六年之前，在钓鱼台国宾馆举行的今麦郎饮品股份有限公司成立新闻发布会上，踌躇满志的今麦郎掌门人范现国面对媒体的长枪短炮，掷地有声地抛出豪言，今麦郎饮品会在当年实现10亿元的销售额，而且要在三年内拿下茶饮料20%的市场份额。

　　六年之后，当年的豪言壮语犹言在耳，一则突如其来的公告却似乎戳破了这个美丽的梦想。12月11日，今麦郎饮品的合伙股东统一集团发出公告，称为改善公司资产利用率，将出售所持今麦郎饮品48%的股权。

　　这六年，今麦郎饮品不可谓不费尽心力，从矿物质水、茶饮料，再到冰糖雪梨、果汁、酸梅汤，但饮品似乎始终未得到一线城市主流饮料市场的认可，迄今只能苟延于二三级市场...

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　　中国的IT卖场中，最典型的两个代表莫过于百脑汇和赛博。相同的台资背景加上疯狂扩张的速度，使得这两家企业颇有点金庸笔下的“东邪西毒”的味道。从传统集散地电脑卖场走向3C卖场，又从3C卖场走向IT百货卖场，在不断变化的IT环境中，两家IT卖场方面在不断地求存，一方面不断地谋求突破，短短十余年间，写尽了精彩，也浓缩了整个IT时代卖场的变迁。

　　对于IT大卖场而言，其经营模式看似简单，即通过向经营商户提供经营场所收取一定的佣金。谁有实力把更多的优质厂商整合在一起，谁能提供更多的附加值，谁的口碑会更好，就能赢得更多商户的青睐，收益就会更多。

　　但看似简单...

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　　对于苏增福、苏显泽父子俩来说,卖掉苏泊尔,也许从情感上难以割舍,但从商业收益的角度,无疑是一笔划算的买卖。这个国内着名的炊具品牌,被苏氏父子养大成优秀的“儿子”后,实实在在地卖出了“猪”的价钱


　　苏泊尔被卖掉,各方评价不一。从2006年8月伊始,当事人各方三缄其口,到了5年过后的今天,终于尘埃落定。

　　2011年7月8日,苏泊尔公告称,控股股东法国SEB(赛博电器)已收到中国商务部批复,原则同意苏泊尔集团及创始人苏增福向SEB转让11.55亿苏泊尔股权。

　　对于苏增福、苏显泽父子而言,转让似乎意味着另一重含义...

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　　管理逻辑

　　基于人性的不断变革Vs基于平台的规则运转

　　如何管理一个年销售额数百亿元、动辄过万名员工,且行业流动性强、节奏转换频繁、精准度要求高的“庞然大物”,对任何一个管理者而言,都是一个系统性的课题。

　　作为一家富于变革的公司,联邦快递从来不吝于在硬件上的投入和制度的规范。联邦快递是全美第一家提供加速式货物跟踪服务的实体企业,该公司还率先在其投递系统中应用了激光条码、扫描仪、无线掌上电脑等新技术,它还建了除美军之外最大的无线电网络。

　　更高明的是,联邦快递认为,作为一家快递企业,发挥个人的主动作用比什么都来得重要。因此,联邦...

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　　以规模促持续改善Vs以运营效率为导向

　　在联邦快递30年前的实践中,他们认为,“限时”被证明是划分快递细分市场的关键特征。当客户被承诺“差不多送到”和“一定送到”时,越来越多的人愿意多花一点钱而选择后者。而要做到“限时”服务,飞机和成熟线路一定是必不可少的工具。

　　联邦快递采取的是通过并购的方式来增进公司的速度和扩大规模,提升整个公司的运营效率。1989年,史密斯宣布收购联邦快递公司最大的竞争对手、比联邦快递公司早20年进入航空货运领域的飞虎国际公司。

　　飞虎国际公...

