作者文章归档:乔运昌

国内酒类营销实战专家,资深策划人,中国品牌研究院研究员,为多家行业媒体与知名网站专栏作家。多年来致力于白酒品牌的营销实战与理论研究,曾先后在国内多家知名企业任职业务主办、企划经理、区域经理、大区经理、销售总监、总经理助理、总经理等职。擅长于酒类营销企业的战略规划、营销管控、品牌运作、人力资源管控、渠道规划与管控、经销商体系管理等。倡导酒类营销企业要建立“消费者体验品牌化”的路径、“酒类营销品牌需求创新”的体系、“商业模式体系”的创新平台以及“精确管理”的信息化平台模式。

寻找酒水团购市场运作的下一个增长引擎


目前,酒水团购市场运作模式,可以粗略地分为两种模式:一种是简单的,实际上是供需双方形成的一对一的模式,也就是所谓的“关系营销”模式;一种是有系统化的运作模式,是盛初咨询所总结提炼的“消费者盘中盘模式”。在目前的酒水团购市场,这两种模式的竞争各有市场、各有优势,各有弊端也各有渗透,对销售业绩的持续增长都起到了一定的助推作用。
 
但是,团购市场运作模式的快速普及应用,也对行业的发展带来了一定的负面作用,当这两种模式成为竞争的常规工具后,我们看到团购市场的运作模式已经在逐步进入了一个需要变革和创新的阶段。尤其是国家政府相关限制性、...

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白酒高端化的躁动与风险


  中国白酒业高端化发展的五个阶段

  改革开放30多年以来,中国白酒业高端化,经历了一个由点到线、由线到面、由横向到纵向、循序渐进的发展历程,这也是白酒产业演变到现在的一个必然发展趋势,这种趋势正在深刻地影响着中国白酒产业演变的发展格局。

  笔者分析认为,中国白酒业高端化发展经历了五个阶段:

  第一个阶段是酒鬼酒、五粮液为代表的,以价格差异化定位赢得竞争优势;

  第二个阶段是以水井坊、国窖1573为代表的,以稀缺性的历史文化体现品牌价值定位为主要标志,以文化差异化定位获得突破性创新成功。

  第三个阶段是指以茅台及年份系列酒、五粮液及年份系列酒为代表...

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白酒老品牌升级路线的布局策略


市场竞争环境的变化、消费者需求的升级以及消费生态的变化、营销策略的推陈出新、商业模式的变革、创新等等诸多因素,在多年来白酒行业市场竞争发展的轨迹上,都在驱动着白酒品牌的成长、升级。在每个阶段的白酒营销战役中,很多白酒企业都通过准确把握了消费需求升级的趋势、品牌的战略性升级获得了跨越式的发展。像泸州老窖集团通过高端白酒国窖1573推行的“双品牌塑造,多品牌运作的驱动战略”,成功地构建了品牌成长的金字塔,激活了品牌成长的新基因。郎酒集团通过构建“红花郎”头狼地位的战略构想,实施“群狼战略”,使得郎酒的发展态势强劲十足。但...

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郎酒的品牌管控模式,能否支撑起发展的大未来?


引言
2002年,郎酒销售额为3亿元;2005年,郎酒销售额不到5亿元,2007年郎酒销售额突破13亿元、同年,郎酒集团不断专研品牌定位、不断调整产品结构,将内部制度主义梳理和完善,2008年郎酒销售额突破21亿元,2009年郎酒销售额突破35亿元;在2010年“351工程”的中间阶段,郎酒再创新高,实现销售收入58亿元。
2011年3月23日,郎酒集团的董事长汪俊林在全国经销商大会上,在《落地生根,开创大未来---崛起的中国郎》的讲话中,宣布了郎酒未来十年的发展规划-----“123”工程,即2012年实现销售收入100亿,2015...

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白酒营销模式是差异化营销的主要驱动力量


近年来,在白酒营销中出现了各种营销模式,这些营销模式在不同的市场发展运作阶段都给营销企业带来了业绩的大幅增长,但是,随着市场环境、竞争环境以及消费群体消费需求的升级、消费结构的变化等因素,每一种模式都会表现出了其本身所固有的局限性。市场要发展,产品要突破,业绩要增长,每一个营销价值链上的成员也要发展,收入也要增长,消费者越来越多样化的需求要满足,怎么办?当一种模式或者多种模式的组合在市场运作上产生的效用逐渐减弱时,这就是要求白酒行业内的营销管理当局要审时度势,在营销模式的变革上、策略上、方法上寻求突破。
 
近期,一直在研究思考高端白酒营销模式的如何创新、如何不易被复制等问...

