为期两天红领集团学习与观摩，诸多企业家感受到不一样的红领。师门CEO刘宣德先生于6月初对红领集团进行了参观学习。

“大数据时代给了我们制造业一个非常好的超车的机会，红领经过十多年的努力，已经证明了大数据可以帮助我们传统的制造企业真正的转型升级。” 2016年12月，山东红领集团总裁张蕴蓝在北京某论坛上的公开演讲，道出了红领集团的转型秘密。

一家传统的制衣流水线用13年时间，拿3000人工厂当实验室，投入三个亿改造成一座信息化的大规模定制工厂。可以说，红领模式堪称是互联网时代制造业与电子商务有机结合经营的典范，实现了实体经济与虚拟经济的深度融合。

红领的成功转型离不开的是互联网思维，更准确的说是其成功转型离不开社群化运营思维。何为社群？简单的说就是这个群体的人都因为同一个利益点而聚集在一起，这就是对社群最直白的理解。红领集团就是一个大的社群，热衷于西服的个性化定制的客户群体而形成的一个大的社群。

为什么红领要去做企业社群化运营？

红领社群化的缘起

红领原来的客户服务部更像“投诉部”，是客户情绪的垃圾场；因为没有实权，客服部很难调动其他部门来满足消费者需求，难免出现“踢皮球”、“扯皮”现象。为了消除这一现象，真正从客户利益出发张代理首先在客服部上动了第一刀，让客服部成为客户需求的唯一入口，其他部门必须无条件服从。这样消费者的需求反馈可以直通无阻地进入流水线，即时反馈即时调整。

企业社群化中的“源点”——消费者的需求

张代理把原来利润最高的大客户移交给客服部运营管理，使其成为实权部门。调整后，客服部汇聚顾客的所有需求，可向集团的任何部门的任何岗位点对点下达指令，让顾客的需求直接传达给节点员工而非部门主管，客服部因事找岗，需要时主管为员工提供支持。

张代理提出了以消费者为中心的“源点论”，他说：“源点就是消费者需求，企业所有的动作都要围绕消费者需求进行，这是公司永恒不变的发展战略。只有点对点，端对端，去掉中心环节，直击消费者需求，才能把效率做到最高。”

围绕“源点”做考核——组织社群化

在考核上，当任务完成后，需求部门会给任务完成部门的主管打分，部门主管再根据打分情况对部门员工进行考核，即点对点机制下的部门主管负责制。

从客服部开始，红领各部门以业绩、客户满意度为考核标准，落实在数据驱动上就是业绩的增长和回款情况，源点论就这样成一个闭环。
这种点对点的高效率、扁平化节点管理模式经过一年的运营，有些部门的效率提升了90%，管理成本大幅降低。

组织再造：以节点管理为核心 

“个性化是标准化的最高境界，把标准化的点都分到不能再分了，就是最高境界的个性化。我们不靠人靠系统，不靠自律靠体系。” 

为配合商业和制造模式的颠覆性变革，红领自身做了重大的改变

首先，红领全面整合和清除冗余部门，将原有的30多个部门整合为六大中心进行协同管理：供应链中心、生产中心、客服中心、财务中心、信息中心、人力资源中心。“由原来的层级化管理转变为平台化的管理，实现无障碍的点对点。

同时，红领还建立了以客服中心为神经中枢的管理模式客户的所有需求全部汇集至客服中心，客服中心点对点直接下达指令，调动公司所有资源进行满足。“客服中心的每个节点对外代表红领集团、对内则代表客户需求。”红领集团客服中心总监李海滨说。以客服为神经中枢的管理模式消除了中间层级，将客户需求与公司能力之间的“墙”全部拆除，真正做到了以客户为中心。与以简化结构、以客服中心为中枢的管理结构相匹配的是建立以节点管理为核心的管理模式。

“在红领，所有工作都是点对点。董事长、总裁都很少签字，我也不多。” 红领集团副总裁李金柱说，“职位依然存在，但职能已经转变。管理者更多承担的是服务和支持工作，建体系和流程。节点管理体系不会自动运行，需要管理者去推动，同时考察体系运行的健康状态，管理者需要根据企业内外部环境的变化持续完善管理体系和流程，消除运行过程中的瓶颈和障碍。” 

节点管理模式的核心是标准化、规范化和体系化，把每个点需要员工用经验和能力去解决的问题通过系统全部解决，每个岗位的权限非常清晰，员工只需要操作执行即可，但在每个岗位工作的员工有义务发现问题并反馈。 

社群化的运营思维并不是红领的首创，但红领是将社群化的运营思维应用的最好的。而师门直播则是一个致力于各大企业像红领一样成功利用社群的运营模式实现企业业绩高效提升的直播平台。

与其说师门直播是一个商务直播综合服务平台，不如说师门直播就是让企业单位用社群化的思维更好的完成转化，实现收益大幅增长。

直播+社群是师门直播的一大核心特色。社群营销是一种很好的营销方式，但是缺乏有效的传播途径。而社群营销与直播结合可以很好的解决问题。

商务直播不多，真正关心企业核心利益的直播更少。师门直播就是其中一个。