。
当然...
一、 品牌的二十岁、三十岁、四十岁
拥有品牌知名度和美誉度，享有品牌的无形资产，是每个创业者的梦想。现在的中国，谁都知道“可口可乐”有400多亿品牌资产，即使其全球的固定资产一夜间全部被毁，它也能以其品牌资产作保，在第二夜重新恢复这一事例。因此，创业者都会在产品面市之前，就为其定下一个有特定含义的品牌名称，希望随着产品销量的不断提高，其品牌的含金量也不断攀升，最后也拥有不菲的价值，变成一笔宝贵资产。这种思维已经成为共识。它表明中国的创业者们的品牌意识已经非常强化。这对于各类企业的发展无疑是十分有利的。
但是，...
一、白酒：渠道为王的困境
厂家与渠道之间的博弈，是大多数行业的共性，是现代商业社会发展迅速的结果。双方为求发展，对资源和利益的不断优化组合和分配，在既博弈又共享的不断调整中，价格和利润分配不断趋于合理，消费者得到更多实惠和更好的服务，尽管许多厂家和品牌会被淘汰，但整个行业会不断得到发展。所以这种博弈本身不是什么坏事。
像家电行业，尽管国美、苏宁确有对市场销售的主导权，也经常凭此和厂家较劲，但并没有“霸权”到可以随意灭掉某个品牌的地步，尤其是大品牌，互相之间还是谋求共生共赢的成份多。发生的一些冲突，即使是较激烈的，也大多不是因为销售合作上的原因。...
——品牌化运营的必要保证
与初期的产品加渠道阶段相比，企业在品牌化运营阶段要求更加重视管理。而且管理要先行。因为品牌运作不仅投入资源多，如果在规划之初没有管理，就难免浪费或流失；而由于品牌运作的复杂性大大高于以往，需要提升从战略到战术，从细节到宏观的一系列把握和操作水准；如果没有先行管理，不仅谈不上提升，而且会使品牌的构建走入歧途。
但实际情况是，许多企业在感觉有能力开始品牌化运作后，既不改进加强管理，也不够清楚这种管理与以前的不同所在。大多企业把全部精力放在品牌规划和传播上，这的确是核心。但是刀磨亮了，往往兵将们没有使好，或使...
——从酒类市场看厂商的地位和变化趋势
做营销者，没人不知4P、
与此相应，通俗的说法有：消费者是上帝、渠道为王、找到人说对话、占领消费者心智空间等。大致概括一下，现在大多数人认为的理想的营销境界，不外乎这几条：
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品牌化运营，是一种思路、一种模式，更是一种战略、一种系统工程。
因此，企业在进入和启动品牌化运营阶段之前，必须作好大量准备。但往往企业在注重品牌规划和运作的资源配置的同时，而容易忽略与品牌战略相匹配的部门和员工的心理准备和功能设计。许多企业花了很大代价、用了不少时间，品牌构建并不成功或品牌力并不强大，或品牌力未能增强企业的核心竞争力而促使效益增加——总之，许多品牌“好看”而不“实用”，原因往往就是执行不到位，而执行不到位，就是因为各相关部门及其人员的职责不明、方法有误。
笔者亲历了一家生产和销售一体化的企业的品牌...
从实战需要看市场部与销售部的关系
问此问题，并非弱智或老生常谈。
答案看似显而易见——肯定是战友喽！——但实际情况是绝大部分销售类企业并未处理好这一关系，未能既充分发挥两部门各自功能，又充分配合，齐力打造市场。根据笔者亲身体验和真实所见，许多企业主还有意无意的忽视甚至制造两部的矛盾，以便于利用这种似乎永远无法消除的矛盾来控制两部人员。
对于这种仍然停留在以权术为管理之本的企业，我没有兴趣过多议论。而对于确实是立志走现代化经营之路、把赚钱放在成就事业后面的企业，认清并调整好两部功能设置，并使之正常运转、协同作战，却是十分...