前几天朋友听说我做长期激励自由顾问，立刻露出很诧异的目光，这不是应该法务做的事儿吗?之前类似的场景还出现过不止一次，这不是财务应该做的事儿吗，这不是董秘或证券部应该做的事儿吗？好像唯独不应该是人力资源做的事儿，似乎也是时候该升级一下认知，解释一下长期激励的搭建逻辑了。
长期激励在我看来大概可以分为三重内容，接下来我们来剖析一下这三重的内在逻辑关系。
第一重：方案层，或者叫做皮毛层，学好本层内容基本能够达到照猫画虎的水平。
方案层大致可以分为三个维度，分别为长期激励的内外运行原理、主要影响因素和方案设计步骤。
维度1：内外运行原理
长期激励的外在运行原理是基于现代企业制度下经营权和所有权分离的，下图可以看的非常清楚，在此不做详述。
长期激励的内在运行原理多少有点灰度，其实是利益机制与核心团队淘汰与轮换。下面可以借一个之前听过的段子给大家说明，希望马老师不会介意。
马云最初创业的时候特别会忽悠，大家都跟他一起干，这个时候利益关系会变得不是那么重要，十八罗汉一开始是自己给自己发工资的；
当马云忽悠不住人的时候，于是开始股权忽悠，比如好多公司给骨干或者员工持股，股权就变的特别重要，这时候利益机制即治理就比较重要了；很有可能这些都有了，但是你的管理决策是错的，前面这些东西白忽悠了，公司越做越亏，股权也废了不值钱，因为公司管理决策或者方向就错了，这种情况下你会发现做正确的事情是最重要的。比如马云一开始创业做的是中国黄页（95年）
当正确的事情做起来之后，你会发现原有的那波人不灵了，有些人要出局了，必须请职业经理人，经理人（蔡崇信等）请进来之后那么治理机制就开始起作用了，请什么样的经理人，如何去激励，接下来经理人做的事情是否靠谱，你需要一些治理机制去激励和约束，但职业经理人的作用不是按年来衡量的，所以需要长期激励去大浪淘沙。
维度2：主要影响因素
长期激励设计的主要影响因素可以分为九个维度，这儿大致可以解释一下人力资源可以操盘激励方案设计的问题，因为九大维度中有4+2*0.5个是跟人力资源相关的，具体的九个维度分别为：
1. 业务战略：业务战略决定了股权激励设计思路
2. 整体薪酬：股权激励是整体薪酬的一部分
3. 岗位架构：对岗位内涵的深入理解是方案设计前提
4. 绩效管理：绩效管理和股权激励相辅相成
5. 人员流动：离职条款和招聘预留资源
6. 税务影响：需要考虑各种监管环境下的税制
7. 财务影响：总薪酬成本和股权激励的财务摊销
8. 资本市场：资本市场中的经济周期将直接影响股权激励设计和效果（不可抗力）
9. 监管因素：需要考虑各种法律法规和政策
维度3：方案设计步骤
方案的主要设计步骤各个咨询公司大同小异，下面放张图就不做详细介绍了，在咨询做方案的过程中每个环节都非常重要，缺一不可，每个环节都能够决定咨询方案能否顺利交付成功。
第一重的方案层如果掌握好以上三个维度确实就可以照猫画虎，画出一套方案了。但中国还有一句老话叫做画虎画皮难画骨，为什么难画骨，这就涉及到第二重的东西了。
第二重：文化层，或者叫做筋骨层，文化层讲的不单单是企业文化，还包括公司的做事逻辑及很多刚性和柔性的东西。
我先给大家分别就企业文化和做事逻辑两个因素举两个例子，然后再分析一下文化层搭建的五大维度。
做事逻辑跟长期激励的关系：碧桂园与万科的项目跟投制度对比
在地产圈大家都知道碧桂园和万科的事业合伙人下的项目跟投制度，方案层几乎没有明显的差别，但碧桂园却频频被媒体曝光某某区域总裁年度分红过亿，并且这年收入过亿的并不是个例，至少不是个位数的职业经理人收入过亿。但万科怎么就一个都没有呢，甚至连收入过千万的似乎也凤毛麟角。
这就涉及到公司的做事逻辑了，在项目跟投制下万科追求的是大多数人能获得高于普通人的收益，碧桂园追求的则是少数人的盛宴。中庸之道没有问题，二八法则同样无可厚非。但几乎完全相同的激励方案导致了完全不同的收益结果，我们难道不需要考虑一下万科和碧桂园在战略执行及人力资本维度的差异有多大吗？你要学项目跟投制度，学的是万科还是碧桂园，还是自己的一套打法？这背后需要涉及到公司战略、业务执行、资源补给、兵马配置、文化机制等方方面面的东西。都做企业这么长时间了，各位大咖不会真以为拿过来一套项目跟投方案自己的企业就成碧桂园，成万科了吧。
企业文化就更容易理解了，众所周知华为和方太是中国晋商身股制的典型实践者，方太是百分百的照搬了身股制的搭建模式，先推行儒家文化，推行了十年把方太推到了行业第一的位置，后2010年左右推行身股制度，次年的业绩翻了一倍。但茅仲群先生似乎更看重自己搭建的企业文化，有所不为方能有所为，身股激励反而成了水到渠成的事儿。华为在文化机制上推行的是狼性文化，在狼性文化的基础上孵化出了大量奋斗者，在大量奋斗者的基础上搭建了华为虚拟受限股。试想给各位企业家一套一模一样的华为激励制度，没有奋斗者的群体，机制能发挥作用吗？没有狼性文化的长期推行，哪儿来的大量奋斗者。似乎应该首先推行狼性文化，但敢问各位看官自己是任正非吗？如果你的风格更像宁高宁或者茅仲群呢，想象一下中粮或者方太推行狼性文化后会变成什么样子？这其实已经涉及到第三重的内容了。
