王先琳：论集团化企业管理的十大关系

 

所谓集团是指以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起大型企业。

集团化管理是指集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。在集团化企业中，总部层面实行二级管理，而在区域或子公司层面多为一至二级管理。决策层注重战略方向，资本运营;管理层主要负责战略规划及实施、职能监控及服务、资本及产品经营;执行层则负责专项专业的实施及执行。

而关系通常是指人与人之间，人与事物之间，事物与事物之间的相互联系。

在一个跨地域、多业态，跨行业、多元化发展的企业集团，要逐步形成具有集团特色的企业文化和管理特点，必不断丰富和完善集团化管理，注意处理好以下十大关系，并将其作为工作指引，加以灵活运用和丰富，指导工作，认真履职，勤勉尽责，共同成长与提高，共谋发展向未来！

－，领导与被领导的关系是：

一是指挥与服从关系。从组织行为的角度来看，领导者与被领导者所处的地位不同，一个是指挥者，另一个是服从者。领导者的“指挥者”的角色，意味着领导者为了大家的利益可以“发号施令”，有权指挥、安排被领导者的活动。被领导者应当听从领导者的指挥，服从领导者安排，这样组织才能正常运转起来，产生最大的绩效。在社会主义组织中，指挥与服从的关系，只是上下级的工作关系，领导者与被领导者在人格上是平等的。

二是沟通与信任关系。在共同完成组织预定目标的过程中，由于领导者与被领导者所处的地位不同，领导者应当在适当的场合，适当的时间，把与组织生存发展有关的情况向被领导者通报，同时积极征求被领导者的意见，以消除领导者与被领导者之间的隔阂，增进相互信任，同舟共济，共同为实现组织目标做出努力。

三是合作与支持关系。领导者由于处在领导岗位上，要对组织行为目标的实现负责任，因而领导者迫切希望与被领导者密切合作，把大家的思想统一起来，“政令畅通”，按预定的方案行事。作为被领导者应当支持领导者的正确决策，形成一股合力，促进组织目标的达成。取得被领导者的合作，对于领导者是十分重要的。

四是评价与监督关系。在具体的领导过程中，领导者为了调动被领导者的积极性，负有对被领导者评价的职责，能否正确评价被领导者，也是领导者领导艺术高低的一个重要表现。在担任评价的角色的同时，领导者也在接受被领导者的评价，被领导者有权监督领导者的领导行为。

二，管理部门与业务经营的关系;

管理部门是业务部门的支持和服务部门，其主要工作是整合资源、建立体系。每个部门都承担着公司战略的一部分内容，战略的每一部分内容都要交给最擅长的部门来完成。作为管理部门，其直接职责是为业务部门提供支持和服务，主要工作是整合资源和建立体系。因此，其作用体现在组织和制定标准及政策上。

业务部们是管理系统中的主要对象,业务是公司主要收入来源,对业务的管理是公司管理中最重要的工作。

如果出现业务部门与管理部门冲突的情况，首先要反思管理部门的定位和工作方法问题。

三，政策制订与贯彻落实的关系;

政策制订是决策层的职能，属集团董事会及其专业委会，董事长有一票否决和发布政令的决策权！

对决策层发布的政令和制订政策，不论是集团管理层，执行层，还是规划团队及经营团队都必须认真贯彻执行，在工作中落实。

四，纪律监督与诚信履职的关系;

纪律监督是诚信履职的保障！

纪律监督可通过监事会及诚信与纪律督促委员会实现！

讲诚信、懂规矩、守纪律是加强领导班子和干部队伍建设的必然要求。集团每个人，不能职务高低，都要自觉接受组织监督。讲诚信、懂规矩、守纪律，不仅仅是对干部个人的要求，更是加强领导班子和团队建设的重要内容。使讲诚信、懂规矩、守纪律成为每个人的自觉行动。

诚信履职首先要靠自律！大量的事实已经反复证明，没有自律是不行的，仅有自律是远远不够的！要把制度作为最根本的办法，把讲诚信、懂规矩、守纪律作为行为标准。重点是从以下方面入手。

首先，要打牢领导干部“讲、懂、守”的思想基础。要把教育作为最基础的环节，深入开展讲诚信、懂规矩、守纪律专题教育，形成重诚信、讲诚信，懂规矩、守规矩，严肃纪律、严格执纪的风气。

其次，要经常性地组织开展自我剖析，虚心听取员工意见，正确开展思想交锋，认真查找在讲诚信、懂规矩、守纪律方面存在的问题，针对查找出的突出问题开展专项治理，对不讲诚信、不懂规矩、不守纪律的干部进行批评与自我批评教育，直至严肃处理，使讲诚信、懂规矩、守纪律内化于心、外化于形，真正成为管理团队立言立德的起码要求，成为所有干部员工的行为准则。

再次，要树立干部员工“讲、懂、守”的正确导向，健全和完善管理干部培养、选拔任用、考核评价等机制，坚持德才兼备、以德为先，把讲诚信、懂规矩、守纪律作为重要标准，严把“诚信关”、“规矩关”、“纪律关”，坚决克服“胆随权大、气随官升”的不良风气，真正区分好真抓实干与“口惠实不至”的管理者，不让老实正派人吃亏，不让投机钻营者得利，从而把讲诚信、懂规矩、守纪律的人用到需要的领导岗位上。

