企业应该针对竞争者的策略性盲点进行攻击，因为这样受到立即报复的可能性较低。

　　迪彩的成功在于：当其针对一个新兴需求（防干枯）在一个新兴渠道（外资大卖场）推出新产品的时候，由于其他竞争者采取观望态度，而让自己获得了市场先机。

　　跨国公司以及本土竞争对手之所以对迪彩的先驱行动倾向采取迟缓的策略响应，是因为外部环境的变动恰巧都落在它们的策略性盲点上。“策略性盲点”这个概念原出于迈克尔·波特1980年出版的《竞争策略》一书的第三章。在论及“分析竞争者的架构”时，波特将策略盲点定义为：竞争者在策略决策过程中，不是没有...

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　　在中国企业海外并购国际化过程中，文化整合是个难以回避的难题。据估计，70%的并购没有实现预期的商业价值，其中70%的并购失败源于并购后的文化整合。TCL、联想、上汽等海外并购先驱者的经验或教训表明，被并购企业对并购方的能力认同、风格认同以及愿景认同共同决定了文化整合的难度。

　　第一阶段，文化整合侧重点是要建立被并购企业对并购方的能力认同。能力认同是指被并购企业对于并购方经营能力的认可程度。经济利益是被并购企业改变原有文化接受文化整合的重要动力，因此建立被并购企业对并购方经营能力的认同，才能使文化整合更为顺利。

　　由于在外国企业一般印象中，中国企业生产低质产品、缺乏管理...

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　　近期以来，随着"达能（Danone）强购娃哈哈（Wahaha）"、"松下（Panasonic）无锡合资亏损十年"等事件不断浮出水面，中外合资企业中双方的矛盾与冲突日益成为各界的关注焦点。

　　合资企业冲突不断2007年3月，由于与松下的合资企业持续亏损，小天鹅（Little Swan）开始面临是否增资的难题。1995年，松下与小天鹅合资成立无锡松下冷机有限公司（无锡冷机）和无锡松下冷机压缩机有限公司（无锡冷压）两家企业，生产冰箱和冰箱压缩机。在合资企业中，松下持股80%，小天鹅持股20%.然而合资企业从投产至今，虽然产量和销售额持续增长，...

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　　1995-1998年，中国手机市场上由摩托罗拉、诺基亚和爱立信三家企业占主导；1998-2004年，爱立信在中国市场上逐渐衰退，诺基亚开始同摩托罗拉争夺市场份额第一的位置。从2004年起，诺基亚在中国市场的市场份额达到16.13％，超过摩托罗拉成为市场第一，并将这一优势一直保持至今。到了2006年，诺基亚在中国市场的市场份额已升至33.89％，高于摩托罗拉(18.90％)和三星(10.45％)市场份额的总和。

　　发展策略：专业化还是多元化？

　　诺基亚：多元转向专业化

　　诺基亚在发展过程中完成了从多元化向专业化的转变，使企业资源集中在最具竞争优势的业务上。1992年之前，诺...

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　　企业在设计商业模式的时候，需要考虑到两个维度:策略重心以及策略优先程度。

　　早在1983年，管理学教授Jay R. Galbraith就指出，策略重心一般位于企业的“核心业务”，即企业盈利的最大的来源。距离策略重心近的价值活动是企业核心能力的基础，对于企业长期的发展具有决定性的影响。在乔布斯的领导下，目前苹果的策略重心是设计、创新。

　　策略优先程度，指的是企业在配置资源时，考虑到其他竞争者争夺市场占有率短时间内可能采取的攻击报复行动，从而对价值链上各项活动的重视程度。企业策略优先程度高的价值活动会在第一时间得到决策者的注意以及公司资源的优先配置...

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　　前言: 這是我之前擔任三星中國經濟研究所戰略組組長的時候跟我們的研究員寫的一份報告

　　Motorola;Samsung;Nokia策略比较

　　与摩托罗拉往往把企业的成功寄望于明星产品的成功、三星始终把推出最时尚最先进的高端产品作为其主要战略相比，诺基亚的策略就像龙卷风一样，产品线覆盖了高低端。

　　弥赛亚是《圣经》中犹太人对救世主的称呼，摩托罗拉的战略就像圣经中的人们对弥赛亚期盼一样——总是期待着某个明星产品的出现来拯救整个公司。三星则专注于高端手机的战略，就像夜空中的北极星，不论别人如何移动，它都高高地屹立在北方。与摩托罗拉往往把企业的成功寄望于明...

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　　（作者是三星中国经济研究院首席研究员曾成桦、研究员姬虹、刘雯、张沈伟）

　　2006年，百事公司在上海设立全球除美国以外的首个饮料研发中心，意在开发符合中国消费者口味的独特产品；无独有偶，同年美国3M公司在中国开始由产品制造向产品创新转型，该公司认为在中国只有通过本土研发，才能保持自己的领先地位。

　　事实上，百事公司和3M公司的举措绝不是个案，越来越多的跨国公司开始把研发作为在中国的战略重点。这与跨国公司前期注重制造和营销的时期相比，意味着跨国公司在华战略进入了一个新时代。

　　跨国公司中国战略经历四阶段

　　具体来说，跨国公司在中国的战略重点演变经历了四个...

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　　当中国经济迅速成长的台风逐渐减速的时候，或许只有已经设计出自己独特的商业模式的企业才能够持续成长。海尔的“4S”模式就是一个值得研究的典范。

　　三流的企业卖产品，二流的企业卖技术，一流的企业卖商业模式。一流的商业模式可以决定企业的产品以及技术对于利润的贡献是不是具有可持续性，而不仅是昙花一现——就如哈佛大学企业史学家钱德勒所指出的，西方500强企业的平均寿命只有30多年。张瑞敏所独创的商业模式让上世纪80年代一个濒临倒闭的集体小工厂，在短短的时间内成为全球白色家电第一品牌，并且受到美国沃顿商学院以及美国管理会计师协会的关注。相较于其...

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