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赢在新型经销商系列四:新型经销商的执行力问题


现在,我们大多数的新型经销商都会觉得,执行力的问题是他们所面临的最大的发展困惑。有很多优秀的营销策略和管理制度,在他们的营销组织中无法得到有效贯彻和执行,或者组织执行的方向与决策者的意图达不到有效统一。虽然他们也有规范化的营销管理流程,但是这些流程却大多数成了管理的形式,而没有达到实际的效果。
  经销商的执行业绩达不到目标,是其营销组织的执行力出了问题。而问题的根源却在于负责管理这个营销组织的直接责任人,是责任人为这个组织体系制造了不可跨越的执行障碍。
  以白酒营销领域为例,在现实的营销管理工作中,某职业经理人通过一些途径和手段取得了老板的信任,由于老板对其的考核机制有一些缺陷和...

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赢在新型经销商系列三:新型经销商的营销管理分析


中国经销商群体在经过转型的冲击与震荡后,出现了不同层次,不同业务发展模式的群体分化,每一种类型的新型经销商,主要通过资本的运作实现了资源的有效整合,在各自所辖的领地内,根据业态的发展主流方向与区域的营销特征,重新定位了自己的角色。但不管对每一个角色在何种层面上进行渠道模式的探索,我们都会发现,新型经销商的营销管理已经突破了传统经销商过去所出现的管理瓶颈问题,营销管理体系逐渐趋于规范化的发展为新型经销商的整体良性发展提供了一个有效的突破点。
  但是,我们也应该清醒地认识到,像白酒行业由于管理的整体能力仍然欠缺,与现代营销环境的衔接仍然还存在着很多盲区和漏洞。所以,对这种典型的中国式管理...

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赢在新型经销商系列二:新型经销商:你就是品牌


近日,重读美国人彼得蒙托亚写的一本书《你就是品牌》,书中有一个观点再次引起了我的关注与思考。打造一个强大的个人品牌,以此来影响潜在客户、雇员和决策者对你的看法。一旦成功地做到这一点,你的个人品牌就会改变你的商业营销模式和增长模式。品牌的影响力渗透在个人的职业生涯规划中显然已经改变了个人的成长方向。在白酒营销的领域内,通过几个像金六福、金剑南等那样成功的新型经销商的发展过程来看,他们的品牌效应不是正在影响和改变着所处行业的营销模式和增长模式吗。有国外的品牌专家说“10年之内我们将会看到基于品牌的商业模式会成为主导公司命运的主要形式。但是...

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赢在新型经销商系列一:新型经销商角色与职能定位


20世纪80年代以来,中国市场的环境特征一直在左右着经销商的发展。经销商在渠道中的作用在不同时期起到了不同的作用。其角色与职能的定位也在不断地发生着变化。由于终端零售业态的发展、渠道的扁平化,使传统经销商的优势逐渐地弱化下来,使得其生存空间变得越来越狭窄。营销渠道模式与重心的变化导致了传统经销商处在了边缘地带的尴尬处境。但同时我们也看到,中国市场的特殊环境说明了传统经销商并不是就完全丧失了它的地位和所担负的作用,只要其能够积极地进行转型,改变其大流通运营模式的操作手法,其承上启下的作用仍然是不可被完全替代的。这就是所谓的新型经销商
  新型经销商的职责,比...

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省级营销经理营销实战方法修炼四:控时间


省级营销经理对于自己作为一个管理者的角色,大多数都会认为计划管理是工作的开端,这没有错。但是省区营销经理们在反思自己工作的同时,可以关注一下,自己所定的计划,真正能够有效执行下去的有多少?大多数情况下,不是工作计划制定的不周全、不翔实,而是在时间管理上面出现了漏洞。
 
我们看一下,一个省级营销经理一天工作计划开展情况:
 
晨会
1、8:30    晨会
2、参会成员:名烟名酒店业务经理、商超渠道业务经理、餐饮渠道业务经理、团购经理、业务员、促销员
3、会议主持:省级营销经理
4、会议程序:
 
A、每个营...

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