接下来我们从佛学到角度阐述一下企业文化层的五大维度：僧、庙、经、戒、式。
僧的维度：众所周知，三大宗教传承千年，我们一眼就能看出谁是佛教徒，谁是基督徒。而具体到企业中，通过相处我们也可以很快辨识谁是华为的员工，谁是阿里的员工，为什么？知名的企业其实大概都有自己标配的员工画像，在里面时间长了也就自然成了华为人、阿里人或者海航人。如果一家企业连自己的员工应该长成什么样子都不清晰，我们很难相信公司会有比较好的未来。
庙的维度：但凡做的比较好的企业基本都非常在意自己公司庙的维度，不管华为、阿里还是谷歌、IBM，他们在全球各地开设的任何一家公司都会像佛教寺庙那样有清晰的辨识度，员工不管是去中国还是丹麦或者非洲的华为公司都会立马感受到华为的氛围，不管是办公场所还是公司logo，也只有庙的维度的统一才能让员工不断的暗示自己是华为人，阿里人，才能不断的以公司对标配员工画像的标准来要求自己。
经的维度：经的维度就是规章制度，不管是财务管理制度、招采管理制度抑或是绩效管理制度、招聘管理制度其实都是希望我们能够照章办事，有法可依，如果没有完善的规章制度，企业的僧也就没法正常念经了。当一家公司管3个人的行政总监跟管300人的研发总监一个薪酬标准，当公司缺乏绩效考核标准，只是凭领导喜好来判定谁是优秀员工，谁该被淘汰的时候，哪怕是全球最牛的咨询公司设计的最好的长期激励方案能落地吗？
戒的维度：戒的维度跟经是相对应的，其实我觉得戒还要放在经的前面，也就是有所不为才能有所为。大家都知道西游记中的猪八戒是八戒，但却很少人知道唐僧是三千戒，职位越高，责任越大，戒律自然也需要越多。当一家公司没有自己的戒律，老板可以肆意毁约，高管层各怀鬼胎，员工层小动作不断，即使因为某些特殊因素让企业做的风生水起，但谁会相信这种氛围下老板的各种承诺，更不用说绑定若干年的长期激励方案了。
式的维度：式的维度倒是跟企业文化会有重合的部分，这里讲的更多是仪式感，比如公司的年度十佳员工，十佳新人，优秀团队之类的，当员工只有把这些精神维度的荣誉看的很重的时候，公司的向心力才会更强，至于原因大家可以想象一下员工完全不看重这些东西只跟企业谈钱是一个什么景象。
对比一下这五大维度，想一下方案层是不是只是皮的概念？我们可以把这五大维度看成是搭建企业内部长期激励及合伙人体系的骨的层面，骨之不存，皮毛焉附？
在讲第三重内容之前明确一个概念，我文章中一直讲的是长期激励而不是股权激励，股权激励虽然属于长期激励的一种，其聚焦的本质是股票市场；比如身股激励是完全不同于股权激励的另一套长期激励体系，其聚焦的主体是核心团队，也就是人的因素。
第三重：思维层，或者叫做老板思维，为什么不叫战略层，因为对于大多数公司而言老板的战略就是公司战略，但老板的思维远不止公司战略这么简单。
为什么说老板思维远不止公司战略，既然都讲到这儿了，就讲点更干货的东西。说实话战略这个词儿太虚，很多企业的战略是压根落不下去的。原因大致有三类：第一类，有的公司做战略其实就是老板手中的一张牌，用来忽悠员工用的，压根没想过真正落地的事儿；第二类，公司的战略确实是想落地，但市场变化太快，管理水平又跟不上，老板力不从心，这个可能是相当一部分企业战略无法落地的对外解释；第三类，公司制定了战略，也踏踏实实的在做战略落地，有的把企业做起来了，有的做到最后发现战略定错了，企业也就黄了。所以与其研究一个刻板的战略，还不如把企业一把手给多研究一下来的实在，毕竟企业是企业家的企业，而不是战略的企业。
在投资界大家有一个共识，投资企业很大程度上是投人，这个人就是企业的创始人。而在企业搭建长期激励体系的层面，最核心的因素也是企业的创始人，因为长期激励是创始人手中的开疆拓土的兵器，但兵器必须趁手才行。我们不难发现，长期激励体系搭建的很好的企业也都有一个性格鲜明的创始人，比如华为的任正非和他的虚拟受限股，阿里的马云和他的P股合伙人制，海尔的张瑞敏和他的人单合一等。人单合一是张瑞敏最趁手的兵器，但你把人单合一放到任正非的华为试试？你把马云的湖畔合伙人放到华为试试？
长期激励最本质的目的是让最牛的一批人愿意在你的平台上投入自己的资金、精力和时间，通过征战市场实现打土豪分田地的目的。但在此之前企业的老板需要先剖析自己，自己是更像孙权、曹操还是刘备，如果连自己的风格都没搞清楚，就想接别人的一套体系实现自己的蜕变，那真的只能是靠上天眷顾了。
企业家搞清楚自己的定位后还需要把公司的内功夯实，只有企业家的神加上企业内功的骨做支撑，方案层的东西才能够有所依附，落地生根。