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　　画地为牢式深耕Vs选择性比较优势

　　联邦快递通过对市场更深入的可行性分析后得出,随着新兴技术的兴起,美国传统的工业重镇日趋没落,而那些名不见经传的小地方正迅速崛起成为新兴工商业中心,往昔那种一次托运就是几百公斤、上千公斤,从这一工业区运往另一工业区的旧的货运传统正在改变。而现在托运的东西往往是小件包裹,但比以前更讲究时效。

　　因此,联邦快递一开始便以小包裹作为自己的主要业务,包括全国各地的客户运送零件、血浆、移植器官、药品、文件等各种需要迅速运递的物品。联邦快递公司一度推出过一款专门以小包裹为主的产品——信使包,在市场上大受欢迎,至今信使包仍然...

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　　顺丰或许从来都不是一家巨头。

　　这家长期隐身于水下、没有任何背景的公司,在积弊深重的快递行业,真正实现了对行业“快”的诠释和对既有格局的颠覆。其庞大如工蚁一样的人群,每时每刻都活跃在众多城市的大小角落,硬是靠着勤奋和人海战术在这个信息时代赢得令人尊敬的高度。它从来不做广告、不设立市场部,只注重口碑相传。与其同期出道的一批企业大多作古,2010年,它的营业额却达到了120亿元。

　　但顺丰并不缺乏成为巨头的基因。它创立不过10多年,就以一种野草的姿态完成了对行业的横扫,像毛细血管一样完成了商业渗透。它注重策略、讲究效率、出手果断而又从来不失规矩,以...

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　　复星国际和新华都，一个立志做中国内地版的和记黄埔，一个以巴菲特为自己的榜样，在多元化饱受诟病、资本运作颇具争议的中国企业界，两个特立独行的企业，长袖善舞，高调地在国内掀起了大规模的整合并购狂潮。

　　前者运用GE式的并购手法站在行业的制高点力图完成对行业的整合，后者直接瞅准企业的价值空间进行中长期的战略投资，不同的手法，一样的波澜，谁将成为中国企业的资本标杆，一切都在未定之数。

　　萌芽：理性Vs直觉

　　一个企业的走向，必有其内在的脉络——复星和新华都，其多元化产业投资的因果是什么？

　　先看复星的创业背景。1985年，郭广昌考入复旦...

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　　顺丰或许从来都不是一家巨头。

　　这家长期隐身于水下、没有任何背景的公司，在积弊深重的快递行业，真正实现了对行业“快”的诠释和对既有格局的颠覆。其庞大如工蚁一样的人群，每时每刻都活跃在众多城市的大小角落，硬是靠着勤奋和人海战术在这个信息时代赢得令人尊敬的高度。它从来不做广告、不设立市场部，只注重口碑相传。与其同期出道的一批企业大多作古，2010年，它的营业额却达到了120亿元。

　　但顺丰并不缺乏成为巨头的基因。它创立不过10多年，就以一种野草的姿态完成了对行业的横扫，像毛细血管一样完成了商业渗透。它注重策略、讲究效率、出手果断而又从来不失规矩，以...

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　　不同的人看李宁，有着不同的解读。有人说它迟钝，有人说它大气，有人说它善变，有人说它矜持。而其呈现在公众面前的，一度是“一切皆有可能”弯道超车阿迪达斯的经典故事；但最近，它却陷入了被后起者追赶而疲于应付、被资本洗盘股价暴跌、在渠道上踯躅徘徊的另一个极端。

　　对于国内最大的体育服装企业李宁来说，2011年也许是一个转折之年。

　　借助奥运东风，李宁2009年一度超越阿迪达斯，成为中国运动服装品牌仅次于耐克的榜眼。然而地位还没来得及巩固，蓦然回首，阿迪达斯又疾步赶上，本土品牌中最大的竞争对手安踏也正形成全面赶超之势。

　　2010年年报显示，尽管李宁公司以9...

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