作者文章归档：熊洪涛
关于盈利模式的十个思考
如果将企业经营比做一场赛跑，那么盈利就是终点，营销只是过程，品牌只是道具，盈利模式就是起跑线。一旦在起跑线上就摔倒了，跑的过程一定会很痛苦，道具再漂亮也无用，因为冠军不是你。
营销手段做的再好，业绩成长再快再高，都不能完全令人信服，很多人会说：
"瞧，他花了很多的钱才获得这样的业绩的，我没有那么多的预算理所当然业绩不成长了。"
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在别处看的，觉得非常不错的，所以特转帖下，共同分享！！
戴尔公司有一条招聘经验：在新招来的员工中，5年后，大概只有30％的人能留下来；10年以后，大概只有10％的人能坚持到最后，被老板留下来成为核心员工。这些坚持下来的人，虽然不一定最优秀，但他们却一定是最能适应戴尔价值观的人；而且他们能为戴尔创造出最大的经济效益，节省出更多的成本；他们不但对戴尔的文化坚信不移，而且也是竞争对手无法用金钱挖走的。
因此，“人才不是越优秀越好，而是合适的才是最好的”。“合适”就是企业用人的标准和尺度。
戴尔用人的“尺度”是：发现和聘用，能用最低成本赚得最高利润的人。
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在绝大部分公司，公司员工是有分级的，但基本是只有大原则，尺度由人力资源部和部门主管掌握。因为没有具体标准可衡量，往往在对同一个人的评价上会产生不一致，这种情况在远离本部的分公司管理表现得最典型。因为分公司远离公司本部，人力资源部基本不太来，主要的是通过公司内部OA的方式来跟踪和考核，这样直接管理和间接管理，获得的信息往往是不对称的。为此，我按照公司对人才标准的要求，整理出了一个标准，供大家做员工评价和考核用。让他们对被培养人打分和衡量时有一个测评的尺度。
这个测评标准如下：
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“不要以为你懂执行”，针对目前企业在打造执行力过程中常见的问题，结合笔者本人的经验总结如下：
1、一线人员流动性大，要如何才能真正的解决一线员工流失的问题？
解答：一般企业中高层的流动率相对比较容易控制，因为，公司把最好薪水和机会都给了他们，而一线员工的流失目前成了珠三角的企业的一个很大的问题，其最深层次的原因是因为：公司没有让员工看得见的远景，没有战略规划！战略是执行的起点，如何把执行的压力转化为动力和希望？战略是执行的起点！没有战略的企业，就是难以凝聚人心的企业。
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经济学研究的主题是如何增加人们的财富；而幸福学研究的主题是在财富一定的情况下，如何极大化人们的幸福。幸福程度未必和财富成正比，在资源有限的情况下，你作为老板同样可以增加下属的幸福指数。
1. 好事一起享受,不如分开享受
如果你要给员工发1万元的奖金，那么最好分两次，每次给他5000元，这样尽管他拿到的总和还是1万元，但较之你一次性给他，他所获得的快乐更大。
人在“得&rdq...
引子：参加过在济南举办的2010年秋季糖酒会的经销商朋友，可能会忘记糖和酒，却会铭记奶茶，因为优之美、香优美等一系列“克隆”级奶茶大牌实在雷人！鲁迅先生如果健在的话，一定会在《友邦惊诧论》一文的最后加进“奶茶惊诧”一章！
结构性的机会才是真正的“大机会”！
看不清本质结构，你去追逐的机会，就可能是近在咫尺，却遥不可及的海市蜃楼。当你应邀...