最后，要加大对各部门，各业务板块一二把手的管理监督。一把手位高权重，担负着发展一方、稳定一方的重任，责任大、员工关注度高，一举一动、一言一行都起到重要的示范引导作用。对他们的标准要更高一些、要求更严一些、力度要更大一些，让他们切实成为诚实守信的表率、严于律己的表率、遵章守制的表率。并经常检查各项规章制度的执行情况，发现问题及时纠正，对有令不行、有禁不止、随意变通、恶意规避的行为，出现一起查处一起，树立起规章制度的权威性和严肃性。

五，确定发展方向与实践丰富的关系;

在现代企业管理中，公司管理者的思路决定着企业未来的发展方向和策略，从而最终影响企业的生存状态与命运；对企业而言，正确的思路如同明灯，指引企业冲出阴霾，走向希望和光明；而企业管理者在寻找自身定位和出路的过程中，也将随着管理环境的变化不断修正和完善其发展思路和发展目标，由此带领企业走上一条稳定、持久发展的康庄大道。简单地说，搞活、搞好企业要有好的“点子”。

好的“点子”是确立发展方向的前提与基础！来源于企业老板，来源于企业决策层，也来源于企业管理/咨询与发展/策划部负责人及其职员。

而企业发展方向一旦确立，经营及业务团队则要围绕主线去不断丰富和努力实践并形成新的效益增长点。

六，战略规划与目标分解的关系;

战略规划让人们的行动、企业经营有明确目标，并把行动与目标不断地加以对照，进而清楚地知道行动速度和目标之间的距离。只有这样，人们行动的动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。

战略目标分解是将庞大的战略化整为零，为组织和员工的成长提供方向与动力。

理解并掌握战略目标分解的维度及原则，掌握战略目标分解的方法、流程，学会战略目标分解，掌握战略目标分解的保障体系构建技巧，了解战略目标分解中的一般陷阱及规避策略很有必要。

七，干部任免与管理使用的关系;

干部任免实行分级管理，即集团高管，部门经理/总监及业务板块管理团队成员，由董事局考核任免;

中层管理者由部门经理/总监及业务板块管理团队提名，报集团人力资源部考察任命;

基层管理人员由部门经理/总监及业务板块管理团队考察并向集团人力资源部报备任命。

所有干部都要接受各部门经理/总监及各业务板块管理团队的管理与使用。

要规范集团干部的任免与考察，干部任免与考察工作要公平、公正、有序的开展。 

各部门经理/总监及各业务板块管理团队对干部的推荐、选定、任免、考察的管理全过程要规范进行。当出现管理岗位空缺时，相关部门领导可以向人力资源部提出人员推荐建议。人力资源部根据岗位级别和职责组织人员进行筛选和考察，提出候选人员名单，报主管领导审批，并由人力资源部起草任免通知做出公示及备案。

各部门/各业务板块要将干部管理与使用作为重要工作和－把手工程。

八，财务监审与合理使用的关系;

财务监督与审计是集团财务管理部和资本监管部的重要职责;而资金合理使用是各部门及各业务板块的责任。

为了加强财务内部控制监督，维护公司资金财产安全，保证财务工作流程的良性运行，促进员工遵纪守法，监审人员应独立开展工作，依据《会计法》及公司相关的财务制度进行监审；监审人员的业务水平必须达到胜任岗位的要求，必须熟悉财务相关法律、法规及公司相关制度，同时要求具有遵纪守法，廉洁奉公，实事求是，忠于职守等职业操守。

集团财务管理部每月要对各单位进行月预决算，以确保不失控;资本监管部每月要依据国家有关会计法律法规及公司相关的财务及审计制度对各业务板块及财务部门的会计核算等业务进行事后核查监督审计。

审计中发现问题应及时反映，督促严格按照有关规定执行。

各业务板块要确保资金安全合理使用，增收节支，实行效益最大化。

九，考核激励与落实奖惩的关系;

兵法上说，“用赏贵信，用刑贵正。”从企业的实践来看，对员工进行管理激励与约束机制很有必要，必须坚持考核激励与奖惩相结合。

一个良好的奖惩制度首先要建立在员工相对表现基础之上的回报，简单的说，就是实际的业绩越好，奖励越高。只有这样的奖罚分明的制度才能够对员工创造出合适的激励。

十，统筹保障与协调配合的关系。

一要加强学习，创新工作方式，不辱使命，提高员工素质和工作水平；

二要充分发挥各部门职能作用，抓好统筹协调，加强管理，强化服务保障，为经营业务履职提供高效服务；

三要发挥各部门职能作用，承上启下，上情下达，当好参谋长、指挥员、总调度、后勤部长，不断提高工作能力；

四要加强综合协调，加强与各方的协调配合，统筹兼顾，做好日常工作，在统筹协调、高效运转、增强执行力和提高服务保障上下功夫，真正把工作做细做实 。