1、建立规则体系就是全面实施规范化管理

　　记者：这里又出现了一个新的问题，这样一套规则体系，从哪里来呢？

　　舒：这套规则体系，当然不可能从天上掉下来。首先必须有人把它建立起来，即形成这样一套规则体系。同时这套规则体系还绝对不能一成不变，即必须不断优化完善，以保证它能起到维系民营企业老板打拼成就的事业长盛不衰，基业长青的作用。其获得途径就是全面实现规范化管理。

　　很多老板一听规范化管理，心里就会嘀咕，管理一规范不就捆住了手脚，企业经营管理就失去了灵活性。而灵活性则是民营企业存在和发展的根基。这却是对规范化管理的天大误解。规范化管理并不与管理的灵活性和创新相对立，...

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作者：舒化鲁

    企业经营风险管控，就是御敌守城的保卫战，只不过其所保卫的不是一座或几座城池，而是企业发展。并且这一保卫战远远难于实际的御敌守城保卫战。御敌守城，敌人是谁，扎营何处，装备怎样，实力如何，侵伐何求等等问题很容易弄明白。但企业经营风险管控所面对的敌人在何处，会如何发起进攻等等问题几乎都无法事先求解。因为企业组织内部的四个利益关联主体——投资人、经营者、管理者、作业人中任何一个主体的构成个体，都既可能是企业经营风险管控御敌守城的战友，也可能是造成企业经营风险失险事件的顽敌。因为企业经营风险管控的主力是他们，企业经营风险本身却也直...

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  薪资管理的目的是以尽可能少的人工成本投入，获得尽可能大的企业经济效益。薪资管理也就是运用基础工资、奖励工资、附加工资和福利保险，以及期权激励作为经济手段，对岗位员工的行为选择进行诱导，以激励岗位员工努力工作、积极创新，多为企业做贡献。就具体的内容分析，必须根据就业市场和同行薪资水平，不断改善薪资管理，以达到求才、留才、激才的目的。其具体工作概括起来包括九个方面：

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 所谓风险仅仅是一种发生灾难和损失等不利事件的可能性，它远不等于灾难和损失等不利事件本身，否则风险管控就不会有任何意义。而正是因为风险仅仅是一种可能，从灾难和损失等不利事件发生的可能，到灾难和损失等不利事件发生的现实，存在一个过程。正是这个过程的存在使风险管控成为可能，即一方面通过事先防控，使发生灾难和损失等不利事件的可能直接化解，消除风险；另一方面通过隐患治理，在发生灾难和损失等不利事件的可能向发生灾难和损失等不利事件的现实转化的过程中，通过扼制灾难和损失等不利事件由可能向现实转化的过程中避免不利事件的发生，或者降低减少不利事件带来的损失。即使相对于自然灾害也是如此。对于自然...

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 作者：舒化鲁

俗语说，“小人自欺，君子知过。”这里所说的小人和君子，可以定义为难以成就事业的庸人和能成就大业的能才。

人和是成就事业成就的关键条件，如果企业老板和主管自欺欺人，把应该由自己承担的责任，推给下属员工，这也就必然恶化老板和主管与下属员工之间的关系，毁坏成就事业成就的人和条件。相反，如果一个老板和主管勇于承认错误，承担责任，甚至直接把由下属员工的过失导致的问题责任都担当起来，从自己的角度多作检查，这就可以起到团结下属员工，安慰下属员工，稳定下属员工忠诚心的作用。

海尔管理模式中有一个重要的原则，主管要对下属员工的失误要承担80%的责任。...

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作者：舒化鲁
企业组织内部单位、部门和岗位的设置，是组织架构设计和构建的关键性工作。企业组织能否获得充分高的执行力，与单位、部门和岗位设置是否科学、合理直接相关。设置不合理，必然会导致一些该大力投入人力和物力的工作，没有做充分的投入，致使这些工作成为企业组织运行和发展过程中的瓶颈。
讨论企业组织内部单位、部门和岗位设置的标准，首先必须对它们三者之间的关系作一分析界定。单位、部门和岗位三者，是既有联系又有区别的三个概念。
所谓单位，笔者是用它专指承担有产品或服务的生产、销售相关业务工作的企业组织内部的组织机构。无论它活动的成果是形成有形产品，还是无形产品，其目的都是直...

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作者：舒化鲁

        摘自：中国企业规范化管理网
任何一个企业，只要它连续存在一定的时间，有了一定的历史，也都会形成它特有的企业文化。也就是说，企业文化并非一定要有意识地专门进行设计、构建，它才能形成和发展。它可能是在企业组织的运行过程中，企业组织的构成人员，把他们的思想观念、行事方式和思维程序，通过他们每一个人的脑、口和手，填充到企业目标体系、组织架构、岗位员工和运行流程四个构成部分之中后，不知不觉地沉淀下来形成的。但是，这种不自觉地形成的企业文化，并不一定能保证是企业发展所需的企业文化。企业发展所需的企业文化，不仅必须能起到协调...

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摘自：中国企业规范化管理网
作者：舒化鲁
    对于企业的实际进行分析界定，是企业组织模式选择的前提工作。没有对自己企业实际的深入分析和准确把握，企业组织模式的选择，就必然是无的放矢，所选择的模式也就不可能保证与企业组织的实际相吻合，因此，也就不可能在效率和效益上获得最佳效果。
企业组织客观上和价值目标上的实际，总共有七个大的方面，可以细分为24个内容。这一分析可通过《企业实际分析界定表》进行（参见表3-2-2）。对照表中的特征分析，可明确界定自己企业的实际。
企业组织实际分析界定管理的具体要求，主要有以下三个方面：

  ...

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 作者：舒化鲁

1、三种不同性质的人际关系与三种不同的基本组织模式。

要对企业组织模式进行选择，首先必须弄清企业组织内部人际关系的性质。不同的企业组织模式代表着不同的人际关系的性质。任何一个组织，只要是由众多的人员构成的，这众多的人员彼此之间必然会形成不同性质的关系。这些关系看起来像万花筒一样，其实都能归纳到以下三种不同性质的关系中。

其一，指挥与被指挥、控制与被控制的关系。

这也就是一些人因为掌握有特殊的资源，从而通过对这特殊资源的占有，而在这个组织中拥有特殊的地位和权力，使之能够把自己的意志强加于另外一些人，让另外一些人不得不按照他们的意志行事。他们在迫使另外一些人...

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 作者：舒化鲁

    没有哪个企业的领导人，会希望自己制定的决策发生失误。但最终决策的制定是否发生失误，可不取决于决策制定人的主观愿望，而是取决于是否找到并消除了导致决策制定发生失误的因素。没有人希望决策失误，远不等于决策的制定就不失误。决策的制定是否会发生失误，并不是由决策制定人的主观愿望决定的，而是在企业决策的制定过程中有五个导致决策失误的因素在不断起作用。如果不消除或扼制住这五个因素的作用，企业决策的制定就不可避免地会发生失误，至少会造成决策的低质量。这五个因素是：

1、赖以决策的信息缺乏。

制定决策就是谋求一种优化选择，即根据...

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