每年年底，大部分企业都要制定公司年度经营计划，各部门也要制定部门行动计划，财务会组织大家制定公司年度预算，笔者认为，要建立从战略到目标，从目标到计划，从计划到预算，从预算到绩效的五步方法，同时，财务预算和经营计划之间实现融合，每个方法要有标准模板和表单工具，提高目标管理效率。

　　一、战略分析到战略定位

　　首先，战略环境分析。一方面，高管采用PIMC模型检讨外部环境，即分析政治经济环境、产业趋势、市场规模和竞争对手，通过外部市场调查，锁定产品开发方向。另一方面，高管采用HMIFS模型检讨内部资源，即分析分析人力资源、物力资源、信息化、财务资源和结构业绩。

　　其次，总体战略定位。职能部门运用SWOT法分析内外部环境，包括强项、弱项、机遇及威协，识别内外部环境。同时，采用环境分析PESTLE法，即分析政治、经济、社会、技术、法律因素，识别风险和机遇，并策划应对措施，评价取得的效果。

　　最后，竞争战略定位。高管确定企业发展历程阶段，及对应需要解决的问题。比如业绩在1至3亿的企业处于成长期阶段，要解决的问题依次是管理体系、人力资源、市场开拓、产品研发和生产的问题。

　　二、制定中长期和年度目标

　　依据公司的战略规划，主要围绕销售业绩、利润和资金周转三方面展开，因此，确定销售结构业绩目标要依据检讨外部环境和内部环境，按产品、区域、渠道和客户预测，如分析产品业绩，按销量、销售额和毛利排行，找到发力的产品，客户和渠道，再聚焦产品客户和渠道，确定主打产品和主要客户，依据主打产品或主要客户，预测公司中长期目标业绩。

　　结构业绩决定公司战略，依据结构业绩分析，以产业趋势预测自然增长，以市场预测新区域增长，以产品分析预测新产品增长，以聚焦产品或客户预测抢占对手增长，从而制定年度经营目标。

　　公司目标要承接到部门，包括市场营销目标、研发管理目标、供应链管理目标、生产管理目标、人力资源目标和财务管理目标，形成部门目标，并在部门之间实行目标衔接，部门内部目标要分解到员工。

　　职能部门目标分解，市场营销目标分解为结构业绩构成、新客户开发数，市场占有率和帐款回收率等；研发管理目标分解为新品开发周期、老产品改良款数、样品准交率、样品成交率和设计降本等；供应链管理目标分解为订单准交率、来料齐套率、采购降本、库存周转率和帐物卡准确率等；生产管理目标分解为生产产值效率、生产完工达成率、制程合格率、生产损耗率和人均小时产值等；人力资源目标分解为价值创造、评价和分配机制的实施，人力资源质量、招聘达成率和员工流失率等；财务管理目标分解为预算控制、财务分析、经营项目核算和营业外收入申报等。

　　三、制定年度经营计划

　　公司目标确定后，可以制定年度经营计划，也是公司年度战略研讨环节，通过分析经营环境，调整战略定位，确定核心经营策略，明确技术研发方向，分析重大突破项目。

　　制定部门行动计划。包括部门经营/管理导向，年度主要预算目标及内部分解，年度主要目标达成行动计划，及资源需求与相关支持

　　公司年度经营计划整合。上年度主要目标完成预测与问题总结，公司年度经营计划和重点管理计划，及专项工作计划。

　　四、资源配置财务预算

　　资源配置包括，财务资源、人力资源、资产投资和相关支持，做好编制前的准备，召开编制启动会。各部门编制财务预算，然后，汇总平衡公司预算，如业务预算汇总、资本预算汇总、成本费用预算汇总、预算利润表、预算资金收支平衡表、预算资产负债表和各项预算指标汇总表。

　　审核预算，通常有格式审核、目标审核、计划审核和资源审核，通过预算对话会来沟通预算，达成一致意见。

　　五、实施绩效考核方案

　　考核的导向和指标选择。考核的战略导向性，目标和预算要对接考核，掌握

　　绩效考核的七大要素，如指标类型、指标权重、指标定义、目标值、考考评方式、考评周期和数据来源。

　　绩效考核走向绩效管理。设计绩效结果的运用，做好绩效沟通和面谈，进行绩效分析和绩效改进。必要时，举行绩效签字仪式，如通过年会召开，组织绩效签字。

　　综合上述，公司年度经营计划和预算的关键在于执行与控制，强调四点：第一、建立经营团队销售目标检讨和预测机制。召开月度行销会议，实行业绩和过程检讨、进行客户和竞争对手分析，制定销售预测。第二、建立重点计划检查机制。召开月度产销会议，检讨销售预估，检讨订单达成，检讨生产异常，分析产销与人效，分析物料供应，布局下月生产。第三、建立年度费用预算控制和月度资金预算控制机制。召开月度财务会议，分析结构业绩，分析成本费用，分析预算结果。第四、建立目标跟踪预警和定期经营分析机制。召开月度经营会议，检讨上月目标，布局下月计划。全面实现经营管控，做到分析与改进，对目标偏差要采取纠正措施。